Contabilidad, tesorería y control presupuestario

1Ante todo, el comprobante

Cada gasto debe estar respaldado por comprobantes originales: solicitud aprobada, orden de compra, nota de recepción, factura, prueba de pago. Sin comprobante, no hay gasto elegible.

• Los comprobantes se numeran y se sellan como «pagado» con la referencia del proyecto para evitar la doble financiación.
• Cada asiento lleva un código presupuestario (línea del presupuesto) y un código analítico (proyecto, donante, lugar): es lo que permite elaborar los informes por donante.
• Los asientos se registran en un programa informático o en una hoja de cálculo estructurada (libro de caja, libro de bancos), a medida que se producen.

2Caja y banco

• Límite de caja: un monto máximo de efectivo en la oficina, definido por la política y el seguro; por encima de él, los pagos se hacen por banco o dinero móvil.
• Arqueo de caja periódico (por ejemplo, cada semana y a cada cierre de mes) realizado por dos personas, con un acta firmada.
• Conciliación bancaria mensual: el saldo del extracto bancario se compara con el saldo contable y se explica cada diferencia.
• Firmas mancomunadas en los pagos bancarios por encima de un umbral.
• Anticipos (al personal o para misiones): autorizados, registrados y justificados en un plazo fijado.
• Previsión de tesorería: anticipar las necesidades para solicitar a tiempo los desembolsos del donante.

3El seguimiento presupuestario

Cada mes, un informe de presupuesto frente a gasto real (BvA) compara, línea por línea, el presupuesto, los gastos del mes, el acumulado, la tasa de ejecución y el saldo.

• Comparar la tasa de ejecución con el tiempo transcurrido: en el mes 6 de 12, una línea al 90 % o al 10 % merece un análisis.
• Comentar el informe con el jefe de proyecto: retrasos en las actividades, precios que cambian, necesidades de reasignación.
• Respetar la flexibilidad prevista en el contrato (por ejemplo, un porcentaje entre líneas); por encima de ella, solicitar la autorización escrita del donante.
• Verificar la elegibilidad: gasto previsto, necesario, razonable, dentro del periodo del proyecto, justificado y conforme a las normas del donante.

4El circuito del gasto paso a paso: de la necesidad expresada al comprobante archivado

La mayoría de los costos rechazados en auditoría no nacen de un fraude, sino de un circuito de gasto mal llevado: una solicitud aprobada después de la compra, un acta de recepción que falta, una factura imputada a la partida equivocada, un pago efectuado antes de la fecha de inicio del contrato. El circuito del gasto (en inglés procure-to-pay) es la columna vertebral del cumplimiento. Cada etapa tiene un responsable, un documento y un control. Si falta una etapa, el gasto se vuelve frágil, aunque sea real y útil.

Las ocho etapas del circuito estándar

La conciliación de tres documentos (pedido, recepción, factura) es el control más eficaz y menos costoso contra la sobrefacturación y las entregas ficticias. Si falta uno solo de esos tres documentos, la liquidación se suspende, sea cual sea la urgencia invocada.

La codificación: lo que hace que las cuentas sean legibles por donante

Un asiento bien codificado responde a cuatro preguntas: qué naturaleza de gasto (cuenta general), para qué proyecto y qué donante (código de proyecto), en qué partida del presupuesto del donante (código presupuestario) y dónde (código de lugar o base). Una ONG que gestiona tres donantes sin un código analítico fiable no puede producir un informe financiero defendible, y termina «reconstruyendo» las imputaciones en el momento del informe, algo que los auditores detectan de inmediato.

La tabla de correspondencia entre el plan de cuentas de la organización y las partidas de cada donante (en inglés mapping) se prepara al inicio de cada contrato, la valida el responsable financiero y se comunica a las personas que registran los asientos. Evita que una misma compra de combustible se impute a «transporte» en una base y a «funcionamiento» en otra.

Comprobantes exigidos por tipo de gasto

Plazos y ritmo

• Registro de asientos: a más tardar en los cinco días hábiles siguientes al pago; en caja, el mismo día.
• Rendición de los anticipos al personal: de siete a catorce días tras el regreso de la misión, según la política; ningún nuevo anticipo mientras el anterior no esté liquidado.
• Envío de comprobantes de las bases a la oficina de país: cada semana en contexto estable, al menos cada mes en contexto de acceso difícil, con hoja de remisión y copia escaneada conservada en el lugar.
• Conservación: según el contrato más exigente. A título indicativo, el Reglamento Financiero de la Unión Europea prevé en general cinco años después del pago del saldo (tres años para las subvenciones de escasa cuantía) y la normativa federal estadounidense (2 CFR 200) tres años después de la presentación del informe financiero final, prorrogables en caso de auditoría o litigio en curso.

5El cierre mensual: calendario, conciliaciones y controles de coherencia

El cierre mensual es el momento en que la contabilidad se convierte en información de gestión fiable. Un cierre hecho con retraso o sin controles produce un informe de presupuesto frente a gasto real erróneo, y las decisiones tomadas sobre esa base también lo son. En una misión bien llevada, las cuentas del mes se cierran y se transmiten a la sede entre el quinto y el décimo día hábil del mes siguiente.

Calendario tipo de cierre

La conciliación bancaria, método completo

La conciliación explica la diferencia entre el saldo del extracto del banco y el saldo del libro de bancos en la misma fecha. Las diferencias legítimas son de cuatro tipos: cheques emitidos aún no cobrados, depósitos o transferencias recibidos registrados en contabilidad pero aún no abonados por el banco, comisiones e intereses bancarios aún no registrados en contabilidad, y transferencias recibidas por el banco pero aún no registradas. Todo lo demás es un error o una anomalía que hay que explicar.

La conciliación la prepara el contador, la revisa y firma una persona que no tiene acceso a los pagos, y va acompañada del extracto bancario original. Las partidas en conciliación deben ser objeto de seguimiento: un cheque no presentado desde hace más de tres meses debe investigarse (cheque perdido, proveedor que no existe, cheque que hay que anular y volver a emitir), porque es un terreno clásico de desvío de fondos.

Una conciliación «cuadrada» mediante una línea de «diferencia por analizar» o «varios» no es una conciliación. Una diferencia, aunque sea de 10 dólares, indica o bien un error de registro que se repetirá, o bien una manipulación que crecerá.

El acta de arqueo de caja

El arqueo se hace por denominación, en presencia del cajero, a cargo de una persona independiente. El acta indica: fecha y hora, denominaciones y cantidades, total físico, saldo teórico del libro de caja, diferencia, explicación y firmas de las dos personas. Los vales provisionales (anticipos en curso respaldados por un documento firmado) se enumeran aparte: no son dinero en caja, y su importe acumulado debe estar limitado por la política. Una caja que contiene de forma permanente vales provisionales por el 40 % de su saldo es una caja que sirve para hacer préstamos al personal.

Los controles de coherencia de fin de mes

• Cuentas transitorias: los importes no imputados deben saldarse en cada cierre o, en su defecto, justificarse línea por línea con una fecha de regularización.
• Anticipos al personal: análisis de antigüedad (menos de 15 días, de 15 a 30 días, más de 30 días). Pasados 30 días, escalamiento al director y, según la política, retención en nómina previo acuerdo por escrito.
• Salarios: la planilla de sueldos del mes concuerda con la lista de personal validada por recursos humanos; las altas y bajas están justificadas.
• Imputaciones: revisión de una muestra de asientos (por ejemplo, diez asientos por proyecto, elegidos entre los más elevados y algunos al azar) para verificar comprobantes, códigos y fechas.
• Costos compartidos: la clave de distribución del mes se calcula y se aplica según el método documentado.
• Cambio: el tipo aplicado es el previsto por la política y por cada contrato; las diferencias de cambio se contabilizan por separado.

6Elegibilidad, costos directos y costos compartidos: aplicar las normas de los donantes

Un gasto puede ser real, justificado y útil, y aun así no elegible. La elegibilidad se juzga a la luz del contrato firmado y de las normas generales del donante, que prevalecen sobre la política interna de la organización cuando son más estrictas. El principio básico es que la organización aplica siempre la norma más exigente entre su propia política y la del donante.

Los criterios comunes de elegibilidad

A pesar de formulaciones distintas, los grandes donantes comparten una base común de criterios. La normativa federal estadounidense (2 CFR 200, subparte E, «principios de costos») habla de costos admisibles (allowable), imputables (allocable) y razonables (reasonable). Las normas de la Unión Europea para la ayuda humanitaria (Acuerdo Marco de Asociación de ECHO y sus anexos) exigen costos necesarios para la acción, previstos en el presupuesto, incurridos durante el período de ejecución, identificables y verificables, registrados en la contabilidad, conformes a la legislación fiscal y social aplicable, razonables y justificados, y conformes al principio de buena gestión financiera.

Costos directos, costos compartidos y costos indirectos

• Costos directos: se vinculan sin ambigüedad a un proyecto (insumos distribuidos, personal al 100 %, vehículo dedicado).
• Costos compartidos (o costos de apoyo directos): benefician a varios proyectos en un mismo país (alquiler de la oficina de país, electricidad, logista de país, seguridad). Pueden imputarse directamente a los proyectos si se utiliza un método de distribución objetivo, documentado, aplicado de manera constante y verificable.
• Costos indirectos: gastos de estructura de la sede, no vinculables a un proyecto. Se cubren mediante un porcentaje fijo o una tasa negociada. A modo de ejemplo, ECHO limita en general los costos indirectos al 7 % de los costos directos elegibles; la normativa federal estadounidense permite una tasa negociada (NICRA) o, en su defecto, una tasa fija mínima (elevada al 15 % de los costos directos modificados en la revisión de 2024); varias agencias de las Naciones Unidas y fondos mancomunados aplican una tasa del 7 % para los socios implementadores. Estas tasas se verifican siempre en el contrato.

Métodos de distribución de los costos compartidos

Lo que el auditor verifica en una distribución: un método escrito, aprobado antes de su aplicación, aplicado todos los meses de la misma manera a todos los proyectos, y cuya suma de porcentajes nunca supera el 100 %. Una distribución decidida en función del presupuesto restante en cada proyecto es una distribución oportunista y será rechazada.

El personal y las hojas de tiempo

El salario suele ser la primera partida del presupuesto y la primera fuente de costos rechazados. Para todo puesto imputado a varios proyectos, la mayoría de los donantes espera una hoja de tiempo que refleje el tiempo realmente dedicado, firmada por el empleado y su supervisor, elaborada al menos mensualmente. Un porcentaje presupuestario fijo aplicado durante doce meses, sin hojas de tiempo, es una estimación y no una prueba. La normativa federal estadounidense (2 CFR 200.430) exige que los cargos de personal se basen en registros que reflejen fielmente el trabajo realizado; las estimaciones presupuestarias solo se aceptan si se ajustan a posteriori a lo real.

Flexibilidad presupuestaria y modificaciones

Cada contrato fija un margen de transferencia entre partidas o rubros sin acuerdo previo. La normativa federal estadounidense (2 CFR 200.308) exige, por ejemplo, una aprobación previa cuando las transferencias acumuladas entre categorías de costos directos superan el 10 % del presupuesto total, por encima de cierto importe de subvención. Los contratos de ECHO y de las agencias de las Naciones Unidas prevén sus propios márgenes, que deben leerse en las condiciones particulares. Tres reglas prácticas: calcular la flexibilidad de forma acumulada a lo largo de la vida del proyecto y no mes a mes; no utilizar nunca la flexibilidad para crear una nueva partida o un nuevo equipo no previsto; solicitar una modificación al menos de 30 a 60 días antes de la fecha en que se necesita, y nunca en el último mes del proyecto.

7Ejemplo completo: el presupuesto frente a gasto real del mes 7 y la solicitud de reasignación

Contexto ficticio: la ONG nacional «Entraide Rive Sud» ejecuta un proyecto de 12 meses de asistencia a hogares desplazados en el distrito ficticio de Malanga, financiado por un donante institucional. El presupuesto total es de 419 440 dólares, de los cuales 392 000 son costos directos y 27 440 costos indirectos (7 % de los costos directos). El contrato autoriza transferencias entre rubros sin adenda hasta el 15 % del importe inicial del rubro que recibe, mediante simple notificación escrita; por encima, se necesita una adenda. Estamos en el cierre del mes 7, es decir, con el 58 % del tiempo transcurrido.

Paso 1: el cuadro de presupuesto frente a gasto real

Primera lectura: la tasa global (54,2 %) está cerca del tiempo transcurrido, lo que podría tranquilizar erróneamente. El análisis partida por partida muestra dos movimientos opuestos que se compensan. La tasa respecto al tiempo transcurrido es solo una señal: siempre hay que contrastarla con el calendario de actividades. El equipo se consume normalmente al inicio del proyecto; las distribuciones siguen un calendario por ciclos.

Paso 2: entender cada desviación con el jefe de proyecto

• Transporte: el precio del combustible aumentó un 28 % en el mes 3 (escasez regional), y la carretera principal hacia dos sitios está cortada desde el mes 5, lo que obliga a un desvío de 140 kilómetros. Promedio mensual: 31 200 / 7 = 4 457 dólares. Al mismo ritmo, la proyección al final del proyecto es de 4 457 × 12 = 53 486 dólares, es decir, un sobregasto de 15 486 dólares (40,8 %).
• Distribuciones: el segundo ciclo se aplazó seis semanas por inseguridad. Los compromisos de los meses 8 a 10 (pedidos firmados y listas validadas) ascienden a 90 000 dólares. Proyección: 62 400 + 90 000 = 152 400, es decir, un ahorro de 7 600 dólares, debido a un precio de los kits más bajo obtenido mediante un acuerdo marco. Las metas (2 400 hogares) siguen siendo alcanzables.
• Personal: 12 000 dólares al mes de promedio; un puesto de asistente de terreno estuvo vacante dos meses. Proyección: 144 000, es decir, un ahorro de 6 000.
• Oficina: 15 600 / 7 = 2 229 al mes; proyección 26 743, es decir, un sobregasto de 2 743 debido al aumento del alquiler en la renovación del contrato de arrendamiento.
• Equipo: saldo de 600 dólares no necesario.

Paso 3: actuar antes de reasignar

La reasignación no es la primera respuesta. El equipo decide primero medidas de contención: agrupar las entregas en convoyes mensuales en lugar de quincenales, y renegociar el contrato de alquiler de camiones a tanto alzado. El logista estima el ahorro en 4 000 dólares en los cinco meses restantes. La necesidad residual para el transporte es, por tanto, de 15 486 - 4 000 = 11 486, redondeada a 11 500 dólares.

Paso 4: verificar la flexibilidad contractual

Paso 5: la propuesta de reasignación

La solicitud de adenda se envía al donante en el mes 8, acompañada de: una nota de dos páginas que explica las causas con pruebas (registros de precios del combustible del grupo de trabajo de logística, informe de acceso de OCHA sobre el corte de carretera), el cuadro anterior, la confirmación de que las metas no cambian y las medidas de ahorro ya adoptadas. La notificación relativa al rubro de oficina puede integrarse en la misma solicitud para evitar dos intercambios.

El razonamiento que espera el donante: una constatación cuantificada, una causa externa documentada, medidas de contención ya adoptadas, una solución neutra para el presupuesto total y sin efecto negativo sobre los resultados. Una solicitud que solo dice «el transporte está sobrepasado, les rogamos acepten la transferencia» será devuelta o rechazada.

Paso 6: la distribución del alquiler compartido

El alquiler de la oficina de Malanga, 3 000 dólares al mes, se comparte entre tres proyectos según el método documentado, a prorrata de los equivalentes a tiempo completo del mes. En marzo: proyecto A (este proyecto) 9 ETC, proyecto B 6 ETC, proyecto C 5 ETC, es decir, 20 ETC. Distribución: A 45 % (1 350 dólares), B 30 % (900 dólares), C 25 % (750 dólares). El cálculo se conserva con la lista de personal del mes, firmada por recursos humanos. Si un donante ya ha financiado el alquiler al 100 % en su presupuesto, los otros dos proyectos no pueden imputar una parte: es el control de doble financiación.

Paso 7: el seguimiento

Tras la aprobación, el presupuesto revisado se introduce en el sistema contable como nueva referencia, conservando la versión inicial para la trazabilidad. El informe final presentará las dos columnas, presupuesto inicial y presupuesto revisado, con la referencia de la adenda.

8Errores frecuentes, expectativas de los auditores y adaptaciones al contexto

Los errores que más caro cuestan

Lo que miran los auditores y los donantes

• La pista de auditoría: partir de una línea del informe financiero, bajar al libro mayor, luego al asiento, luego al comprobante, y volver a subir. Cada nivel debe concordar.
• Las muestras: el auditor selecciona asientos según un método (importes elevados, selección aleatoria, asientos de fin de período, asientos manuales, ajustes). Una ONG no puede prever la muestra: todo debe estar listo.
• Los asientos de fin de proyecto: gastos del último mes, transferencias entre proyectos, reclasificaciones. Son los más examinados.
• La coherencia con el informe narrativo: un informe narrativo que anuncia 2 400 hogares atendidos y unos gastos de distribución ejecutados al 60 % suscita preguntas.
• Las cuentas transitorias y las diferencias de conciliación: su existencia prolongada es un indicador de debilidad del control.

Variaciones según el contexto

En emergencia, la flexibilidad está permitida; la ausencia de rastro, nunca. Una excepción escrita, firmada y fechada en el momento de la decisión vale más que una explicación redactada seis meses después para el auditor.

9Caja de herramientas reutilizable: listas de verificación y modelos

Lista de verificación de un comprobante de gasto antes del pago

1. La solicitud ha sido aprobada por la persona adecuada, según la delegación de autoridad, y fechada antes del compromiso.
2. El visto bueno presupuestario indica el código de proyecto y la partida, y el saldo es suficiente.
3. El procedimiento de compra corresponde al umbral (número de cotizaciones, análisis comparativo firmado por un comité si se requiere).
4. La orden de compra o el contrato se firmaron antes de la entrega.
5. El acta de recepción está firmada por una persona distinta del comprador e indica cantidades y estado.
6. La factura es original, a nombre de la organización, con número, fecha, datos del proveedor, detalle de cantidades y precios unitarios, y conforme al pedido.
7. El proveedor ha sido verificado frente a las listas de sanciones aplicables y figura en el registro de proveedores.
8. Los importes se han recalculado (cantidad × precio, totales, impuestos).
9. El medio de pago es conforme a la política (transferencia o cheque por encima del umbral de pago en efectivo).
10. El comprobante está sellado «pagado», con fecha, código de proyecto y número de asiento.

Modelo de acta de arqueo de caja

Lista de verificación del cierre mensual

Modelo de comentario de desviación para el informe de presupuesto frente a gasto real

La columna «proyección al final del proyecto» es la más útil y la que más a menudo se olvida: una tasa de ejecución no dice nada sin proyección. La proyección combina lo real, los compromisos firmados y lo que queda por comprometer según el plan de actividades.

Matriz simplificada de delegación de autoridad

Estos umbrales son indicativos: cada organización los fija según su tamaño, sus riesgos y las exigencias de sus donantes, y los revisa al menos una vez al año.

10Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «La conciliación bancaria de fin de mes presenta una diferencia sin explicar de 1 200 dólares. ¿Qué hace usted?»

Una respuesta sólida describe un procedimiento ordenado: verificar que ambos saldos están a la misma fecha, cotejar una a una las operaciones del extracto y del libro, buscar los errores clásicos (inversión de cifras, asiento duplicado, cuenta bancaria equivocada, operación registrada en el mes equivocado), examinar los cheques antiguos en circulación. El candidato precisa que no registra ningún asiento de ajuste sin explicación, que informa al responsable financiero si la diferencia persiste y que contempla una denuncia si la anomalía sugiere una manipulación.

2. «Un jefe de proyecto le pide que impute gastos a un proyecto que todavía tiene presupuesto, cuando corresponden a otro proyecto ya terminado. ¿Cómo responde?»

La candidata se niega con claridad y explica por qué: imputación no conforme, riesgo de doble financiación o de costo no elegible, riesgo para la relación con el donante. Propone soluciones legítimas: verificar si el gasto puede imputarse a fondos propios, examinar si una parte corresponde realmente al nuevo proyecto con un método documentado, o anticipar el cierre del próximo proyecto. Menciona el escalamiento al responsable financiero si la presión continúa.

3. «En el mes 9, el proyecto está ejecutado al 45 %. ¿Qué preguntas hace?»

La candidata pide la proyección al final del proyecto, los compromisos firmados, el calendario de las actividades restantes, y distingue el retraso (actividades aplazadas pero factibles) del ahorro (precios más bajos) y de la subejecución (actividades abandonadas). Propone una solicitud de prórroga sin costo adicional si las actividades están aplazadas, o una reasignación hacia actividades útiles, avisando pronto al donante.

4. «¿Cómo distribuye los costos de una oficina compartida entre cuatro donantes?»

El candidato presenta un método objetivo (personal, uso real), escrito y aprobado, aplicado cada mes de forma constante, con los cálculos conservados. Verifica que cada donante acepta este tipo de costos en su presupuesto, que la suma no supera el 100 % y que ningún donante financia ya el mismo costo en su totalidad.

5. «¿Cuáles serían para usted las tres prioridades al llegar a una misión cuya contabilidad lleva seis meses de retraso?»

Una respuesta convincente: asegurar primero el efectivo y las cuentas bancarias (arqueo, conciliaciones, firmantes), luego ponerse al día con el registro por orden de prioridad de los plazos de informes a los donantes y, por último, restablecer el cierre mensual con un calendario realista. La candidata menciona la información a la sede, la evaluación de los riesgos de costos no elegibles y una posible necesidad de refuerzo temporal.

Referencias clave

• Code of Federal Regulations, título 2, parte 200 (Uniform Administrative Requirements, Cost Principles, and Audit Requirements for Federal Awards), en particular las subpartes D y E, revisión de 2024: Gobierno de los Estados Unidos.
• Acuerdo Marco de Asociación Humanitaria y sus anexos (condiciones generales, normas de elegibilidad, procedimientos de compra): Dirección General de Protección Civil y Operaciones de Ayuda Humanitaria Europeas (ECHO), Comisión Europea.
• Reglamento Financiero aplicable al presupuesto general de la Unión Europea: Unión Europea.
• Manual operativo de los fondos mancomunados de país (CBPF): OCHA.
• Marco del Método Armonizado de Transferencias en Efectivo a los asociados (HACT): PNUD, UNICEF, UNFPA y PMA.
• Orientaciones del FCDO sobre la gestión de subvenciones y la gestión financiera de los socios.
• Practical Financial Management for NGOs y otros recursos de Mango sobre la gestión financiera de las ONG (Mango se integró en Humentum).
• Norma Humanitaria Esencial en materia de calidad y rendición de cuentas (CHS), compromiso 9 sobre el uso responsable de los recursos: CHS Alliance, Groupe URD y Proyecto Esfera.