Día 2: Controles internos, fraude y auditoría

1Los controles internos

Segregación de funciones: la persona que solicita, la que aprueba, la que paga y la que registra son distintas.
Delegaciones de autoridad por escrito: quién puede aprobar qué y hasta qué monto.
Controles físicos: caja fuerte, llaves, acceso al programa informático con contraseñas personales.
Verificaciones independientes: arqueos sorpresa, revisiones por la sede, visitas de verificación.
Gestión de los activos: registro de bienes (computadoras, vehículos, generadores) con etiquetas, inventario anual, normas de transferencia al final del proyecto.

2Prevenir y tratar el fraude

Formas frecuentes: facturas falsas, sobrefacturación, empleados ficticios, doble financiación de un mismo gasto por dos donantes, desvío de ayuda, colusión con proveedores, abuso de anticipos.

Señales de alerta: facturas sin número o de proveedores ilocalizables, precios anormalmente elevados, cifras redondas repetidas, negativa a tomar vacaciones, comprobantes «perdidos».
Tolerancia cero: toda sospecha se notifica por los canales previstos (punto focal, línea de denuncia), sin investigar por cuenta propia ni alertar a la persona sospechosa.
La mayoría de los donantes exigen ser informados con rapidez de los fraudes sospechados sobre sus fondos; el contrato precisa el plazo.
Verificación de socios, proveedores y empleados frente a las listas de sanciones (ONU, Unión Europea y listas nacionales, según los requisitos del donante).

3Auditoría y evaluación de capacidad

Auditoría de proyecto: un auditor externo verifica que los gastos declarados son reales, elegibles y justificados, y que se han seguido los procedimientos.
Prepararse desde el primer día: comprobantes archivados por línea presupuestaria y por mes, conciliaciones hechas, expedientes de compra completos, hojas de tiempo del personal imputado.
Los costos rechazados (no elegibles) deben reembolsarse al donante con los fondos propios de la organización: un riesgo real para una ONG nacional.
Evaluaciones de capacidad (diligencia debida) de los donantes y fondos mancomunados (por ejemplo, el enfoque HACT de algunas agencias de la ONU): estatutos, gobernanza, estados financieros auditados, manual de procedimientos, políticas (fraude, PSEA, salvaguarda); su resultado suele determinar el nivel de riesgo y las modalidades de financiación.
Después de la auditoría: un plan de acción para cada recomendación, con responsable y plazo.

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4Diseñar un sistema de control interno proporcionado

El control interno no es una colección de firmas. Es un conjunto coherente de normas, funciones y verificaciones que ofrece una seguridad razonable de que los recursos se utilizan para lo que están destinados, de que la información financiera es fiable y de que se respetan las normas. El marco de referencia más utilizado, el del COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), distingue cinco componentes que pueden traducirse de forma sencilla para una ONG.

Componente	Qué significa en una ONG	Prueba que espera un evaluador
Entorno de control	El ejemplo que da la dirección, el código de conducta, una junta directiva que cumple su función, competencias adecuadas	Código de conducta firmado, actas de la junta, organigrama, descripciones de puesto
Evaluación de riesgos	Identificar lo que puede salir mal (fraude, error, pérdida, desvío) y priorizar	Registro de riesgos actualizado al menos dos veces al año
Actividades de control	Separación de funciones, aprobaciones, conciliaciones, controles físicos, verificaciones	Manual de procedimientos, matriz de delegación, conciliaciones firmadas
Información y comunicación	Los procedimientos se conocen, la información circula hacia arriba, se pueden dar alertas	Formaciones registradas, canal de denuncia activo, informes mensuales
Supervisión	Verificar que los controles funcionan realmente	Auditorías internas, revisiones de la sede, seguimiento de las recomendaciones

Un control que existe sobre el papel pero no se aplica es peor que la ausencia de control: da una falsa seguridad a la dirección y al donante. El auditor no comprueba la existencia del manual, comprueba la aplicación de los procedimientos en una muestra de transacciones.

Los controles clave por ciclo

Ciclo	Riesgo principal	Controles clave
Compras	Colusión con un proveedor, sobrefacturación, entregas ficticias	Umbrales de licitación, comité de evaluación de ofertas, declaración de conflictos de intereses por parte de sus miembros, recepción por una persona independiente, conciliación de pedido, recepción y factura, registro de proveedores verificado
Nómina	Empleados ficticios, horas infladas, salarios modificados	Expediente individual completo, creación y modificación de las fichas de nómina por recursos humanos y no por finanzas, conciliación mensual entre lista de personal y planilla de sueldos, pago por transferencia, control físico de presencia puntual
Tesorería	Desvío de efectivo, cheques falsificados	Tope de caja, arqueos sin previo aviso, doble firma, conciliaciones mensuales revisadas por una tercera persona, acceso a la banca en línea con dos niveles de validación
Existencias y distribuciones	Robo, reventa, desvío de la ayuda, beneficiarios ficticios	Fichas de existencias, inventarios mensuales, notas de salida firmadas, listas verificadas y depuradas de duplicados, monitoreo posdistribución, mecanismo de quejas
Combustible y vehículos	Combustible revendido, kilómetros inflados	Bitácoras de vehículos, vales de combustible numerados, consumo medio por vehículo seguido cada mes, tarjetas de combustible nominativas
Activos	Pérdida, uso privado, desaparición al final del proyecto	Registro con etiquetas, inventario anual, procedimiento de cesión conforme al contrato, autorización escrita para cualquier traslado
Transferencias monetarias a los beneficiarios	Duplicados, inclusiones ficticias, cobros por parte de intermediarios	Registro y verificación separados, deduplicación, pago a través de operador con conciliación, verificación posdistribución por muestreo, línea telefónica

Separar las funciones en un equipo pequeño

En una base de seis personas, la separación ideal es imposible. La respuesta no es renunciar, sino compensar con controles independientes. Ejemplo de una base ficticia (jefe de base, asistente administrativo y financiero, logista, dos conductores, un guardia):

Función	Quién	Control compensatorio
Solicitud de compra	Logista o responsable de actividad	Plan mensual de compras validado por el jefe de proyecto en la oficina de país
Aprobación	Jefe de base hasta el umbral; por encima, oficina de país	Revisión mensual de las aprobaciones por el coordinador
Compra y recepción	El logista compra, el asistente administrativo recibe	Control trimestral de precios frente al relevamiento de mercado
Pago en caja	Asistente administrativo y financiero	Arqueo sin previo aviso por el jefe de base, acta mensual transmitida a la oficina de país
Registro contable	Oficina de país, a partir de los comprobantes escaneados	La base no registra sus propios asientos
Conciliaciones	Oficina de país	Revisión por el responsable financiero

El principio que hay que retener: ninguna persona debe poder a la vez comprometer un gasto, tomar posesión de los bienes o del dinero, y borrar el rastro de la operación en las cuentas.

5Mapear los riesgos de fraude y de desvío

Una política antifraude eficaz comienza con un mapeo de riesgos propio de cada misión. El triángulo del fraude (presión, oportunidad, racionalización) explica por qué personas honestas pueden dar el paso: salarios pagados con retraso, inflación elevada, presiones familiares o comunitarias, sentimiento de injusticia. La organización actúa sobre todo sobre la oportunidad, pero también debe vigilar las presiones (por ejemplo, tras una pérdida de poder adquisitivo ligada al tipo de cambio).

Tipología de fraudes y desvíos en la acción humanitaria

Compras: colusión entre licitadores (ofertas de cobertura, rotación de ganadores), proveedor que pertenece a un miembro del personal, facturas infladas, entregas parciales facturadas en su totalidad, sustitución de calidad (arroz partido facturado como arroz de primera calidad).
Personal: empleados ficticios, jornaleros inexistentes en las actividades de tipo «dinero por trabajo», viáticos injustificados, certificados médicos falsos, «comisiones» cobradas sobre las contrataciones.
Beneficiarios: inclusión de allegados o de personas no elegibles, nombres ficticios, pago de un «impuesto» a un líder o a un comité para ser inscrito, reventa de tarjetas o de códigos de retiro.
Desvío de la ayuda por actores armados o autoridades: retención de una parte de las distribuciones, cobros en los puestos de control, exigencia de contratar a determinadas personas, control de las listas.
Explotación y abuso sexuales ligados a la ayuda: el intercambio de relaciones sexuales a cambio de una inscripción o de una ración es a la vez un fraude y una violación grave; corresponde a la política de protección contra la explotación y el abuso sexuales y sigue su propio circuito de denuncia y de atención.
Contabilidad y tesorería: desvío de efectivo encubierto con comprobantes falsos, cheques antiguos reutilizados, asientos de corrección sin justificación, doble imputación entre donantes.

El registro de riesgos de fraude: método

Reunir durante media jornada a finanzas, logística, programas, recursos humanos y un responsable de base.
Para cada ciclo, enumerar los escenarios concretos («el encargado del almacén saca sacos sin nota de salida y los revende»).
Puntuar la probabilidad y el impacto de 1 a 5, antes de los controles (riesgo inherente).
Enumerar los controles existentes y verificar que funcionan; puntuar el riesgo residual.
Para los riesgos residuales elevados, definir acciones, un responsable y un plazo.
Revisar el registro al menos cada seis meses y después de cualquier incidente.

Escenario	Probabilidad	Impacto	Inherente	Controles existentes	Residual	Acción adicional
Proveedores de la base de Koro en connivencia sobre los precios de los materiales	4	4	16	Tres cotizaciones	12	Licitación abierta a nivel de la oficina de país, relevamiento de precios independiente, visita a los proveedores
Inclusión de no elegibles en las listas de transferencias monetarias	4	3	12	Validación por comité local	9	Verificación a domicilio de una muestra del 10 %, línea telefónica independiente, separación entre registro y validación
Reventa de combustible por los conductores	3	2	6	Bitácoras, vales numerados	4	Análisis mensual del consumo por vehículo
Empleados ficticios en la nómina de jornaleros	3	4	12	Lista firmada por el supervisor	9	Pase de lista sin previo aviso, pago por dinero móvil a nombre de la persona
Cobros por parte de un grupo armado en los puestos de control	3	5	15	Negociación del acceso	12	Política de no pago escrita y conocida, notificación sistemática, análisis en el grupo de trabajo sobre acceso

Las señales de alerta analizables en los datos

Compras justo por debajo de los umbrales, de forma repetida, al mismo proveedor.
Cotizaciones competidoras redactadas con la misma tipografía, los mismos errores o la misma maquetación; proveedores que comparten un número de teléfono o una dirección.
Precios unitarios estables cuando el mercado baja, o desviaciones regulares de más del 15 al 20 % respecto al relevamiento de precios.
Consumo de combustible por vehículo claramente superior a la media de la flota en el mismo tipo de trayecto.
Números de teléfono o de cuenta de dinero móvil idénticos para varios beneficiarios.
Un empleado que rechaza sus vacaciones, guarda él solo ciertos comprobantes o se opone a cualquier rotación.
Aumento repentino de los asientos de corrección a fin de mes.

El mejor detector de fraude en los programas sigue siendo el mecanismo de quejas y retroalimentación de las comunidades. Una parte importante de los casos de desvío de la ayuda la revelan los beneficiarios, siempre que el canal sea accesible, confidencial e independiente de las personas que gestionan las distribuciones.

6Verificar a terceros: sanciones, conflictos de intereses y diligencia debida

Los donantes exigen cada vez más que la organización demuestre que ningún fondo beneficia a personas o entidades sancionadas, y que sus socios, proveedores y empleados han sido objeto de una diligencia debida proporcionada al riesgo. Se trata de una obligación contractual y a menudo legal, que debe conciliarse con los principios humanitarios.

Qué hay que verificar, y frente a qué listas

Tercero	Momento de la verificación	Listas e información
Socios implementadores	Antes de la firma, luego en cada renovación y al menos una vez al año	Lista consolidada del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, lista consolidada de sanciones financieras de la Unión Europea, listas nacionales exigidas por el donante (por ejemplo, la lista de personas designadas de la OFAC para una financiación estadounidense, la lista británica de sanciones financieras para una financiación británica), listas de exclusión de los donantes
Proveedores	Al inscribirse en el registro de proveedores y antes de cualquier contrato por encima de un umbral	Las mismas listas; verificación de la existencia legal (registro mercantil, número fiscal, dirección visitada)
Empleados y consultores	En la contratación	Listas de sanciones, verificación de referencias; para los puestos sensibles, herramientas de intercambio de información sobre faltas graves (por ejemplo, el mecanismo de verificación de referencias entre organizaciones conocido como Misconduct Disclosure Scheme)
Donantes privados y donantes importantes	Antes de la aceptación	Listas de sanciones, reputación
Beneficiarios	Según las exigencias del contrato	El cribado de los beneficiarios finales es contrario al principio de imparcialidad y no suele exigirse; hay que leer con precisión las cláusulas y negociar si es necesario

La resolución 2664 (2022) del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas introdujo una exención humanitaria transversal en los regímenes de sanciones de las Naciones Unidas, recogida después en los regímenes de la Unión Europea y de varios Estados. Protege la ayuda humanitaria de buena fe, pero no exime de las obligaciones contractuales de los donantes, que pueden ser más estrictas. El responsable financiero debe conocer estos dos niveles.

El procedimiento de cribado paso a paso

Introducir los nombres con sus variantes de transliteración, fecha de nacimiento o número de registro.
Consultar las listas requeridas mediante una herramienta (gratuita o de pago) que conserve un registro fechado de la búsqueda.
En caso de coincidencia potencial, comparar los elementos de identificación; la gran mayoría de los resultados son homónimos.
Toda coincidencia no descartada se transmite al punto focal de cumplimiento, sin informar al tercero, y la relación se suspende hasta que se adopte una decisión.
Conservar la prueba (captura de pantalla o informe) en el expediente del proveedor o del socio.

Conflictos de intereses

Un conflicto de intereses no es una falta en sí mismo; no declararlo sí lo es. Cada empleado firma una declaración anual, y cada miembro de un comité de evaluación de ofertas firma una declaración específica antes de abrir las ofertas. Un miembro en conflicto se retira de la decisión, y esa retirada se hace constar en el acta. Las situaciones más frecuentes: proveedor que pertenece a un familiar, alquiler de la oficina o de un vehículo a un allegado, contratación de un miembro de la familia, socio uno de cuyos directivos está vinculado a una autoridad local.

Diligencia debida proporcionada

La diligencia debida debe ser proporcionada al riesgo y al importe. Exigir a una asociación de barrio que recibe 8 000 dólares el mismo expediente que a una ONG nacional que recibe 800 000 es a la vez ineficaz y contrario a los compromisos de localización. Un dispositivo de dos o tres niveles, con medidas compensatorias (tramos, verificaciones) para los socios pequeños, es la respuesta adecuada.

Los compromisos del Gran Pacto (Grand Bargain) de 2016 prevén, por otra parte, reducir la duplicación de las evaluaciones de socios y armonizar las exigencias. El uso de evaluaciones compartidas, como las microevaluaciones HACT reconocidas entre agencias de las Naciones Unidas, o las evaluaciones reconocidas por varios donantes, reduce la carga sobre los socios nacionales.

7Ejemplo completo: la evaluación de capacidad de un socio nacional

Contexto ficticio: una ONG internacional desea confiar un componente de protección y transferencias monetarias de 260 000 dólares durante 12 meses a la asociación «Femmes Debout de Koro» (FDK), creada hace ocho años, con 14 empleados y un presupuesto anual anterior de 180 000 dólares con dos donantes. La evaluación, inspirada en la microevaluación HACT, la realizan en tres días un responsable financiero y un responsable de alianzas, sobre la base de documentos y en el terreno.

Paso 1: preparación

Envío de una lista de documentos dos semanas antes: estatutos, certificado de registro, composición y actas de la junta directiva, últimos estados financieros e informe de auditoría, manual de procedimientos, políticas (antifraude, protección contra la explotación y el abuso sexuales, protección de la infancia, conflictos de intereses, denunciantes), organigrama, extractos bancarios de los tres últimos meses, conciliaciones, registro de activos.
Explicación del enfoque a la dirección de FDK: el objetivo es definir modalidades de financiación adaptadas y un plan de fortalecimiento, no «calificar» a la asociación.

Paso 2: constataciones y calificación

Ámbito	Constataciones principales	Riesgo
Gobernanza y estatuto jurídico	Registro al día; junta directiva reunida dos veces el año pasado, actas firmadas; la tesorera de la junta es hermana de la directora	Moderado
Organización y personal financiero	Una contadora cualificada, sola; sin suplente; la directora firma sola los cheques hasta 3 000 dólares	Significativo
Sistema contable	Programa contable implantado, códigos analíticos por donante; registro al día; conciliaciones bancarias hechas pero no revisadas por otra persona	Moderado
Tesorería	Una única cuenta bancaria para todos los donantes; caja sin tope escrito; último arqueo documentado hace cuatro meses	Significativo
Compras	Procedimiento escrito (tres cotizaciones por encima de 1 000 dólares); de diez expedientes revisados, tres sin análisis comparativo firmado, una cotización competidora manifiestamente redactada por el proveedor seleccionado	Significativo
Activos y existencias	Registro existente pero sin actualizar desde hace un año; sin etiquetado	Moderado
Auditoría externa	Estados financieros auditados del ejercicio anterior, opinión sin salvedades, carta de recomendaciones con cuatro puntos, dos de ellos sin atender	Bajo a moderado
Políticas de salvaguarda y de denuncia	Política de protección contra la explotación y el abuso sexuales adoptada, personal formado; sin política antifraude ni canal de denuncia	Significativo
Transferencias monetarias	Experiencia en un proyecto de 400 hogares por dinero móvil; conciliación con el operador realizada	Moderado

Calificación global: riesgo significativo. El razonamiento: los fundamentos existen (registro, contabilidad al día, auditoría externa), pero tres ámbitos concentran las debilidades (separación de funciones, tesorería, compras), con un indicio de irregularidad en un expediente de compra que debe examinarse antes de cualquier decisión.

Paso 3: tratamiento del indicio de irregularidad

La cotización competidora sospechosa no se discute con el personal de FDK durante la evaluación. Se documenta (copia, observaciones) y se transmite al punto focal antifraude de la ONG internacional, que decide los pasos siguientes. Tras la revisión, se trata de una compra de 1 400 dólares en un proyecto anterior de otro donante: la decisión es informar de ello a la dirección de FDK de manera factual, pedir explicaciones por escrito e incluir el fortalecimiento del procedimiento de compra como condición previa.

Paso 4: modalidades de financiación y plan de fortalecimiento

Medida	Detalle	Plazo
Cuenta bancaria dedicada al proyecto	O, en su defecto, subcuenta analítica estricta con conciliación separada	Antes del primer desembolso
Doble firma	Dos firmantes para todo pago bancario, uno de ellos ajeno a la familia de la directora	Antes del primer desembolso
Desembolsos trimestrales	Cuatro tramos de aproximadamente el 25 %, el siguiente condicionado a la justificación de al menos el 70 % del anterior	Durante el proyecto
Compras de más de 5 000 dólares	Comité conjunto con un observador de la ONG internacional	Primeros seis meses
Verificaciones puntuales	Revisión de comprobantes en el terreno cada trimestre (muestra del 30 % de los gastos en valor)	Trimestral
Política antifraude y canal de denuncia	Adaptación de un modelo, formación del personal y de la junta	Mes 3
Tope y arqueo de caja	Tope escrito, arqueo mensual entre dos personas	Mes 1
Formación de la contadora y contratación de una asistente	Presupuestadas en el proyecto (costos de apoyo del socio)	Mes 2
Reevaluación	Revisión de los avances para reducir el nivel de riesgo y aligerar las modalidades	Mes 9

Una evaluación de capacidad útil desemboca en tres resultados: un nivel de riesgo argumentado, modalidades de financiación proporcionadas y un plan de fortalecimiento financiado. Si la evaluación no financia ningún fortalecimiento, el socio seguirá en el mismo nivel de riesgo en el próximo proyecto.

Paso 5: devolución

Las constataciones se presentan oralmente y luego por escrito a la dirección de FDK y a la presidenta de la junta, con derecho de réplica. Los puntos sensibles (vínculo familiar entre la directora y la tesorera, cotización sospechosa) se presentan como riesgos de gobernanza que hay que tratar, con soluciones (declaración de conflicto de intereses, designación de otro firmante), y no como acusaciones.

8Preparar, acompañar y cerrar una auditoría de proyecto

La auditoría no es un acontecimiento de fin de proyecto; es la culminación de doce o veinticuatro meses de llevanza de las cuentas. Pero incluso una misión bien llevada puede vivir mal una auditoría si no conoce el tipo de encargo confiado al auditor, su calendario y sus expectativas.

Los distintos tipos de encargo

Tipo	Objeto	Resultado
Auditoría de los estados financieros de la organización	Las cuentas anuales de la ONG en su conjunto, según las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) o nacionales	Opinión sobre los estados financieros y carta de recomendaciones
Auditoría de proyecto (informe financiero con fines específicos)	El informe financiero de un contrato, a la luz de las normas del donante; NIA 800 y 805	Opinión sobre el informe financiero, lista de los costos no elegibles o no justificados
Verificación de gastos mediante procedimientos acordados	Procedimientos definidos por el donante aplicados a una muestra; norma NISR 4400 (revisada)	Informe de hallazgos factuales, sin opinión; el donante extrae sus conclusiones
Verificación puntual (spot check) HACT o de fondo mancomunado	Revisión de una muestra de gastos de un socio y de sus controles internos	Constataciones, recomendaciones, posible ajuste del nivel de riesgo
Auditoría institucional o de sistemas de un donante	Los sistemas y procedimientos de la ONG en la sede y en el terreno	Conclusión sobre la capacidad de la organización y condiciones de la asociación
Auditoría única estadounidense (Single Audit)	Para las entidades estadounidenses que superan el umbral fijado por 2 CFR 200, subparte F (elevado a un millón de dólares de gastos federales anuales en la revisión de 2024)	Informe sobre los estados financieros, el control interno y el cumplimiento de los programas federales

Las opiniones posibles

Opinión sin salvedades: el informe financiero se presenta fielmente, en todos sus aspectos significativos.
Opinión con salvedades: globalmente correcto, salvo puntos identificados (por ejemplo, costos no justificados por un importe concreto).
Opinión desfavorable: las incorrecciones son significativas y generalizadas.
Denegación de opinión: el auditor no pudo obtener evidencia suficiente, a menudo porque no se encuentran los comprobantes. Es el resultado más grave para la credibilidad de la organización.

Calendario de preparación

Momento	Acción
Inicio del proyecto	Abrir el expediente de auditoría: contrato y adendas, presupuesto aprobado, correspondencia con el donante, tabla de correspondencia de códigos; archivar los comprobantes por mes y por partida
Cada mes	Cierre mensual, conciliaciones firmadas, revisión de una muestra de imputaciones
Tres meses antes del fin	Auditoría interna de ensayo: selección de una muestra de 30 a 50 asientos y verificación completa; corrección de las carencias mientras sea posible
Dos meses antes de la auditoría	Términos de referencia validados, auditor seleccionado según las normas del donante, fechas acordadas, lista de documentos solicitados recibida
Un mes antes	Libro mayor del proyecto, informe financiero final y cuadro de conciliación entre ambos; expedientes de compras, nómina y activos; personas clave disponibles
Durante la auditoría	Reunión de apertura, un interlocutor único, registro de las solicitudes del auditor y de las respuestas, documentos entregados en 24 horas, reunión de cierre
Tras el borrador de informe	Respuesta escrita a cada constatación en el plazo fijado (a menudo de 10 a 15 días), con comprobantes complementarios
Tras el informe final	Plan de acción, seguimiento trimestral por la dirección, información a la junta directiva

El índice del expediente de auditoría

Contrato, condiciones generales y particulares, adendas, aprobaciones escritas del donante.
Presupuesto aprobado y presupuestos revisados, notificaciones de transferencias.
Informes financieros intermedios y final; cuadro de conciliación con la contabilidad.
Libro mayor del proyecto y balance de comprobación; políticas de cambio y de distribución de costos.
Conciliaciones bancarias y actas de arqueo de todo el período.
Expedientes de compras ordenados por importe decreciente.
Nómina: contratos, planillas de sueldos, hojas de tiempo, declaraciones sociales y fiscales.
Registro de activos, pruebas de recepción, decisiones de cesión o de traspaso.
Acuerdos e informes de los socios, verificaciones realizadas.
Informes de auditorías anteriores y estado de aplicación de las recomendaciones.

Responder a las constataciones

Para cada constatación, la respuesta de la dirección indica: acuerdo o desacuerdo motivado, posibles comprobantes complementarios, acción correctiva, responsable y plazo. Un desacuerdo solo es útil si está fundamentado; impugnar sin comprobantes debilita la posición de la organización en los demás puntos. A la inversa, aceptar una constatación inexacta por cansancio puede costar miles de dólares en costos rechazados.

La frase que el auditor no quiere oír: «los comprobantes están en la base, vamos a buscarlos». Todo documento solicitado debe poder presentarse durante el trabajo de campo. Lo que se entrega después de su finalización a menudo se rechaza o se trata como una excepción.

9Errores frecuentes y adaptaciones al contexto

Errores frecuentes

Error	Por qué es un problema	Buena práctica
Manual de procedimientos copiado de otra organización, nunca adaptado	Procedimientos inaplicables y, por tanto, no aplicados; el auditor señala la diferencia entre el manual y la práctica	Manual adaptado al tamaño real del equipo, revisado cada año, con excepciones reguladas
Confiar una investigación al superior jerárquico de la persona sospechosa	Conflicto de intereses, riesgo de destrucción de pruebas y de represalias	Punto focal independiente, decisión de la dirección o de la sede sobre el circuito de investigación
Verificación de sanciones hecha una sola vez, sin dejar constancia	Imposible demostrar la diligencia; las listas evolucionan	Verificación en la inscripción y periódica, prueba fechada conservada
Evaluación de capacidad sin plan de fortalecimiento	El socio permanece en el mismo nivel de riesgo	Plan cuantificado y presupuestado, reevaluación programada
Recomendaciones de auditoría archivadas sin seguimiento	Las mismas constataciones al año siguiente, lo que los donantes consideran una debilidad de gobernanza	Cuadro de seguimiento presentado en cada reunión de la junta directiva
Ausencia de rotación en los puestos sensibles	Fraudes duraderos y no detectados	Vacaciones obligatorias, rotación o sustitución temporal periódica en caja, compras y nómina

Lo que miran donantes y evaluadores

La existencia y aplicación de una política antifraude, una política de conflictos de intereses, un canal de denuncia protegido y una política de protección contra la explotación y el abuso sexuales.
La capacidad de presentar la lista de incidentes de fraude de los últimos años, con su tratamiento: una organización que declara cero incidentes en cinco años en un contexto de alto riesgo inquieta más de lo que tranquiliza.
El seguimiento de las recomendaciones de auditoría y de evaluación de capacidad.
La gestión de los socios: evaluaciones, modalidades adaptadas, verificaciones, notificación de incidentes.
La gobernanza: papel real de la junta directiva, separación entre dirección y control.

Variaciones según el contexto

Contexto	Reto de control	Adaptación
Emergencia repentina	Volúmenes elevados, equipos nuevos, procedimientos acelerados	Controles a posteriori reforzados tras 60 a 90 días, revisión específica de las compras de emergencia, despliegue rápido de un responsable financiero experimentado
Crisis prolongada	Hábitos arraigados, redes de connivencia	Rotación, auditorías internas focalizadas, análisis de los datos de compras de varios años
Gestión a distancia	Visitas imposibles, dependencia de unas pocas personas	Monitoreo por terceros independientes, geolocalización y fotos con marca de tiempo, entrevistas telefónicas con beneficiarios, análisis de datos reforzado, triangulación con otras organizaciones presentes
Zonas controladas por grupos armados	Presiones, cobros, exigencias sobre las listas y las contrataciones	Política clara de no pago, líneas rojas compartidas entre organizaciones, notificación de los incidentes de acceso, consulta al donante antes de cualquier decisión difícil
Socios con baja capacidad	Sistemas sencillos, una única persona clave	Diligencia proporcionada, acompañamiento, verificaciones frecuentes al principio, aligeramiento progresivo documentado
Contexto urbano con servicios financieros	Fraudes más sofisticados (cuentas, documentos digitales)	Controles de acceso informático, doble validación electrónica, verificación de los datos bancarios de los proveedores mediante una llamada independiente antes de cualquier primer pago o cambio de cuenta

10Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «Llega usted a una base donde la misma persona gestiona la caja, las compras y el registro contable. ¿Qué hace la primera semana?»

Una respuesta sólida empieza por asegurar: arqueo de caja inmediato con acta, conciliación de las cuentas, revisión rápida de las compras recientes. A continuación propone una redistribución realista de las funciones y controles compensatorios, sin acusar a la persona en el puesto, y documenta los riesgos para la dirección. El candidato distingue el problema de diseño del control de una posible sospecha de fraude, que seguiría un circuito separado.

2. «Un proveedor le ofrece un regalo para agradecerle un contrato. ¿Cómo reacciona y qué hace después?»

La candidata lo rechaza con cortesía, recuerda la política, declara el ofrecimiento por escrito según el procedimiento y verifica si otros miembros del personal han recibido ofrecimientos similares. Menciona que algunos regalos de escaso valor pueden estar autorizados según la política, pero nunca durante un procedimiento de compra en curso.

3. «¿Cómo evalúa la capacidad financiera de una pequeña asociación local sin desanimarla?»

El candidato habla de proporcionalidad, herramientas sencillas, visita en el terreno, escucha, devolución transparente, modalidades de financiación adaptadas y un plan de fortalecimiento financiado. Cita la localización y el reconocimiento de las evaluaciones existentes para evitar la duplicación.

4. «¿Qué hace si un nombre de su registro de proveedores coincide con una persona inscrita en una lista de sanciones?»

La candidata explica la verificación de los elementos de identificación para descartar homónimos, la suspensión de la relación en caso de duda, la transmisión al punto focal de cumplimiento sin alertar al tercero, la información al donante según el contrato y la conservación de las pruebas. Menciona la existencia de exenciones humanitarias sin utilizarlas como argumento para eludir una obligación contractual.

5. «El auditor rechaza 18 000 dólares de salarios por falta de hojas de tiempo. ¿Qué responde?»

La candidata verifica primero si existen otras pruebas fiables (informes de actividad, planificaciones, correspondencia) y las presenta en la respuesta al borrador de informe. Si la constatación está fundada, la acepta, prevé el reembolso o la negociación con el donante, e implanta hojas de tiempo mensuales para todos los puestos compartidos. Explica cómo evitaría que la situación se repita.

Referencias clave

Internal Control – Integrated Framework (2013): COSO.
Normas Internacionales de Auditoría NIA 800 y NIA 805, y norma NISR 4400 (revisada) sobre encargos de procedimientos acordados: Consejo de Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento (IAASB).
Marco del Método Armonizado de Transferencias en Efectivo (HACT) y guías de microevaluación: agencias de las Naciones Unidas concernidas.
Code of Federal Regulations, título 2, parte 200, subparte D (control interno, compras) y subparte F (auditoría): Gobierno de los Estados Unidos.
Acuerdo Marco de Asociación Humanitaria de ECHO y documentos relativos a la lucha contra el fraude; Oficina Europea de Lucha contra el Fraude (OLAF).
Resolución 2664 (2022) del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas sobre la exención humanitaria en los regímenes de sanciones.
Guidelines for Investigations y recursos sobre investigaciones: CHS Alliance.
Norma Humanitaria Esencial en materia de calidad y rendición de cuentas (CHS), compromisos 3, 5 y 9.
Publicaciones de Transparency International sobre la prevención de la corrupción en las operaciones humanitarias.