El ciclo de la subvención y los donantes

1¿Quién financia la acción humanitaria?

• Donantes institucionales públicos: la Comisión Europea (ECHO para la ayuda humanitaria), las agencias de cooperación de los Estados (por ejemplo, el FCDO en el Reino Unido, Asuntos Mundiales Canadá, la cooperación alemana o suiza).
• Agencias de las Naciones Unidas que subcontratan a ONG socias (ACNUR, UNICEF, PMA…).
• Fondos mancomunados: los fondos humanitarios de país gestionados por OCHA (CBPF), abiertos a las ONG nacionales, y el CERF a nivel mundial (reservado a las agencias de la ONU).
• Fundaciones y sector privado: más flexibles, a menudo más pequeños.

Cada donante tiene sus prioridades geográficas y sectoriales, sus formatos y sus normas. Leer la estrategia anual del donante (por ejemplo, el plan humanitario de ECHO para un país) es el primer paso.

2El ciclo de la subvención

1. Vigilancia e identificación: convocatorias de propuestas, diálogo con el donante, reuniones de clúster.
2. Diseño: nota conceptual y, después, propuesta completa y presupuesto.
3. Negociación y contrato: preguntas del donante, revisiones, firma del acuerdo de subvención.
4. Arranque: reunión interna de lanzamiento (kick-off) en la que se relee el contrato línea por línea.
5. Ejecución y seguimiento: actividades, seguimiento presupuestario, informes intermedios.
6. Cierre: informe final narrativo y financiero, auditoría, archivo.

3Evaluación de capacidad (due diligence)

Antes de financiar, sobre todo a una ONG nacional, el donante o la agencia socia evalúa la capacidad de la organización. Prepare con antelación un expediente con: estatutos y registro legal, organigrama y junta directiva, estados financieros y últimos informes de auditoría, manual de procedimientos (finanzas, adquisiciones, recursos humanos), políticas de protección (PEAS, salvaguarda de la infancia, lucha contra el fraude y la corrupción), referencias de proyectos anteriores.

La localización: en 2016, con el Gran Pacto (Grand Bargain), los grandes donantes y agencias se comprometieron a transferir al menos el 25 % de los fondos humanitarios a los actores locales y nacionales, de la forma más directa posible. Un expediente de capacidad sólido es la clave para beneficiarse de ello.

4Cartografía detallada de los donantes: instrumentos, normas y lógicas

Conocer el nombre de los donantes no basta. Un oficial de subvenciones con experiencia sabe, para cada uno, qué instrumento jurídico utiliza, quién puede acceder a él, qué normas financieras se aplican, a qué ritmo llega el dinero y qué busca realmente «comprar» el donante. Estas diferencias determinan la viabilidad de un proyecto mucho antes que la calidad de su redacción.

Las grandes familias y sus instrumentos

El buen reflejo: para cada donante objetivo, elaborar una ficha de dos páginas que resuma el instrumento, la elegibilidad, los topes, la flexibilidad presupuestaria, el calendario, las modalidades de desembolso, las obligaciones de informes y de auditoría, y las prioridades geográficas y sectoriales del año. Esta ficha se actualiza con cada nueva estrategia anual y se comparte con las áreas de finanzas y de programas.

Financiación directa, intermediada y en cascada

Una misma suma puede llegar al terreno por varios caminos: directamente del donante a la ONG, a través de una agencia de la ONU, de un fondo mancomunado o de una ONG internacional que otorga una subvención subsidiaria a un socio nacional. Cada intermediario añade costes de gestión, plazos y exigencias de presentación de informes, pero también apoyo y reparto de riesgos. El Grand Bargain pide transferir los fondos a los actores locales «de la manera más directa posible»; en la práctica, la mayoría de las ONG nacionales empiezan con financiación intermediada, luego acceden a los fondos mancomunados y solo después a los donantes bilaterales directos.

El calendario anual de los donantes

• ECHO: publicación de los HIP a finales de año para el año siguiente, con tramos de financiación complementarios durante el año; diálogo con el experto técnico de terreno antes de la presentación.
• Fondos mancomunados de país: una asignación estándar a principios de año tras la publicación del plan de respuesta, a menudo una segunda a mitad de año, y asignaciones de reserva en cualquier momento en caso de crisis.
• Agencias de la ONU: renovación de los acuerdos de asociación a finales de año, llamados a manifestaciones de interés a lo largo del año.
• Donantes bilaterales: vinculados al ciclo presupuestario de cada Estado, de ahí la importancia de mantener contactos regulares con los agregados humanitarios de las embajadas.

Un calendario consolidado, actualizado cada trimestre, evita descubrir una convocatoria tres días antes de la fecha límite.

5Vigilancia, posicionamiento y decisión de presentarse o no («go / no go»): el método paso a paso

Una organización que responde a todas las convocatorias se agota, dispersa a sus equipos y acaba firmando contratos que no puede ejecutar. La decisión de responder o no a una oportunidad es una decisión de la dirección, documentada y tomada con criterios explícitos.

Paso 1: organizar la vigilancia

• Fuentes: sitios web y boletines de los donantes, Portal de Asociados de las Naciones Unidas, reuniones de clúster y del grupo de coordinación intersectorial, anuncios del fondo mancomunado, contactos con las embajadas y las oficinas de país de las agencias, redes de ONG nacionales.
• Responsable: el oficial o la oficial de subvenciones lleva un registro de oportunidades (pipeline) con, para cada una, la fecha de publicación, la fecha límite, el importe, la duración, el sector, la zona, la elegibilidad y el estado.
• Ritmo: revisión semanal del registro en la reunión de dirección durante los periodos de convocatorias; mensual el resto del tiempo.

Paso 2: analizar la convocatoria en 48 horas

En cuanto se recibe, se extraen en una ficha de una página: el objetivo y las prioridades de la convocatoria, los criterios de elegibilidad (estatuto jurídico, registro, años de existencia, volumen de ingresos mínimo, socios obligatorios), el importe mínimo y máximo, la duración, la cofinanciación, el tope de costes indirectos, los sectores y zonas, los formatos, la fecha y hora límite (con el huso horario), la tabla de evaluación y los documentos que deben adjuntarse. Basta con que no se cumpla una sola condición de elegibilidad para detener el trabajo.

Paso 3: puntuar la oportunidad

Cada criterio se puntúa de 1 a 5 por dos o tres personas (dirección, programas, finanzas) y luego se calcula la media ponderada. Una regla sencilla: por encima de 3,5 sobre 5, se responde; entre 3 y 3,5, se responde solo si un punto débil puede corregirse antes de la fecha límite (por ejemplo, mediante una alianza); por debajo de 3, se desiste y se le comunica al donante si existe una relación.

Un «no» argumentado es un acto de gestión, no un fracaso. El donante prefiere una organización que conoce sus límites a un socio que lo acepta todo y después no alcanza el nivel de ejecución previsto.

Paso 4: preparar el posicionamiento

• Diálogo previo: la mayoría de los donantes humanitarios aceptan, e incluso esperan, un intercambio antes de la presentación (presentación de la idea, preguntas sobre las prioridades). En el caso de ECHO, este diálogo con el experto técnico de terreno es determinante. En cambio, durante una convocatoria competitiva formal, las preguntas se canalizan por la vía oficial y las respuestas se publican para todos.
• Coordinación: presentar la idea al clúster y verificar que cubre una brecha real, sin duplicación. En un fondo mancomunado, los clústeres participan en la clasificación de las propuestas.
• Alianzas: decidir pronto el papel de cada socio, su parte del presupuesto y sus costes de apoyo; un socio incorporado la víspera de la presentación se detecta de inmediato.

Paso 5: planificar la elaboración

Se designa a un coordinador de la propuesta, se fija un cronograma inverso a partir de la fecha límite menos dos días (margen para las validaciones y los problemas técnicos de la plataforma) y se reparten las secciones: análisis de necesidades y lógica de intervención para programas, presupuesto para finanzas junto con programas, anexos administrativos para administración, revisión final para la dirección. El detalle de este método se aborda en el día 2.

6Evaluaciones de capacidad y diligencia debida: lo que realmente se examina

La evaluación de capacidad no es un mero trámite administrativo: es el instrumento con el que el donante decide cuánto puede confiar, con qué nivel de control y en qué condiciones. Su resultado (un nivel de riesgo) determina concretamente el tope de financiación, el número de tramos, la frecuencia de los informes y el número de controles. Prepararla bien cambia la vida de la organización durante varios años.

Los principales mecanismos

Los puntos que hacen bajar la calificación

• Segregación de funciones insuficiente: la misma persona hace el pedido, recibe la mercancía y paga, o el director firma solo los cheques.
• Ausencia de conciliaciones bancarias mensuales firmadas por una persona distinta de quien las prepara.
• Contabilidad no analítica: imposible obtener los gastos por proyecto y por partida presupuestaria.
• Falta de auditoría externa de las cuentas de la organización en los dos o tres últimos ejercicios, o salvedades del auditor sin seguimiento.
• Manual de adquisiciones inexistente o no aplicado: sin umbrales, sin comité, sin declaración de conflicto de intereses.
• Políticas de salvaguardia solo sobre el papel: código de conducta no firmado por el personal, ningún punto focal, ningún mecanismo de quejas operativo.
• Gobernanza débil: junta directiva que no se reúne, ausencia de actas, confusión entre el fundador y la organización.
• Dependencia de un solo donante y ausencia de reservas financieras.

El expediente permanente de diligencia debida

Una organización bien gestionada mantiene un expediente permanente, actualizado cada año tras la auditoría de las cuentas, organizado en subcarpetas numeradas:

1. Identidad jurídica: estatutos, certificado de registro vigente, acuerdo marco con el Estado si procede, número de identificación fiscal.
2. Gobernanza: composición de la junta directiva, actas de los dos últimos años, organigrama fechado.
3. Finanzas: estados financieros auditados de los tres últimos ejercicios con las cartas de recomendaciones del auditor y el seguimiento de su aplicación, presupuesto anual, lista de las subvenciones en curso con importes y donantes.
4. Procedimientos: manuales financiero, de adquisiciones, de recursos humanos, de gestión de activos, de seguridad y de protección de datos.
5. Políticas: código de conducta, protección contra la explotación y el abuso sexuales (PEAS), salvaguardia de la infancia, lucha contra el fraude y la corrupción, conflictos de intereses, denunciantes de irregularidades, verificación de las listas de sanciones.
6. Rendición de cuentas: mecanismo de quejas y retroalimentación, autoevaluación según la Norma Humanitaria Esencial (CHS).
7. Referencias: fichas de proyectos realizados (donante, importe, duración, resultados), cartas de recomendación, informes de evaluación.

Una evaluación de capacidad se prepara como una auditoría: cada afirmación («hacemos conciliaciones bancarias mensuales») debe poder demostrarse en el acto con un documento fechado y firmado. El evaluador suele pedir tres ejemplos elegidos al azar.

Verificación de sanciones y lucha contra la financiación del terrorismo

Los donantes exigen que los fondos no beneficien a personas o entidades objeto de medidas restrictivas. Las listas de referencia son, según el donante, la Lista Consolidada del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, las medidas restrictivas de la Unión Europea, la lista de personas designadas del Tesoro de los Estados Unidos y la lista de sanciones del Reino Unido. La verificación abarca al personal, los proveedores, los socios y los donantes privados; se documenta (fecha, lista consultada, resultado, persona). No se aplica a las personas afectadas seleccionadas según criterios de necesidad: la mayoría de los donantes humanitarios la excluyen explícitamente, y las exenciones humanitarias adoptadas por el Consejo de Seguridad en 2022 (resolución 2664) han reforzado este principio. En caso de duda, la organización consulta al donante y documenta su posición.

7Ejemplo completo: construir la cartera de financiación de una ONG nacional

Contexto ficticio: la Association pour l'Appui aux Communautés du Mbari (AACM) es una ONG nacional con 42 empleados, activa desde hace nueve años en la provincia ficticia de Haut-Mbari, donde un conflicto prolongado ha desplazado a unas 180 000 personas. Su presupuesto anual es de 1,1 millones de USD, el 70 % de los cuales procede de una sola ONG internacional socia. Trabaja en agua, saneamiento e higiene (WASH) y en protección. El nuevo director quiere diversificar la financiación y acceder directamente al fondo mancomunado de país.

Paso 1: diagnóstico de la cartera actual

Constataciones: una dependencia crítica (el 70 % del presupuesto termina dentro de siete meses), una recuperación muy baja de los costes de estructura y ninguna financiación directa de un donante institucional. Los costes de estructura reales (dirección, contabilidad central, auditoría anual, alquiler de la sede, seguros, informática) ascienden a 140 000 USD al año. Los importes recuperados son 23 100 USD (3 % de 770 000) y 7 273 USD (10 % incluido en 80 000, es decir, 80 000 − 80 000 / 1,10), o sea, unos 30 400 USD: faltan cerca de 110 000 USD, cubiertos hasta ahora mediante imputaciones aproximadas a los proyectos, lo que expondría a la organización a rechazos de costes en auditoría.

Paso 2: análisis de las oportunidades y decisión

En el trimestre se presentan tres oportunidades.

Cálculo para A: 5 × 0,25 + 4 × 0,20 + 5 × 0,20 + 3 × 0,15 + 3 × 0,10 + 4 × 0,10 = 1,25 + 0,80 + 1,00 + 0,45 + 0,30 + 0,40 = 4,20. Para C: 1,25 + 0,80 + 1,00 + 0,60 + 0,40 + 0,30 = 4,35. Para B: 0,50 + 0,40 + 0,40 + 0,30 + 0,30 + 0,20 = 2,10.

Decisión de la dirección: responder a A y a C, renunciar a B (zona y temática fuera del mandato, ninguna presencia en el país vecino). Para C, la AACM negocia antes de comprometerse: un papel de codiseño y no de mero ejecutor, un presupuesto propio de 600 000 USD a 18 meses, un 7 % de costes indirectos (en lugar del 3 %) apoyándose en la orientación del Comité Permanente entre Organismos (IASC) de 2022 sobre la provisión de gastos generales a los socios locales y nacionales, y un puesto en el comité de dirección del consorcio.

Paso 3: la evaluación de capacidad del fondo mancomunado

Para la oportunidad A, la AACM debe superar primero la evaluación de capacidad de OCHA. Una autoevaluación interna, realizada tres semanas antes, revela cuatro debilidades. El equipo elabora un plan de corrección.

Resultado: la AACM queda clasificada con riesgo «medio». Conforme al manual operativo del fondo (los umbrales exactos varían de un fondo a otro), esto significa un tope por proyecto inferior al de los socios de bajo riesgo, tres tramos de desembolso en lugar de dos, informes financieros más frecuentes y al menos una verificación puntual financiera durante el proyecto. La AACM retiene que cada proyecto bien ejecutado y bien auditado le permitirá solicitar una revisión de su nivel de riesgo.

Paso 4: el plan de financiación a 18 meses

El importe ponderado (703 000 USD) es muy inferior al presupuesto actual: la dirección decide no renovar seis contratos de duración determinada que vencen mientras no se firmen dos financiaciones, constituir una reserva negociando los costes indirectos y preparar una segunda candidatura a la próxima asignación de reserva del fondo mancomunado. La fuente más grande ya no supera el 40 % de la cartera ponderada: la dependencia se reduce.

Lección del ejemplo: la diversificación no se decreta, se construye mediante decisiones documentadas (puntuación de oportunidades, plan de corrección, plan ponderado) y mediante la negociación de los costes de estructura. Una ONG nacional que no recupera sus gastos generales financia su supervivencia con imputaciones frágiles a los proyectos.

8Variaciones según el contexto, errores frecuentes y mirada del donante

Adaptar la estrategia de financiación al contexto

Errores frecuentes y cómo evitarlos

• Responder a todo: sin tabla de decisión, el equipo produce propuestas mediocres y después no alcanza la ejecución prevista. Aplicar sistemáticamente la puntuación «go / no go».
• Descubrir la elegibilidad al final: leer primero las condiciones de elegibilidad y los anexos administrativos, no el formulario narrativo.
• Confundir la relación con el donante con la presentación de la propuesta: un donante que descubre a una organización por su propuesta rara vez la financia. Reunirse con los donantes fuera de los periodos de convocatoria para presentar el trabajo realizado, compartir análisis de terreno e invitarlos a visitas.
• Aceptar gastos generales nulos: cada proyecto sin recuperación de los costes de estructura debilita a la organización. Utilizar un método de imputación documentado y negociar.
• Expediente de diligencia debida desactualizado: un certificado de registro vencido o unos estados financieros no auditados bloquean una firma durante semanas.
• Dependencia de una sola persona: cuando solo el director conoce a los donantes, la salida de una persona hace perder la financiación. Compartir el registro de oportunidades y las fichas de donantes.

Lo que observan los donantes y los evaluadores en esta etapa

• La coherencia entre la estrategia de la organización y sus solicitudes: una ONG de salud que de pronto presenta un proyecto de rehabilitación de carreteras inquieta.
• La capacidad de absorción: un presupuesto solicitado que representa más del doble del presupuesto anual de la organización es una señal de alerta; muchos donantes comparan el importe solicitado con el volumen de gasto de los últimos años.
• Los antecedentes: tasa de ejecución de las subvenciones anteriores, informes entregados a tiempo, resultados de auditoría, costes rechazados.
• El lugar en la coordinación: participación activa en los clústeres, coherencia con el plan de respuesta, ausencia de duplicación.
• La rendición de cuentas a las poblaciones afectadas: mecanismo de quejas funcional, retroalimentación documentada y tenida en cuenta, alineación con la Norma Humanitaria Esencial.

Para un donante, el riesgo no es ante todo el fraude: es financiar a una organización que no entrega los resultados anunciados. Todo lo que demuestra la capacidad de ejecución (resultados anteriores, equipo en funciones, acceso, sistemas) pesa más que la calidad literaria.

9Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «¿Cómo decide si responder o no a una convocatoria de propuestas?»

Una respuesta sólida describe una tabla explícita (alineación, capacidad técnica, acceso, capacidad financiera y de cumplimiento, posicionamiento, coste de preparación), una decisión colegiada entre programas, finanzas y dirección, y la verificación previa de la elegibilidad. Aporta un ejemplo concreto de un «no» asumido y explica cómo se comunicó esa negativa al donante.

2. «¿Qué diferencias establece entre ECHO, un fondo mancomunado de país y una agencia de la ONU como donantes?»

El candidato distingue el acceso (certificado de asociación reservado a organizaciones establecidas en la Unión Europea, asignaciones abiertas a las ONG nacionales, acuerdos de asociación con el método HACT), las normas sobre costes indirectos o de apoyo, el lugar del socio en el diseño, el calendario y las modalidades de desembolso. Demuestra que sabe leer un HIP o una estrategia de asignación.

3. «El fondo mancomunado ha clasificado a nuestra ONG nacional como de riesgo alto. ¿Qué propone?»

La persona candidata solicita el informe detallado, identifica las constataciones, elabora un plan de corrección fechado con responsables y pruebas, prioriza los controles financieros y la segregación de funciones, ejecuta de forma impecable un primer proyecto de tamaño modesto y pide una reevaluación basada en el desempeño. Evita impugnar sin pruebas.

4. «¿Cómo financia los costes de estructura de una organización cuyos donantes rechazan los gastos generales?»

Menciona la distinción entre costes indirectos y costes compartidos imputados como directos según una clave de reparto documentada (tiempo dedicado, superficie, número de proyectos), la orientación del IASC de 2022 sobre los gastos generales de los socios locales y nacionales, la negociación basada en datos de costes reales y la diversificación con fondos no asignados.

5. «Un donante le pide verificar a los beneficiarios contra listas de sanciones. ¿Cómo reacciona?»

Recuerda que la verificación se aplica al personal, a los proveedores y a los socios, pero que la selección de las personas asistidas se basa en las necesidades conforme a los principios humanitarios; menciona las exenciones humanitarias (entre ellas la resolución 2664 del Consejo de Seguridad), consulta a la dirección y a la sede, documenta la discusión y busca una solución por escrito con el donante.

6. «¿Qué es lo primero que hace cuando recibe un HIP o una estrategia de asignación?»

Extrae las prioridades geográficas y sectoriales, los grupos destinatarios, las modalidades preferidas, los importes indicativos y los requisitos técnicos del anexo, los compara con la presencia de la organización y luego organiza un intercambio con el donante y el clúster antes de empezar a redactar.

Referencias clave

• Certificado de Asociación Humanitaria 2021-2027, modelo de convenio de subvención y orientaciones del Single Form: Comisión Europea, Dirección General de Protección Civil y Operaciones de Ayuda Humanitaria Europeas (ECHO).
• Planes de aplicación humanitaria (HIP) y anexos técnicos anuales por país y región: ECHO.
• Código de Reglamentos Federales de los Estados Unidos, título 2, parte 200 (Uniform Guidance), revisión de 2024.
• Directrices globales de los fondos mancomunados de país (CBPF Global Guidelines) y manuales operativos de cada fondo: OCHA.
• Marco del método armonizado de transferencias en efectivo a los asociados en la ejecución (HACT): Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible.
• Compromisos del Grand Bargain (2016) y marco del Grand Bargain 2.0 (2021) sobre la localización y la calidad de la financiación.
• Orientación del Comité Permanente entre Organismos (IASC) sobre la provisión de gastos generales a los socios locales y nacionales (2022).
• Norma Humanitaria Esencial en materia de calidad y rendición de cuentas (CHS), versión 2024.
• Resolución 2664 (2022) del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas sobre las exenciones humanitarias a los regímenes de sanciones.
• Trabajos de ALNAP sobre el estado del sistema humanitario y de la red Development Initiatives sobre la asistencia humanitaria mundial (Global Humanitarian Assistance Report).