Gestionar el contrato, los informes y el cierre

1Cumplimiento

• Subvencionabilidad de los gastos: dentro del período del contrato, previstos en el presupuesto, reales, justificados con documentos originales.
• Adquisiciones: umbrales y procedimientos del donante (número de cotizaciones, licitación), comité de adquisiciones, ausencia de conflicto de intereses.
• Verificación de las listas de sanciones para proveedores y socios, según los requisitos del donante.
• Visibilidad: logotipos y menciones exigidos, salvo cuando la seguridad impone la discreción (a negociar por escrito).
• Subsubvenciones: las normas del donante también se aplican a los socios; prevea un acuerdo escrito, una evaluación de capacidad y un seguimiento financiero.

2Seguimiento presupuestario y enmiendas

Cada mes, compare los gastos reales con el presupuesto (informe «presupuesto frente a real», BvA) por línea y calcule la tasa de ejecución en relación con el tiempo transcurrido. Los donantes suelen autorizar transferencias entre líneas hasta cierto porcentaje (a menudo del 10 al 20 % según el contrato); por encima, se necesita una enmienda escrita y aprobada antes del gasto.

Si el proyecto se retrasa, solicite una prórroga sin costo adicional (no-cost extension) con bastante antelación a la fecha de finalización, a menudo al menos un mes antes según el contrato, explicando los motivos y el nuevo calendario.

3Informes, auditoría y cierre

• Informes narrativos: resultados en relación con los indicadores, desviaciones explicadas, historias de cambio, desafíos y lecciones aprendidas.
• Informes financieros: gastos por línea, coherentes con la contabilidad y con el informe narrativo.
• Auditoría: archive los justificantes por línea presupuestaria desde el principio; una auditoría se prepara todos los días, no la víspera.
• Cierre: últimos pagos, inventario y transferencia de los equipos según las normas del donante, informe final, reembolso de los fondos no utilizados, archivo de los documentos durante el período exigido por el contrato (a menudo 5 años o más).

4Poner en marcha una subvención: la matriz de cumplimiento y la reunión de lanzamiento

La mayoría de los costes rechazados en auditoría tienen su origen en las primeras semanas: una cláusula del contrato que nadie leyó, un procedimiento de adquisición no adaptado al umbral del donante, una imputación salarial decidida sin hoja de tiempo. La puesta en marcha de una subvención es, por tanto, una operación en sí misma, con sus productos y sus responsables.

Paso 1: leer el contrato según el orden de prelación de los documentos

Un acuerdo de subvención se compone de varios documentos: las condiciones particulares, las condiciones generales, la descripción de la acción (la propuesta aprobada), el presupuesto y, a menudo, anexos sobre adquisiciones, visibilidad, informes o protección de datos. El contrato precisa el orden de prelación en caso de contradicción; las condiciones particulares prevalecen en general sobre las condiciones generales. Leer primero las condiciones particulares: contienen las excepciones negociadas, las fechas, los importes, las modalidades de desembolso y las condiciones especiales.

Paso 2: construir la matriz de cumplimiento

El oficial de subvenciones extrae todas las obligaciones en una única tabla, compartida con programas, finanzas, logística y recursos humanos. Cada obligación tiene un responsable y un plazo.

En el caso de la financiación estadounidense, estas obligaciones se derivan en gran medida de la Uniform Guidance: aprobación previa de las transferencias entre categorías de costes directos cuando su importe acumulado supera el 10 % del presupuesto total aprobado y la parte federal supera el umbral de adquisición simplificada; posibilidad para el beneficiario de una única prórroga de 12 meses como máximo sin aprobación previa, salvo exclusión, que debe notificarse al menos 10 días naturales antes del final; cierre y liquidación de las obligaciones en los 120 días siguientes al final del periodo; conservación de los justificantes durante tres años a partir de la entrega del informe financiero final, salvo excepciones.

Paso 3: configurar los sistemas

• Código de proyecto y códigos presupuestarios en el programa contable, con una tabla de correspondencia entre el plan de cuentas de la organización y las líneas del presupuesto del donante.
• Expediente de la subvención (grant file) electrónico y físico, con una estructura de carpetas fija: contrato y enmiendas, correspondencia, informes, presupuesto y seguimiento, adquisiciones por expediente, personal, socios, auditoría.
• Plan de adquisiciones para toda la duración, que agrupe las necesidades para aplicar el procedimiento correcto y evitar el fraccionamiento de los pedidos.
• Plan de contratación y contratos del personal alineados con las fechas del proyecto; porcentajes de imputación comunicados a cada persona.
• Calendario de obligaciones integrado en la agenda del equipo: informes, revisiones mensuales, inventarios, plazos de las enmiendas.

Paso 4: la reunión de lanzamiento

Reúne durante media jornada al jefe de proyecto, los responsables técnicos, finanzas, logística, recursos humanos, MEAL y los socios. Orden del día tipo: presentación de la lógica de intervención y de las metas; lectura comentada de la matriz de cumplimiento; presupuesto línea por línea con los responsables de cada línea; plan de adquisiciones y de contratación; plan de seguimiento y calendario de informes; riesgos y medidas; funciones de los socios y normas transmitidas en cascada; preguntas pendientes que deben aclararse con el donante. El acta, firmada, se incorpora al expediente de la subvención.

Una norma que no se ha explicado al logista de la base no se aplica. El cumplimiento se juega en el terreno, en las compras, las hojas de tiempo y las listas de distribución, no en el despacho del oficial de subvenciones.

5Seguimiento presupuestario mensual, previsiones y modificaciones del contrato

El informe de presupuesto frente a gasto real solo tiene valor si va acompañado de una previsión hasta el final del proyecto y de una decisión. Una tabla que constata desviaciones sin proyección ni acción es un documento de archivo, no una herramienta de gestión.

El ciclo mensual de revisión

1. D+5 tras el cierre del mes: cierre contable del mes, imputación de todos los gastos, incluidos los de las bases y los socios cuando sea posible.
2. D+8: finanzas elabora el informe por línea: presupuesto total, gasto del mes, gasto acumulado, tasa de ejecución, compromisos (órdenes de compra emitidas y no pagadas), saldo.
3. D+10: el jefe de proyecto y cada responsable de línea completan la previsión de gastos hasta el final, mes a mes, a partir del plan de trabajo real.
4. D+12: reunión de revisión presupuestaria (programas, finanzas, oficial de subvenciones): análisis de las desviaciones, decisiones, necesidades de enmienda.
5. D+15: acta de las decisiones y actualización del plan de tesorería.

Los indicadores que hay que seguir

El cruce entre ejecución física y ejecución financiera es el más revelador: un 80 % del presupuesto de una línea gastado para un 40 % de los productos realizados indica un coste unitario subestimado, pérdidas o una imputación errónea.

Elegir la respuesta adecuada a una desviación

Redactar una solicitud de modificación convincente

• La constatación: qué ha cambiado, con datos (precios, acceso, calendario, necesidades).
• El efecto: sobre las actividades, las metas, el presupuesto y el calendario.
• La propuesta: los cambios precisos, línea por línea, con una tabla de presupuesto inicial, presupuesto revisado y diferencia, y el marco lógico revisado si es necesario.
• Las medidas ya adoptadas para limitar el efecto.
• La fecha de efecto deseada, siempre posterior a la aprobación para los gastos nuevos.

Al donante no le gustan las sorpresas. Una desviación anunciada pronto, con un análisis y una propuesta, se acepta casi siempre; la misma desviación descubierta en el informe final se convierte en un coste no elegible.

6Ejemplo completo: revisión presupuestaria del mes 8 y decisiones

Contexto: el proyecto de transferencias monetarias y WASH de la ONG ficticia «Terre Commune» en Kalembo (presupuesto directo de 695 250 USD a 12 meses, presentado en el día 2) llega al final del mes 8, es decir, al 66,7 % del tiempo transcurrido. El contrato (ficticio) autoriza transferencias entre rubros sin acuerdo previo dentro del límite del 15 % del importe de cada rubro, siempre que el total y los objetivos no cambien; toda solicitud de prórroga debe llegar al donante al menos un mes antes de la fecha de finalización.

Los hechos del trimestre

• Los tres ciclos de transferencias monetarias han terminado (meses 3 a 5): el rubro está ejecutado al 100 %, como estaba previsto.
• El aumento legal del salario mínimo en el mes 5 llevó a revalorizar un 8 % la escala del personal nacional.
• El precio del combustible ha subido un 30 % desde el mes 3 (de 450 a 585 USD por vehículo y por mes).
• El primer contratista solo rehabilitó 4 de los 10 pozos; su contrato se rescindió por incumplimiento, conforme a sus cláusulas. Un nuevo contratista, seleccionado mediante licitación, ofrece 6 800 USD por pozo en lugar de 6 500 y se compromete a terminar en el mes 11.
• Los kits de higiene se compraron a 19 USD en lugar de 22 gracias a una licitación agrupada.

El informe de presupuesto frente a gasto real con previsiones (USD)

El análisis

• La ejecución global del 80,8 % para el 66,7 % del tiempo no es en sí una alerta: las transferencias, que representan el 46 % de los costes directos, se concentraron en los meses 3 a 5. Sin las transferencias, la ejecución es de (562 070 − 318 150) / (695 250 − 318 150) = 243 920 / 377 100 = 64,7 %, coherente con el tiempo transcurrido.
• Personal (+6 400): efecto de la revalorización legal del 8 % del personal nacional a partir del mes 5. Causa externa, documentada por el texto oficial.
• Transporte (+2 700): efecto del aumento del combustible. Cálculo del gasto real: alquiler 2 × 8 × 1 800 = 28 800; combustible 2 × (2 × 450 + 6 × 585) = 8 820; almacenamiento 8 × 400 = 3 200; total 40 820. Previsión: alquiler 14 400, combustible 2 × 4 × 585 = 4 680, almacenamiento 1 600, total 20 680.
• WASH (−2 700): ahorro de 4 500 en los kits (1 500 × 3 USD) absorbido en parte por el sobrecoste del nuevo contratista (6 × 300 = 1 800). La ejecución del 54,9 % se explica por el retraso de los pozos; la previsión (6 pozos a 6 800, es decir, 40 800, más 2 700 de capacitación de los comités y 800 de análisis) supone que se cumple el nuevo calendario.
• Riesgo principal: no es financiero sino programático. Si los pozos no se terminan en el mes 11, no se alcanzará el indicador de acceso al agua y una parte del rubro WASH quedará sin gastar.

Las decisiones de la revisión

Proyección tras las decisiones: personal 163 600 (+3 600, es decir, +2,3 %), transporte 56 730 (−2 070, es decir, −3,5 %), WASH 101 400 (−2 700, es decir, −2,6 %), demás rubros sin cambios. Total proyectado: 701 650 − 2 800 − 4 770 = 694 080 USD, es decir, 1 170 USD por debajo del presupuesto directo. Todas las desviaciones se mantienen dentro del límite del 15 % por rubro y no se supera el total: no hace falta ninguna enmienda presupuestaria, pero las transferencias se explicarán en el informe final. Los costes indirectos, calculados al 7 % de los costes directos reales, serán del orden de 694 080 × 0,07 = 48 585,60 USD.

Lo que muestra el ejemplo: una sobreejecución proyectada se trata con decisiones de gestión documentadas, tomadas cuatro meses antes del final, y no con imputaciones de fin de año. La revisión también identificó que el verdadero riesgo era programático, algo que una simple tabla de ejecución no habría revelado.

7Gestionar las subvenciones subsidiarias y los socios implementadores

Cuando una organización transfiere una parte de su subvención a un socio, sigue siendo jurídicamente responsable ante el donante de la totalidad de los fondos. Un coste no elegible en el socio se convierte en un coste no elegible para la organización líder. Al mismo tiempo, los compromisos de localización obligan a tratar al socio como un actor de pleno derecho, no como un subcontratista. La gestión de las subvenciones subsidiarias consiste en conciliar ambas exigencias.

El ciclo de la subvención subsidiaria

1. Evaluación del socio antes de la firma (véase el día 1) y clasificación por nivel de riesgo.
2. Acuerdo de subvención subsidiaria que transmite por escrito las obligaciones del donante (cláusulas llamadas «en cascada»): elegibilidad, adquisiciones, visibilidad, verificación de sanciones, salvaguardia, notificación del fraude, informes, auditoría, conservación de los justificantes, derecho de acceso del donante y de sus auditores.
3. Presupuesto del socio, con sus gastos generales y su propia nota presupuestaria.
4. Reunión de lanzamiento conjunta en la que se repasan las normas con el equipo financiero y logístico del socio.
5. Desembolsos por tramos vinculados a la justificación de los gastos anteriores y al plan de tesorería.
6. Seguimiento financiero y programático proporcional al riesgo.
7. Cierre: informe final, conciliación, reembolso de los saldos, transferencia de los activos, auditoría si está prevista.

Proporcionar el control al riesgo

Estas frecuencias son indicativas; retoman la lógica del método HACT y de los fondos mancomunados de país, que modulan tramos, informes y controles según el nivel de riesgo.

La visita de seguimiento financiero

Dura uno o dos días y sigue una lista de verificación: conciliación entre el libro mayor del proyecto, los extractos bancarios y el último informe financiero; verificación de una muestra de gastos (justificante original, aprobación, conformidad con las normas de adquisición, imputación correcta, prueba de recepción); control de las hojas de tiempo y de las nóminas del personal imputado; inventario físico de los equipos; arqueo de caja en presencia del cajero; revisión de las listas de distribución y cotejo con los informes narrativos; entrevista sobre las dificultades. El informe de visita enumera las constataciones, las recomendaciones, los responsables y los plazos, y la visita siguiente empieza por su verificación.

Un socio que no justifica un anticipo desde hace dos trimestres no recibe el tramo siguiente mientras una visita no haya aclarado la situación. Seguir desembolsando para no bloquear las actividades convierte un retraso administrativo en un riesgo financiero para ambas organizaciones.

Lo que una buena alianza exige de la organización líder

• Desembolsar los tramos a tiempo: un retraso en los desembolsos de la organización líder es una causa frecuente de los retrasos del socio y, después, de sus irregularidades.
• Financiar los gastos generales del socio, conforme a la orientación del IASC de 2022, y no imponerle exigencias más pesadas que las del donante.
• Asociar al socio a los intercambios con el donante y mencionarlo en los informes.
• Fijar con él un plan de fortalecimiento de capacidades orientado al acceso directo a la financiación y medir sus progresos.

8Informes, auditoría y cierre: método y calendario

El informe final: ante todo, coherencia

El informe narrativo y el informe financiero se leen juntos. Un auditor o un oficial de programa verifica sistemáticamente: que las actividades declaradas como realizadas tienen gastos correspondientes, que las subejecuciones se explican por actividades reducidas o por ahorros documentados, que las metas alcanzadas son coherentes con las cantidades compradas y distribuidas, y que se retoman las desviaciones anunciadas durante el proyecto. Las cifras del informe financiero deben conciliarse con la contabilidad y cada transferencia entre rubros debe explicarse.

El calendario de cierre

Los plazos exactos dependen del contrato. En la financiación estadounidense, la entrega de los informes finales y la liquidación de las obligaciones se realizan en principio en los 120 días siguientes al final del periodo. En la Unión Europea, el convenio fija el plazo de entrega del informe final y la duración de la conservación de los justificantes, que se cuenta a partir del pago del saldo.

Preparar y vivir una auditoría

• Antes: conciliar el informe financiero con el libro mayor; verificar que cada gasto tiene sus justificantes completos (solicitud de compra, ofertas, acta, orden de compra, albarán o acta de recepción, factura, prueba de pago); reunir las hojas de tiempo, los contratos, las listas de distribución firmadas, los registros de activos; preparar una lista de las desviaciones conocidas con su explicación.
• Durante: designar un interlocutor único, una sala y un registro de las solicitudes del auditor con fechas de respuesta; entregar solo copias, dejar constancia de los documentos entregados; responder con hechos.
• Después: responder al proyecto de informe dentro del plazo, punto por punto, aportando nuevos justificantes cuando existan; elaborar un plan de acción para cada recomendación, con seguimiento por parte de la dirección.

Las constataciones de auditoría más frecuentes

Un coste rechazado lo reembolsa la organización con sus fondos propios. Una cartera de varias subvenciones puede generar así una deuda importante que amenace la supervivencia de una ONG nacional sin reservas.

Fraude y notificación

Todos los grandes donantes exigen una información rápida en caso de sospecha de fraude, corrupción, desvío o explotación y abuso sexuales. En la Unión Europea, la Oficina Europea de Lucha contra el Fraude (OLAF) puede investigar los fondos de la Unión; en la financiación estadounidense, la Uniform Guidance obliga a comunicar por escrito a la agencia y a su oficina del inspector general la información creíble sobre determinadas infracciones. La buena práctica: una política escrita, un canal de denuncia protegido, una investigación interna dirigida por personas capacitadas e independientes del servicio afectado, la preservación de las pruebas y la información al donante en cuanto exista una sospecha fundada, sin esperar a las conclusiones.

Notificar un fraude no es reconocer un fracaso, sino demostrar que el sistema de control funciona. Los donantes sancionan con mucha más dureza un fraude ocultado y descubierto por otros que un fraude notificado y tratado.

9Variaciones según el contexto y mirada del auditor

Errores frecuentes en la gestión del contrato

• Gastar deprisa al final del proyecto para evitar reembolsar: las compras masivas del último mes son el blanco preferido de los auditores y de los oficiales de programa.
• Solicitar una prórroga demasiado tarde: una solicitud fuera de plazo puede rechazarse, y las actividades no realizadas se convierten en compromisos incumplidos.
• Modificar sin formalizar: un acuerdo dado verbalmente o por un mensaje informal de un oficial de programa no protege a la organización; obtener una confirmación escrita que haga referencia al contrato.
• Olvidar al socio: sus gastos no verificados son los de la organización.
• Informes narrativo y financiero redactados por separado: las incoherencias generan preguntas y retrasos en el pago del saldo.
• Archivos dispersos: la salida de un contable hace imposible una auditoría si los justificantes no están clasificados por expediente y por línea.

Lo que observa el auditor o el oficial de programa

• La pista de auditoría: ¿se puede seguir un gasto desde la línea presupuestaria hasta el justificante y el beneficiario final?
• La segregación de funciones en cada transacción importante.
• Los gastos de final de proyecto, los equipos comprados tardíamente, los pagos importantes en efectivo.
• La coherencia entre realizaciones y gastos: cantidades compradas, distribuidas y en existencias.
• El tratamiento de las recomendaciones anteriores: una recomendación no aplicada de una auditoría a otra es una señal grave.
• El cumplimiento de los compromisos en materia de salvaguardia y rendición de cuentas: registro de quejas, tramitación y plazos.

10Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «Acaba de recibir un contrato firmado. ¿Qué hace la primera semana?»

Una respuesta sólida describe la lectura de las condiciones particulares y luego de las generales, la construcción de una matriz de cumplimiento con responsables, la configuración de los códigos contables y del expediente de la subvención, los planes de adquisiciones y de contratación, y la reunión de lanzamiento con todas las funciones y los socios. Menciona los puntos que deben aclararse por escrito con el donante.

2. «En el mes 8 de 12, su presupuesto está ejecutado al 80 %. ¿Es un problema?»

El candidato no responde con un sí o un no: distingue los gastos puntuales previstos (transferencias, compras agrupadas) de la ejecución regular, pide la proyección al cierre por línea, la compara con la ejecución física y propone decisiones documentadas. Menciona la flexibilidad contractual y el umbral a partir del cual se necesita una enmienda.

3. «Un socio no ha justificado un anticipo desde hace seis meses. ¿Qué hace?»

La persona candidata suspende los desembolsos siguientes, organiza una visita de seguimiento financiero, establece los hechos (retraso administrativo, dificultad de capacidad o irregularidad), fija un plan con plazos, informa al donante si existe un riesgo de pérdida y activa el procedimiento de notificación en caso de sospecha de fraude. También analiza la parte de responsabilidad de la organización líder (retrasos en los desembolsos, acompañamiento insuficiente).

4. «Un auditor rechaza 35 000 USD de gastos. ¿Cómo reacciona?»

Analiza cada constatación, aporta justificantes complementarios cuando existen, impugna por escrito los rechazos infundados, acepta los demás y prevé su reembolso con fondos propios, y luego pone en marcha medidas correctivas para evitar que se repitan, con seguimiento por parte de la dirección. Nunca imputa el importe rechazado a otra subvención.

5. «¿Cómo prepara una solicitud de prórroga sin coste?»

Describe la decisión anticipada a partir de la proyección, el respeto del plazo contractual, una solicitud motivada (causas documentadas, medidas ya adoptadas), un plan de trabajo y un presupuesto revisados que muestren que los fondos restantes cubren el periodo adicional, y la actualización de la matriz de cumplimiento y de los contratos del personal.

6. «¿Qué documentos deben figurar en un expediente de compra conforme?»

Solicitud de compra aprobada, procedimiento correspondiente al umbral, ofertas recibidas, tabla de evaluación y acta del comité, declaraciones de ausencia de conflicto de intereses, verificación de las listas de sanciones, orden de compra o contrato, albarán o acta de recepción, factura, prueba de pago e inscripción en el registro de activos cuando proceda.

Referencias clave

• Condiciones generales y modelo de convenio de subvención de la ayuda humanitaria de la Unión Europea, anexos relativos a las adquisiciones y a la visibilidad: ECHO.
• Código de Reglamentos Federales de los Estados Unidos, título 2, parte 200 (Uniform Guidance), en particular las disposiciones sobre revisiones presupuestarias, adquisiciones, cierre, conservación de documentos y comunicación obligatoria.
• Directrices globales de los fondos mancomunados de país y marco de rendición de cuentas operacional (auditorías, verificaciones puntuales, seguimiento): OCHA.
• Marco del método armonizado de transferencias en efectivo (HACT) y guías de las actividades de aseguramiento: agencias de las Naciones Unidas.
• Normas Internacionales de Auditoría (NIA) y norma sobre encargos de procedimientos acordados (NISR 4400), utilizadas para las verificaciones de gastos.
• Norma Humanitaria Esencial en materia de calidad y rendición de cuentas (CHS), compromisos sobre la gestión responsable de los recursos.
• Orientación del IASC sobre la provisión de gastos generales a los socios locales y nacionales (2022) y compromisos del Grand Bargain.
• Guía PMD Pro: capítulos sobre la ejecución, el seguimiento y el cierre de los proyectos.