Tesorería, lucha contra el fraude y auditoría

1Dirigir la tesorería

Una ONG puede ser solvente sobre el papel y quedarse sin liquidez en la práctica: los donantes pagan por tramos, a menudo tras justificar. El plan de tesorería mensual cruza los cobros esperados (por donante y tramo) con los pagos (salarios, compras, socios). Anticipa los déficits de tesorería y permite pedir anticipos o aplazar compras.

El riesgo cambiario se gestiona convirtiendo según las necesidades, registrando al tipo previsto en cada contrato (tipo del día, tipo medio o tipo InforEuro, por ejemplo) y siguiendo las ganancias y pérdidas cambiarias. Las transferencias hacia zonas difíciles (bancos, dinero móvil, hawala) requieren un análisis de riesgos y controles adaptados.

2Fraude: prevenir, detectar, tratar

El triángulo del fraude (presión, oportunidad, racionalización) explica por qué los controles internos buscan ante todo reducir las oportunidades: separación de funciones, umbrales de aprobación, rotación, conciliaciones bancarias mensuales, verificación de proveedores, declaración de conflictos de intereses.

• Señales de alerta: facturas fraccionadas, proveedores sin dirección verificable, precios sistemáticamente altos, un empleado que nunca toma vacaciones, documentos retocados.
• Tratamiento: política antifraude, canal de denuncia protegido, investigación confiada a una persona independiente, información a los donantes en los plazos contractuales, sanciones y recuperación de fondos.

3Superar una auditoría

Una auditoría de proyecto verifica que los gastos declarados son reales, elegibles, justificados y conformes al contrato. La preparación empieza el primer día: archivo de justificantes por línea presupuestaria, conciliación entre contabilidad e informes financieros, expedientes de compras completos (presupuestos, cuadro comparativo, contrato, nota de recepción), hojas de horas del personal imputado.

Tras la auditoría, la carta de recomendaciones da lugar a un plan de acción seguido por la dirección. Los costes rechazados corren a cargo de la organización: esa es la razón de ser del cumplimiento.

4Construir un plan de tesorería con varios donantes: el método

El plan de tesorería responde a una sola pregunta: ¿tendremos el dinero en la cuenta correcta, en la divisa correcta, el día en que debemos pagar? El presupuesto y el informe de presupuesto frente a gasto real hablan de gastos autorizados y ejecutados; la tesorería habla de cobros y pagos reales. Una misión puede tener 2 millones de dólares en subvenciones firmadas y no poder pagar los salarios del mes siguiente.

Dos horizontes complementarios

• El plan móvil a 13 semanas, actualizado cada semana por el responsable financiero de país: cobros y pagos semana a semana, por cuenta y por divisa. Es la herramienta operativa que desencadena las solicitudes de fondos a la sede o a los donantes.
• El plan a 6 o 12 meses, actualizado cada mes tras el cierre: pone de manifiesto los déficits de tesorería ligados al calendario de los tramos y permite negociar a tiempo (anticipo de la sede, calendario de desembolsos, aplazamiento de compras).

Las modalidades de desembolso que hay que conocer

El método paso a paso

1. Partir de los saldos reales de todas las cuentas y cajas en el día de la actualización, por divisa.
2. Enumerar los cobros por donante, tramo y fecha probable, aplicando una fecha realista y no contractual: si un donante paga habitualmente 30 días después de la aprobación de un informe, la fecha de cobro es la fecha de presentación del informe más el plazo de aprobación más 30 días.
3. Enumerar los pagos: salarios y cargas sociales (fechas fijas), alquileres, transferencias a los socios según los acuerdos, compras importantes según el plan de compras y las condiciones de pago de los proveedores, distribuciones y transferencias monetarias según el calendario de actividades.
4. Calcular el saldo de fin de período y compararlo con un umbral de seguridad definido por la política, a menudo un mes de salarios y costos fijos.
5. Construir un escenario desfavorable: retraso del tramo más incierto, subida del tipo de cambio, compra urgente.
6. Decidir las medidas y documentarlas: solicitud anticipada, anticipo interno, aplazamiento, renegociación.

Los fondos de un donante no sirven para pagar los gastos de otro proyecto, ni siquiera temporalmente, salvo que la política interna y los contratos lo permitan expresamente y el movimiento se registre como un préstamo entre proyectos, reembolsado y trazable. Un anticipo «temporal» no documentado se convierte, en la auditoría, en un gasto no elegible o en un desvío de finalidad.

El fondo de maniobra

Las ONG nacionales son las más expuestas a los déficits de tesorería, porque rara vez disponen de fondos propios. Existen varias vías: negociar anticipos en lugar de reembolsos, incluir en los presupuestos costos de apoyo que permitan constituir una reserva, pedir a los socios internacionales transferencias a principios de trimestre en lugar de reembolsos. Estos temas forman parte de los compromisos de calidad de la financiación recogidos en el Gran Pacto (Grand Bargain). Para una ONG internacional, el fondo de maniobra de la sede permite adelantar fondos a las misiones según normas escritas (importe máximo, duración, reembolso prioritario a la llegada del tramo).

5Ejemplo completo: un plan de tesorería a seis meses y sus medidas correctivas

Contexto ficticio: la ONG «Horizon Santé» gestiona cuatro financiaciones en el país ficticio de Varanie. El responsable financiero de país prepara el plan de julio a diciembre. Importes en miles de dólares. Umbral de seguridad fijado por la política: un mes de salarios, es decir, 85.

Datos

• Saldo de tesorería al 1 de julio, todas las cuentas: 340.
• Donante A (agencia de las Naciones Unidas, anticipos trimestrales): 90 en julio, 90 en octubre, anticipo del primer trimestre siguiente solicitado para finales de diciembre (90), cada anticipo condicionado a la justificación del anterior.
• Donante B (fondo mancomunado): segundo tramo de 120 esperado en septiembre, condicionado al informe intermedio que vence el 31 de agosto; plazo habitual de aprobación de tres a seis semanas, de ahí el riesgo de que se desplace a octubre.
• Donante C (reembolso mensual de los gastos con unos 45 días de desfase): 35 al mes de agosto a diciembre.
• Donante D: nuevo contrato en negociación, primer desembolso de 180 previsto en noviembre.
• Pagos: salarios 85 al mes; actividades y funcionamiento 70, 80, 120 (distribución de septiembre), 60, 75 y 80; transferencias al socio nacional de 40 en julio y en octubre.

El plan inicial

Escenario desfavorable: si el tramo de B se desplaza a octubre, el saldo de septiembre cae a 105 + 35 - 205 = - 65. La misión no podría pagar los salarios de finales de septiembre, justo en el momento de la distribución más importante. El saldo de octubre vuelve a ser - 5, porque el tramo llega entonces.

El razonamiento

• El problema no es una falta de financiación (los cuatro contratos cubren los gastos), sino un desfase de calendario.
• Dominan dos riesgos: la fecha del tramo B, que depende de la propia misión (fecha de presentación del informe), y la fecha del primer desembolso de D, que depende de la negociación.
• Los salarios y la distribución de septiembre no pueden aplazarse sin consecuencias graves para el personal y para las personas afectadas.

Las medidas adoptadas

Todos los saldos vuelven a situarse por encima del umbral. El plan se presenta al director de país con las dos versiones y el escenario desfavorable, y luego se actualiza cada mes. El reembolso del anticipo de la sede en enero se inscribe desde ahora en el plan siguiente.

Un plan de tesorería útil no busca la precisión al dólar. Busca ver el déficit con dos o tres meses de antelación, cuando aún hay tiempo para negociar. Un déficit detectado la semana de los salarios solo deja malas soluciones.

Puntos de control en este ejemplo

• El anticipo de la sede se registra como una deuda con la sede, y no como un cobro de subvención.
• La transferencia al socio nacional no se retrasa para mejorar la tesorería: sería trasladar el problema al actor más frágil.
• Los fondos de A no se utilizan para pagar los gastos de C a la espera del reembolso: cada proyecto asume sus propios gastos, y el desfase se cubre con el anticipo de la sede.

6Tipo de cambio, transferencias de fondos y canales de pago de riesgo

Los métodos de conversión

Un contrato denominado en euros, una contabilidad llevada en dólares y gastos pagados en moneda local: es la situación habitual de una misión. La regla de conversión aplicada debe estar escrita, ser conforme a cada contrato y aplicarse de manera constante.

Ejemplo cuantificado de pérdida cambiaria

Un contrato de 500 000 euros se presupuestó a un tipo de 1,10 dólares por euro, es decir, 550 000 dólares de actividades. La prefinanciación de 400 000 euros se convierte a 1,08, es decir, 432 000 dólares en lugar de los 440 000 previstos: pérdida cambiaria de 8 000 dólares. Según las normas de la mayoría de los donantes, las pérdidas cambiarias no se compensan: la organización debe reducir ciertos gastos o encontrar un complemento. A la inversa, una ganancia cambiaria pertenece al proyecto y debe utilizarse para sus actividades, con el acuerdo del donante si ello modifica los resultados. El seguimiento mensual de la diferencia de cambio acumulada y su comentario en el informe de presupuesto frente a gasto real evitan la mala sorpresa al final del proyecto.

Economías con tipos de cambio múltiples e inflación elevada

• Cuando existe una diferencia importante entre el tipo oficial y el tipo paralelo, cualquier conversión fuera del circuito oficial puede exponer a la organización a sanciones legales y al rechazo de los costos. La decisión nunca se toma en solitario: pasa por la sede, los asesores jurídicos y el acuerdo escrito del donante.
• Los grupos de trabajo sobre transferencias monetarias y los foros de ONG comparten a menudo análisis del mercado cambiario; las decisiones coordinadas entre organizaciones protegen mejor que una decisión aislada.
• Con inflación elevada, convertir a medida de las necesidades (por semana en lugar de por trimestre), indexar los importes de las transferencias monetarias según una regla definida con el grupo de trabajo, y revisar los presupuestos con mayor frecuencia.

Transferir fondos a zonas difíciles

Un canal de transferencia no se elige solo por su comodidad: se elige al término de un análisis escrito que compara seguridad del personal, trazabilidad, costo, riesgo de sanciones y aceptación por el donante. Ese análisis es el primer documento que pedirá el auditor si una transferencia plantea problemas.

7Llevar a cabo una investigación por sospecha de fraude, de la alerta al informe

Una investigación mal llevada puede destruir pruebas, exponer a un denunciante, vulnerar los derechos de la persona investigada e imposibilitar cualquier sanción o recuperación. Por eso se prepara con el mismo rigor que una auditoría. Las directrices de la CHS Alliance sobre investigaciones, concebidas para las organizaciones humanitarias, ofrecen un marco de referencia; la política antifraude de cada organización precisa quién decide y quién investiga.

Las etapas

1. Recepción de la alerta: por el canal previsto (punto focal, dirección dedicada, línea de denuncia, superior jerárquico). Acuse de recibo al denunciante si es posible, recordatorio de la confidencialidad y de la protección contra las represalias.
2. Evaluación preliminar (algunos días): ¿es la alegación suficientemente precisa y creíble? ¿Se trata de fraude, de otra falta o de un desacuerdo de gestión? ¿Qué fondos y qué donantes están afectados? Esta etapa no incluye ninguna entrevista con la persona investigada.
3. Decisión y mandato: la dirección competente (a menudo la sede en los casos significativos) decide abrir una investigación, designa a uno o dos investigadores formados e independientes de la línea jerárquica afectada, y fija unos términos de referencia (hechos que deben establecerse, alcance, calendario).
4. Medidas cautelares: asegurar los comprobantes originales, copiar los datos contables y los correos profesionales según la política informática, suspender ciertos accesos y, si es necesario, colocar a la persona en licencia administrativa. Estas medidas no son sanciones y no prejuzgan el resultado.
5. Información a los donantes: la mayoría de los contratos obligan a informar al donante sin demora, o en un plazo corto fijado, en cuanto una sospecha creíble afecta a sus fondos. En el caso de los fondos europeos, la información puede llegar a la OLAF; para los fondos británicos, los acuerdos del FCDO prevén una notificación inmediata; las agencias de las Naciones Unidas y los fondos mancomunados fijan sus propios plazos. Más vale informar pronto con elementos parciales que tarde con un expediente completo.
6. Recopilación de pruebas documentales: comprobantes contables, expedientes de compras, extractos bancarios y de dinero móvil, bitácoras de vehículos, registros de existencias, listas de distribución. Las pruebas documentales siempre preceden a las entrevistas.
7. Entrevistas: primero los testigos, la persona investigada al final. Dos investigadores, acta firmada, derecho de la persona a ser informada de las alegaciones, a responder, a aportar elementos y, según la política, a estar acompañada. Sin promesas, sin presiones, sin grabación sin consentimiento conforme a la legislación aplicable.
8. Análisis y estándar de prueba: en un procedimiento administrativo interno, el estándar habitual es el de la preponderancia de la prueba (más probable que improbable), y no el del proceso penal. Las conclusiones distinguen entre hechos probados, no probados y no concluyentes.
9. Informe de investigación: factual, sin opinión sobre la sanción, con las pruebas en anexo y las debilidades de control identificadas.
10. Decisión y seguimiento: decisión disciplinaria de la dirección conforme a la legislación laboral local, recuperación de las sumas, posible presentación de denuncia (tras analizar los riesgos para la seguridad del personal y de los testigos), informe final al donante, corrección de los controles.

Ejemplo: el combustible de la base de Tamba

Contexto ficticio: un análisis mensual del consumo muestra que tres vehículos de la base de Tamba consumen de media 22 litros por cada 100 kilómetros, frente a 14 en vehículos idénticos en itinerarios comparables de las demás bases. En seis meses, las bitácoras indican 60 000 kilómetros recorridos por estos tres vehículos.

• Consumo esperado: 60 000 × 14 / 100 = 8 400 litros. Consumo facturado: 60 000 × 22 / 100 = 13 200 litros. Excedente: 4 800 litros, es decir, 7 680 dólares al precio medio de 1,60 dólares el litro.
• La evaluación preliminar descarta una causa técnica (los vehículos fueron revisados) y constata que todos los vales de combustible están firmados por el mismo supervisor de logística, y que las facturas de la gasolinera presentan cantidades redondas.
• El punto focal informa a la sede, que abre una investigación e informa al donante cuyos fondos financian el combustible de la base.
• Los investigadores cotejan los vales, las facturas y los registros de la gasolinera (obtenidos con el acuerdo del gerente), y luego los registros GPS de dos vehículos. Establecen que se facturaron repostajes en fechas en que los vehículos estaban inmovilizados.
• Entrevistas: conductores, gerente de la gasolinera y, por último, el supervisor de logística, que reconoce parte de los hechos.
• Conclusiones: desvío probado por 5 100 dólares, no probado por el resto. Despido conforme al procedimiento local, recuperación parcial mediante acuerdo escrito, información completa al donante, reembolso al donante del importe probado con fondos propios, tarjetas de combustible nominativas y análisis mensual generalizados a todas las bases.

Tres prohibiciones: investigar en solitario y en secreto sin mandato, confrontar a la persona antes de haber asegurado las pruebas, y revelar la identidad del denunciante. Cualquiera de estos actos puede invalidar la investigación y poner en peligro a personas.

8Después de la auditoría: costos rechazados, plan de acción y recuperación

El informe de auditoría no es el final del proceso. La manera en que la organización trata las constataciones, negocia los costos rechazados y corrige sus sistemas determina su reputación ante los donantes durante los años siguientes.

Ejemplo: la fase contradictoria de una auditoría de proyecto

Contexto ficticio: la auditoría de un proyecto de 1,2 millones de euros detecta 23 400 euros de costos no elegibles o no justificados, repartidos en cinco constataciones.

Lectura: la fase contradictoria permitió reducir los costos rechazados en 13 100 euros, únicamente mediante la presentación de comprobantes existentes. Los 10 300 euros restantes se reembolsarán al donante o se deducirán del pago del saldo, con cargo a los fondos propios de la organización. Lección principal: los comprobantes existían en parte, pero no estaban archivados en el expediente del proyecto. El costo de un archivo riguroso es muy inferior al de los costos rechazados.

El plan de acción

El plan lo valida la dirección, se transmite al donante si el contrato lo exige, se presenta a la junta directiva o al comité de auditoría y se sigue cada trimestre hasta el cierre de todas las acciones. Una recomendación solo se cierra cuando se ha verificado la eficacia de la acción, no cuando se ha redactado el procedimiento.

Recuperación y provisiones

• En cuanto un costo corre el riesgo de ser rechazado, la dirección financiera constituye una provisión en las cuentas para no descubrir la pérdida en el cierre anual.
• Las sumas desviadas por un empleado o un proveedor pueden ser objeto de recuperación (acuerdo amistoso, retención dentro de los límites de la legislación laboral, acción judicial, seguro si una póliza cubre el fraude), pero el reembolso al donante no espera a la recuperación.
• Un socio implementador cuyos costos son rechazados debe reembolsar según los términos del acuerdo de asociación; si la organización principal reembolsa al donante en su lugar, debe decidirlo explícitamente y documentarlo.

Un auditor que vuelve al año siguiente empieza por leer el plan de acción anterior. Las constataciones repetidas se interpretan como una debilidad de gobernanza y pueden hacer que la organización pase a una categoría de riesgo más elevada, con tramos más cortos y más controles.

9Adaptaciones al contexto, errores frecuentes, preguntas de entrevista y referencias

Variaciones según el contexto

Errores frecuentes

• Construir el plan de tesorería sobre las fechas contractuales de desembolso, y no sobre las fechas reales observadas.
• Utilizar los fondos de un proyecto para prefinanciar otro sin norma ni rastro.
• Mantener saldos importantes en moneda local que se deprecia o, por el contrario, convertir de una vez toda la prefinanciación al inicio.
• Retrasar la información al donante sobre una sospecha de fraude «para tener un expediente completo».
• Confiar la investigación al superior directo de la persona investigada o a una persona sin formación.
• Considerar el informe de auditoría como un final y no como el punto de partida de un plan de acción con seguimiento.

Preguntas de entrevista

1. «Su plan de tesorería muestra un déficit de 150 000 dólares dentro de tres meses. ¿Qué hace?»

Una respuesta sólida distingue un problema de calendario de un problema de financiación, verifica las hipótesis del plan, identifica las palancas (fecha de los informes que condicionan los tramos, negociación de los calendarios de desembolso, fondo de maniobra de la sede, aplazamiento de compras no críticas), rechaza el préstamo no documentado entre proyectos e informa a la dirección con un escenario cuantificado y opciones.

2. «Un donante desembolsa en euros, sus gastos son en moneda local y la inflación alcanza el 40 % anual. ¿Cómo gestiona el tipo de cambio?»

La candidata cita el método previsto en el contrato, las conversiones a medida de las necesidades, un seguimiento mensual de la diferencia de cambio, una política escrita, la prohibición de recurrir a un mercado no oficial sin aval jurídico y acuerdo escrito del donante, y la coordinación con las demás organizaciones y el grupo de trabajo sobre transferencias monetarias.

3. «Un colega le indica que unas facturas de materiales parecen falsas. Describa su proceder.»

El candidato protege la fuente, no confronta a nadie, asegura discretamente los comprobantes si su función se lo permite, lo transmite por el canal previsto en la política y explica después las etapas de una investigación: evaluación preliminar, mandato, medidas cautelares, información al donante, pruebas documentales antes de las entrevistas, estándar de prueba, informe y seguimiento.

4. «El auditor propone rechazar 40 000 dólares. ¿Cómo prepara la fase contradictoria?»

La candidata analiza cada constatación por separado, busca los comprobantes existentes, distingue lo que es impugnable de lo que no lo es, responde en plazo con pruebas, informa a la dirección del importe probable y propone una provisión, y luego convierte las constataciones en un plan de acción.

5. «¿Por qué puede ser aceptable el canal hawala, y en qué condiciones?»

La candidata explica que a veces es el único canal disponible, y que exige un análisis escrito de las opciones, diligencia debida sobre el agente (registro, cribado, referencias), un contrato, acuses de recibo, topes, el acuerdo previo del donante y una revisión periódica.

Referencias clave

• Code of Federal Regulations, título 2, parte 200, en particular 200.305 (pagos y anticipos) y subparte F (auditoría): Gobierno de los Estados Unidos.
• Acuerdo Marco de Asociación Humanitaria de ECHO y sus anexos; tipos contables InforEuro publicados por la Comisión Europea.
• Formulario FACE y marco HACT: agencias de las Naciones Unidas concernidas.
• Manual operativo de los fondos mancomunados de país (CBPF): OCHA.
• Guidelines for Investigations: CHS Alliance.
• Recomendaciones del Grupo de Acción Financiera Internacional (GAFI), en particular sobre las organizaciones sin fines de lucro y los proveedores de servicios de transferencia de dinero o valores.
• Compromisos del Gran Pacto (Grand Bargain) sobre la calidad de la financiación y la localización.
• Normas NIA 800 y 805 y norma NISR 4400 (revisada): IAASB.
• Norma Humanitaria Esencial en materia de calidad y rendición de cuentas (CHS), compromiso 9.