Jour 1 : Comptabilité, trésorerie et contrôle budgétaire…

1La pièce justificative avant tout

Chaque dépense doit être appuyée par des pièces justificatives originales : demande approuvée, bon de commande, bon de réception, facture, preuve de paiement. Sans pièce, pas de dépense éligible.

Les pièces sont numérotées, tamponnées « payé » avec la référence du projet pour éviter le double financement.
Chaque écriture porte un code budgétaire (ligne du budget) et un code analytique (projet, bailleur, lieu) : c'est ce qui permet de produire les rapports par bailleur.
Les écritures sont saisies dans un logiciel ou un tableur structuré (journal de caisse, journal de banque), au fil de l'eau.

2Caisse et banque

Plafond de caisse : un montant maximum d'espèces au bureau, défini par la politique et l'assurance ; au-delà, les paiements se font par banque ou argent mobile.
Comptage de caisse régulier (par exemple chaque semaine et à chaque fin de mois) par deux personnes, avec un procès-verbal signé.
Rapprochement bancaire mensuel : solde du relevé de banque comparé au solde comptable, chaque écart expliqué.
Doubles signatures sur les paiements bancaires au-dessus d'un seuil.
Avances (au personnel ou aux missions) : autorisées, enregistrées, justifiées dans un délai fixé.
Prévision de trésorerie : anticiper les besoins pour demander les tranches du bailleur à temps.

3Le suivi budgétaire

Chaque mois, un rapport budget contre réel (BvA) compare, ligne par ligne, le budget, les dépenses du mois, le cumul, le taux de consommation et le solde.

Comparer le taux de consommation au temps écoulé : au mois 6 sur 12, une ligne à 90 % ou à 10 % mérite une analyse.
Discuter le rapport avec le chef de projet : retards d'activités, prix qui changent, besoins de réallocation.
Respecter la flexibilité prévue par le contrat (par exemple un pourcentage entre lignes) ; au-delà, demander l'accord écrit du bailleur.
Vérifier l'éligibilité : dépense prévue, nécessaire, raisonnable, dans la période du projet, justifiée, et conforme aux règles du bailleur.

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4Le circuit de la dépense pas à pas : du besoin exprimé à la pièce classée

La plupart des coûts rejetés à l'audit ne naissent pas d'une fraude, mais d'un circuit de dépense mal tenu : une demande approuvée après l'achat, un bon de réception manquant, une facture imputée sur la mauvaise ligne, un paiement fait avant la date de début du contrat. Le circuit de la dépense (en anglais procure-to-pay) est la colonne vertébrale de la conformité. Chaque étape a un responsable, un document et un contrôle. Si une étape manque, la dépense devient fragile, même si elle est réelle et utile.

Les huit étapes du circuit standard

Étape	Responsable	Document produit	Contrôle clé
1. Expression du besoin	Chef de projet ou responsable d'activité	Demande d'achat ou de paiement datée, avec code projet et ligne budgétaire proposés	Le besoin est prévu dans le plan d'activités et le budget
2. Vérification budgétaire	Finance (officier ou comptable)	Visa « fonds disponibles » sur la demande	Solde suffisant sur la ligne ; dépense éligible au regard du contrat
3. Approbation	Titulaire de la délégation d'autorité selon le montant	Signature datée	L'approbation précède l'engagement ; le signataire n'est pas le demandeur
4. Engagement	Logistique (achats)	Devis, analyse comparative, bon de commande ou contrat	Procédure d'achat respectée selon les seuils
5. Réception	Personne différente de l'acheteur	Bon de réception ou attestation de service fait	Quantité et qualité conformes à la commande
6. Liquidation	Finance	Rapprochement commande, réception, facture	Les trois documents concordent (montant, quantité, fournisseur)
7. Paiement	Caissier ou banque, sur ordre signé	Chèque, virement, reçu signé, preuve de transfert mobile	Double signature au-dessus du seuil ; paiement au nom du fournisseur, jamais à un tiers
8. Enregistrement et classement	Comptable	Écriture codée, pièce tamponnée « payé », numérotée et classée	Codes budgétaire et analytique corrects ; pièce retrouvable en moins de cinq minutes

Le rapprochement à trois documents (commande, réception, facture) est le contrôle le plus efficace et le moins coûteux contre la surfacturation et les livraisons fictives. Si un seul de ces trois documents manque, la liquidation est suspendue, quelle que soit l'urgence invoquée.

La codification : ce qui rend les comptes lisibles par bailleur

Une écriture bien codée répond à quatre questions : quelle nature de dépense (compte général), pour quel projet et quel bailleur (code projet), sur quelle ligne du budget du bailleur (code budgétaire), et où (code lieu ou base). Une ONG qui gère trois bailleurs sans code analytique fiable ne peut pas produire un rapport financier défendable, et finit par « reconstruire » les imputations au moment du rapport, ce que les auditeurs repèrent immédiatement.

Élément	Exemple	Rôle
Compte général	6061 Carburant	Nature de la dépense, pour les états financiers de l'organisation
Code projet	P24-ECHO-03	Rattache la dépense à un contrat précis
Code budgétaire	3.2 Transport des intrants	Correspond à la ligne du budget approuvé par le bailleur
Code lieu	BAS-KOR (base de Koro)	Permet le suivi par base et la répartition des coûts partagés
Code activité (facultatif)	A2.1 Distribution	Permet de relier le coût aux résultats (coût par bénéficiaire)

La table de correspondance entre le plan comptable de l'organisation et les lignes de chaque bailleur (en anglais mapping) est préparée au démarrage de chaque contrat, validée par le responsable financier et communiquée aux personnes qui saisissent. Elle évite que le même achat de carburant soit imputé en « transport » par une base et en « fonctionnement » par une autre.

Pièces requises par type de dépense

Type de dépense	Pièces minimales	Point d'attention
Achat de biens	Demande approuvée, devis selon seuil, analyse comparative, bon de commande, bon de livraison et de réception, facture originale, preuve de paiement	Dates cohérentes : la commande ne peut pas précéder la demande, la facture ne peut pas précéder la livraison sauf avance contractuelle
Salaires	Contrat, fiche de paie, état de paie approuvé, feuille de temps si le poste est partagé, preuve de virement, déclarations sociales et fiscales	Le pourcentage imputé au projet doit correspondre au temps réellement passé
Per diem et déplacements	Ordre de mission approuvé, barème en vigueur, liste d'émargement, rapport de mission	Pas de per diem pour une journée où le repas est déjà fourni, selon la politique
Transferts aux bénéficiaires	Liste validée, preuve d'identité ou code, preuve de réception (signature, empreinte, confirmation de l'opérateur mobile), rapprochement avec le rapport de l'opérateur	Les listes sont contrôlées contre les doublons avant paiement
Location (bureau, véhicule)	Contrat signé, preuve de propriété ou de mandat du bailleur, quittances, état des lieux	Le loyer payé d'avance au-delà de la fin du projet n'est pas éligible
Transfert à un partenaire	Accord de partenariat, demande de fonds, preuve de transfert, rapport financier du partenaire avec pièces ou vérification	Le transfert n'est pas une dépense finale : seule la dépense justifiée par le partenaire l'est

Délais et rythme

Saisie des écritures : au plus tard dans les cinq jours ouvrables suivant le paiement ; en caisse, le jour même.
Justification des avances au personnel : sept à quatorze jours après le retour de mission, selon la politique ; aucune nouvelle avance tant que la précédente n'est pas soldée.
Envoi des pièces des bases vers le bureau pays : chaque semaine en contexte stable, au moins chaque mois en contexte d'accès difficile, avec bordereau d'envoi et copie numérisée conservée sur place.
Conservation : selon le contrat le plus exigeant. À titre indicatif, le règlement financier de l'Union européenne prévoit en général cinq ans après le paiement du solde (trois ans pour les petites subventions) et la réglementation fédérale américaine (2 CFR 200) trois ans après la remise du rapport financier final, prolongés en cas d'audit ou de litige en cours.

5La clôture mensuelle : calendrier, rapprochements et contrôles de cohérence

La clôture mensuelle est le moment où la comptabilité devient une information de gestion fiable. Une clôture faite en retard ou sans contrôles produit un rapport budget contre réel faux, et les décisions prises sur cette base le sont aussi. Dans une mission bien tenue, les comptes du mois sont clôturés et transmis au siège entre le cinquième et le dixième jour ouvrable du mois suivant.

Calendrier type de clôture

Jour	Tâche	Responsable
Dernier jour du mois	Comptage de caisse dans chaque base et au bureau pays, à deux, avec procès-verbal	Caissier et un témoin désigné (pas son supérieur hiérarchique direct s'il gère aussi la caisse)
J+1 à J+2	Réception des pièces des bases, relances des avances non justifiées	Officier financier
J+2 à J+3	Saisie des dernières écritures, réception des relevés bancaires et des relevés de l'opérateur de monnaie mobile	Comptable
J+3 à J+4	Rapprochements bancaires et de caisse ; analyse des comptes d'attente et des avances	Comptable, revu par le responsable financier
J+4 à J+5	Contrôle des imputations (échantillon), écritures de répartition des coûts partagés, écarts de change	Responsable financier
J+5 à J+7	Production des rapports budget contre réel par projet ; réunion de revue budgétaire avec les chefs de projet	Responsable financier et chefs de projet
J+7 à J+10	Transmission au siège : balance, rapprochements signés, procès-verbaux de caisse, rapports budget contre réel commentés	Responsable financier, visa du directeur pays

Le rapprochement bancaire, méthode complète

Le rapprochement explique la différence entre le solde du relevé de la banque et le solde du journal de banque à la même date. Les différences légitimes sont de quatre types : chèques émis non encore débités, dépôts ou virements reçus enregistrés en comptabilité mais pas encore crédités par la banque, frais et intérêts bancaires non encore enregistrés en comptabilité, et virements reçus par la banque mais non encore enregistrés. Tout le reste est une erreur ou une anomalie à expliquer.

Rapprochement au 31 mars (en dollars)	Montant
Solde selon le relevé bancaire	48 260,00
Moins : chèque n° 1043 émis le 29 mars, non encore présenté (fournisseur de ciment)	- 3 150,00
Moins : chèque n° 1045 émis le 31 mars, non encore présenté (loyer avril)	- 1 200,00
Plus : versement de caisse du 31 mars déposé après l'heure de clôture de la banque	+ 500,00
Solde bancaire ajusté	44 410,00
Solde selon le journal de banque	44 455,00
Moins : frais bancaires de mars non encore saisis	- 45,00
Solde comptable ajusté	44 410,00
Écart inexpliqué	0,00

Le rapprochement est préparé par le comptable, revu et signé par une personne qui n'a pas accès aux paiements, et accompagné du relevé bancaire original. Les éléments en rapprochement doivent être suivis : un chèque non présenté depuis plus de trois mois doit être investigué (chèque perdu, fournisseur qui n'existe pas, chèque à annuler et réémettre), car c'est un terrain classique de détournement.

Un rapprochement « équilibré » par une ligne « écart à analyser » ou « divers » n'est pas un rapprochement. Un écart, même de 10 dollars, signale soit une erreur de saisie qui se répétera, soit une manipulation qui grandira.

Le procès-verbal de comptage de caisse

Le comptage se fait par coupure, en présence du caissier, par une personne indépendante. Le procès-verbal mentionne : date et heure, coupures et nombres, total physique, solde théorique du livre de caisse, écart, explication, signatures des deux personnes. Les bons provisoires (avances en cours justifiées par un document signé) sont listés à part : ils ne sont pas de l'argent en caisse, et leur montant cumulé doit être limité par la politique. Une caisse qui contient en permanence des bons provisoires pour 40 % de son solde est une caisse qui sert à faire des prêts au personnel.

Les contrôles de cohérence de fin de mois

Comptes d'attente : les montants non imputés doivent être soldés à chaque clôture, ou à défaut justifiés ligne par ligne avec une date de régularisation.
Avances au personnel : balance âgée (moins de 15 jours, 15 à 30 jours, plus de 30 jours). Au-delà de 30 jours, escalade au directeur et, selon la politique, retenue sur salaire après accord écrit.
Salaires : l'état de paie du mois concorde avec la liste du personnel validée par les ressources humaines ; les entrées et sorties sont justifiées.
Imputations : revue d'un échantillon d'écritures (par exemple dix écritures par projet, choisies parmi les plus élevées et quelques-unes au hasard) pour vérifier pièces, codes et dates.
Coûts partagés : la clé de répartition du mois est calculée et appliquée selon la méthode documentée.
Change : le taux appliqué est celui prévu par la politique et chaque contrat ; les écarts de change sont comptabilisés séparément.

6Éligibilité, coûts directs et coûts partagés : appliquer les règles des bailleurs

Une dépense peut être réelle, justifiée et utile, et pourtant inéligible. L'éligibilité se juge au regard du contrat signé et des règles générales du bailleur, qui priment sur la politique interne de l'organisation lorsqu'elles sont plus strictes. Le principe de base est que l'organisation applique toujours la règle la plus exigeante entre sa propre politique et celle du bailleur.

Les critères communs d'éligibilité

Malgré des formulations différentes, les grands bailleurs partagent un socle de critères. La réglementation fédérale américaine (2 CFR 200, sous-partie E, « principes de coûts ») parle de coûts admissibles (allowable), imputables (allocable) et raisonnables (reasonable). Les règles de l'Union européenne pour l'aide humanitaire (contrat-cadre de partenariat d'ECHO et ses annexes) exigent des coûts nécessaires à l'action, prévus au budget, encourus pendant la période de mise en œuvre, identifiables et vérifiables, enregistrés dans la comptabilité, conformes au droit fiscal et social applicable, raisonnables et justifiés, et conformes au principe de bonne gestion financière.

Critère	Question à se poser	Exemple de rejet
Prévu et nécessaire	La dépense est-elle liée à une activité du projet et à une ligne du budget ?	Achat d'un deuxième véhicule non prévu, sans accord du bailleur
Dans la période	L'engagement et la livraison ont-ils lieu entre la date de début et la date de fin ?	Facture d'un atelier daté de dix jours avant le début du contrat, sans clause de rétroactivité
Raisonnable	Un acheteur prudent aurait-il payé ce prix dans ce contexte ?	Prix du riz 35 % au-dessus du relevé de prix du marché du cluster pour la même semaine
Imputable	Le projet a-t-il bénéficié de la dépense, et dans quelle proportion ?	Salaire du directeur imputé à 100 % sur un projet alors qu'il gère cinq projets
Justifié et enregistré	Les pièces existent-elles, et l'écriture est-elle dans la comptabilité ?	Dépenses déclarées dans le rapport mais absentes du grand livre
Conforme aux procédures	La procédure d'achat, de recrutement, de règle d'origine a-t-elle été suivie ?	Achat de 18 000 dollars sur un seul devis alors que la politique en exigeait trois
Non doublement financé	La même dépense est-elle déclarée à un autre bailleur ?	Même loyer réparti à 60 % sur un projet et 60 % sur un autre

Coûts directs, coûts partagés et coûts indirects

Coûts directs : ils se rattachent sans ambiguïté à un projet (intrants distribués, personnel à 100 %, véhicule dédié).
Coûts partagés (ou coûts de soutien directs) : ils bénéficient à plusieurs projets dans un même pays (loyer du bureau pays, électricité, logisticien pays, sécurité). Ils peuvent être imputés directement aux projets si une méthode de répartition objective, documentée, appliquée de façon constante et vérifiable est utilisée.
Coûts indirects : frais de structure du siège, non rattachables à un projet. Ils sont couverts par un pourcentage forfaitaire ou un taux négocié. À titre d'exemple, ECHO plafonne en général les coûts indirects à 7 % des coûts directs éligibles ; la réglementation fédérale américaine permet un taux négocié (NICRA) ou, à défaut, un taux forfaitaire minimal (relevé à 15 % des coûts directs modifiés lors de la révision de 2024) ; plusieurs agences des Nations unies et fonds communs appliquent un taux de 7 % pour les partenaires de mise en œuvre. Ces taux se vérifient toujours dans le contrat.

Méthodes de répartition des coûts partagés

Méthode	Base de calcul	Adaptée à	Limite
Au prorata des effectifs	Nombre de personnes (ou d'équivalents temps plein) par projet	Loyer, fournitures, internet	Doit être recalculée chaque mois si les effectifs bougent
Au prorata des coûts directs	Part de chaque projet dans les dépenses directes du mois	Coûts de soutien généraux	Pénalise les projets à forte composante de transferts monétaires
À l'usage réel	Kilomètres par projet (carnet de bord), heures (feuilles de temps)	Véhicules, générateur, personnel partagé	Exige des relevés rigoureux et revus
Au prorata des surfaces	Mètres carrés occupés	Entrepôts	Peu adaptée si l'occupation change souvent

Ce que l'auditeur vérifie dans une répartition : une méthode écrite, approuvée avant son application, appliquée tous les mois de la même façon à tous les projets, et dont la somme des pourcentages ne dépasse jamais 100 %. Une répartition décidée en fonction du budget restant sur chaque projet est une répartition opportuniste et sera rejetée.

Le personnel et les feuilles de temps

Le salaire est souvent la première ligne du budget et la première source de coûts rejetés. Pour tout poste imputé sur plusieurs projets, la plupart des bailleurs attendent une feuille de temps qui reflète le temps réellement passé, signée par l'employé et son superviseur, établie au moins mensuellement. Un pourcentage budgétaire fixe appliqué pendant douze mois, sans feuilles de temps, est une estimation et non une preuve. La réglementation fédérale américaine (2 CFR 200.430) exige que les charges de personnel reposent sur des registres qui reflètent fidèlement le travail effectué ; les estimations budgétaires ne sont acceptées que si elles sont ajustées a posteriori sur le réel.

Flexibilité budgétaire et modifications

Chaque contrat fixe une marge de transfert entre lignes ou rubriques sans accord préalable. La réglementation fédérale américaine (2 CFR 200.308) exige par exemple une approbation préalable lorsque les transferts cumulés entre catégories de coûts directs dépassent 10 % du budget total, au-delà d'un certain montant de subvention. Les contrats ECHO et des agences des Nations unies prévoient leurs propres marges, à lire dans les conditions particulières. Trois règles pratiques : calculer la flexibilité de façon cumulée sur la vie du projet et non mois par mois ; ne jamais utiliser la flexibilité pour créer une nouvelle ligne ou un nouvel équipement non prévu ; demander une modification au moins 30 à 60 jours avant la date à laquelle elle est nécessaire, et jamais dans le dernier mois du projet.

7Exemple complet : le budget contre réel du mois 7 et la demande de réallocation

Contexte fictif : l'ONG nationale « Entraide Rive Sud » met en œuvre un projet de 12 mois d'assistance aux ménages déplacés dans le district fictif de Malanga, financé par un bailleur institutionnel. Le budget total est de 419 440 dollars, dont 392 000 de coûts directs et 27 440 de coûts indirects (7 % des coûts directs). Le contrat autorise des transferts entre rubriques sans avenant jusqu'à 15 % du montant initial de la rubrique qui reçoit, sur simple notification écrite ; au-delà, un avenant est nécessaire. Nous sommes à la clôture du mois 7, soit 58 % du temps écoulé.

Étape 1 : le tableau budget contre réel

Rubrique	Budget	Cumul à M7	Taux	Écart au temps (58 %)	Signal
1. Personnel	150 000	84 000	56,0 %	- 2 points	Normal
2. Distributions (kits et transferts)	160 000	62 400	39,0 %	- 19 points	À analyser
3. Transport et logistique	38 000	31 200	82,1 %	+ 24 points	Alerte
4. Bureau et fonctionnement	24 000	15 600	65,0 %	+ 7 points	À surveiller
5. Équipement	20 000	19 400	97,0 %	sans objet	Normal (achat ponctuel en début de projet)
Total coûts directs	392 000	212 600	54,2 %	- 4 points
6. Coûts indirects (7 %)	27 440	14 882	54,2 %
Total	419 440	227 482	54,2 %

Première lecture : le taux global (54,2 %) est proche du temps écoulé, ce qui pourrait rassurer à tort. L'analyse ligne par ligne montre deux mouvements opposés qui se compensent. Le taux par rapport au temps écoulé n'est qu'un signal : il faut toujours le confronter au calendrier des activités. L'équipement est normalement consommé en début de projet ; les distributions suivent un calendrier par cycles.

Étape 2 : comprendre chaque écart avec le chef de projet

Transport : le prix du carburant a augmenté de 28 % au mois 3 (pénurie régionale), et la route principale vers deux sites est coupée depuis le mois 5, ce qui oblige à un détour de 140 kilomètres. Moyenne mensuelle : 31 200 / 7 = 4 457 dollars. Au même rythme, la projection en fin de projet est de 4 457 × 12 = 53 486 dollars, soit un dépassement de 15 486 dollars (40,8 %).
Distributions : le deuxième cycle a été décalé de six semaines pour cause d'insécurité. Les engagements des mois 8 à 10 (commandes signées et listes validées) s'élèvent à 90 000 dollars. Projection : 62 400 + 90 000 = 152 400, soit une économie de 7 600 dollars, due à un prix des kits plus bas obtenu par un accord-cadre. Les cibles (2 400 ménages) restent atteignables.
Personnel : 12 000 dollars par mois en moyenne ; un poste d'assistant de terrain est resté vacant deux mois. Projection : 144 000, soit une économie de 6 000.
Bureau : 15 600 / 7 = 2 229 par mois ; projection 26 743, soit un dépassement de 2 743 dû à la hausse du loyer à la reconduction du bail.
Équipement : solde de 600 dollars non nécessaire.

Étape 3 : agir avant de réallouer

La réallocation n'est pas la première réponse. L'équipe décide d'abord de mesures de maîtrise : regroupement des livraisons en convois mensuels au lieu de bimensuels, et renégociation du contrat de location de camions au forfait. Le logisticien estime l'économie à 4 000 dollars sur les cinq mois restants. Le besoin résiduel pour le transport est donc de 15 486 - 4 000 = 11 486, arrondi à 11 500 dollars.

Étape 4 : vérifier la flexibilité contractuelle

Rubrique qui reçoit	Montant initial	Plafond 15 %	Besoin	Procédure
Transport	38 000	5 700	11 500 (30,3 %)	Avenant nécessaire
Bureau	24 000	3 600	2 700 (11,3 %)	Notification écrite suffisante

Étape 5 : la proposition de réallocation

Rubrique	Budget initial	Mouvement	Budget révisé	Justification
Personnel	150 000	- 6 000	144 000	Vacance de poste, sans effet sur les activités
Distributions	160 000	- 7 600	152 400	Économie sur prix unitaire, cibles maintenues
Transport	38 000	+ 11 500	49 500	Hausse du carburant et détour imposé par la coupure de route
Bureau	24 000	+ 2 700	26 700	Hausse du loyer au renouvellement du bail
Équipement	20 000	- 600	19 400	Solde non utilisé
Total direct	392 000	0	392 000	Coûts indirects inchangés

La demande d'avenant est envoyée au bailleur au mois 8, accompagnée : d'une note de deux pages qui explique les causes avec des preuves (relevés de prix du carburant du groupe de travail logistique, rapport d'accès d'OCHA sur la coupure de route), du tableau ci-dessus, de la confirmation que les cibles ne changent pas, et des mesures d'économie déjà prises. La notification pour la rubrique bureau peut être intégrée à la même demande pour éviter deux échanges.

Le raisonnement que le bailleur attend : un constat chiffré, une cause externe documentée, des mesures de maîtrise déjà prises, une solution neutre pour le budget total et sans effet négatif sur les résultats. Une demande qui dit seulement « le transport est dépassé, merci d'accepter le transfert » sera renvoyée ou refusée.

Étape 6 : la répartition du loyer partagé

Le loyer du bureau de Malanga, 3 000 dollars par mois, est partagé entre trois projets selon la méthode documentée au prorata des équivalents temps plein du mois. En mars : projet A (ce projet) 9 ETP, projet B 6 ETP, projet C 5 ETP, soit 20 ETP. Répartition : A 45 % (1 350 dollars), B 30 % (900 dollars), C 25 % (750 dollars). Le calcul est conservé avec la liste du personnel du mois, signée par les ressources humaines. Si un bailleur a déjà financé le loyer à 100 % dans son budget, les deux autres projets ne peuvent pas en imputer une part : c'est le contrôle de double financement.

Étape 7 : le suivi

Après approbation, le budget révisé est saisi dans le système comptable comme nouvelle référence, la version initiale étant conservée pour la traçabilité. Le rapport final présentera les deux colonnes, budget initial et budget révisé, avec la référence de l'avenant.

8Erreurs fréquentes, attentes des auditeurs et adaptations au contexte

Les erreurs qui coûtent le plus cher

Erreur	Conséquence	Prévention
Approbation de la demande datée après la facture	Achat considéré comme non autorisé ; procédure non respectée	Le comptable refuse toute liquidation sans approbation antérieure ; registre des demandes numérotées
Pièces conservées en photocopie sans l'original	Risque de double imputation ; coût rejeté	Original au dossier du projet qui paie ; copie certifiée pour les autres, avec mention de l'imputation
Achats fractionnés pour rester sous un seuil	Non-respect de la procédure d'achat, soupçon de favoritisme	Plan d'achats annuel ; contrôle des achats cumulés par fournisseur et par mois
Salaires imputés au pourcentage budgétaire sans feuilles de temps	Rejet partiel ou total des salaires partagés	Feuilles de temps mensuelles, ajustement trimestriel des imputations
Dépenses engagées dans les dernières semaines pour « consommer le budget »	Coûts jugés non nécessaires ou hors période (livraison après la fin)	Plan de consommation dès le mois 6 ; date limite interne d'engagement 45 jours avant la fin
Rapport financier qui ne concorde pas avec la comptabilité	Perte de confiance ; audit étendu	Rapport tiré du système comptable, avec tableau de passage signé
Taux de change appliqué au cas par cas	Gains ou pertes de change non justifiés ; écarts inexplicables	Politique de change écrite, conforme à chaque contrat
Avances au personnel non soldées en fin de projet	Dépenses non justifiées à rembourser	Balance âgée mensuelle ; blocage de la paie finale jusqu'à justification

Ce que regardent les auditeurs et les bailleurs

La piste d'audit : partir d'une ligne du rapport financier, descendre au grand livre, puis à l'écriture, puis à la pièce, et remonter. Chaque niveau doit concorder.
Les échantillons : l'auditeur tire des écritures selon une méthode (montants élevés, tirage aléatoire, écritures de fin de période, écritures manuelles, ajustements). Une ONG ne peut pas prévoir l'échantillon : tout doit être prêt.
Les écritures de fin de projet : dépenses du dernier mois, transferts entre projets, reclassements. Ce sont les plus examinées.
La cohérence avec le narratif : un rapport narratif qui annonce 2 400 ménages servis et des dépenses de distribution consommées à 60 % suscitent des questions.
Les comptes d'attente et les écarts de rapprochement : leur existence prolongée est un indicateur de faiblesse de contrôle.

Variations selon le contexte

Contexte	Ce qui change	Adaptations recommandées
Urgence soudaine (premières semaines)	Pression pour payer vite, procédures d'achat allégées, recrutements rapides	Activer par écrit les procédures d'urgence prévues par la politique et le contrat (durée limitée, seuils précis) ; documenter chaque dérogation au moment où elle est prise ; régulariser les dossiers dans les 30 jours
Crise prolongée	Projets multiples, renouvellements successifs, fatigue des contrôles	Revues trimestrielles des contrôles, rotation des tâches, audits internes ciblés, attention aux coûts qui chevauchent deux contrats successifs
Camp	Paiements concentrés, forte présence d'intermédiaires (leaders, comités)	Paiements directs aux fournisseurs et aux travailleurs journaliers, listes d'émargement vérifiées, visites inopinées
Milieu urbain	Banques et monnaie mobile disponibles, inflation et loyers variables	Réduire les espèces au minimum ; suivi mensuel des prix de référence ; contrats de bail avec clause de révision encadrée
Gestion à distance	Pas de personnel international sur place, contrôles physiques difficiles	Pièces numérisées chaque semaine, vérification par tiers, appels vidéo de comptage de caisse, contrôles de cohérence renforcés au bureau pays
Insécurité forte	Risque de vol d'espèces, d'extorsion, de saisie	Plafond de caisse bas, transferts fractionnés, coffre, discrétion sur les jours de paie, procédure de déclaration de perte ou de vol avec rapport de police si possible
Partenaire local à faible capacité	Comptabilité manuelle, personnel peu formé, dépendance à une personne	Versements par tranches courtes, vérification des pièces avant tranche suivante, accompagnement mensuel, modèles simples (journal de caisse, de banque, fiche de dépense), plan de renforcement chiffré
Économie à taux de change multiples ou forte inflation	Écart entre taux officiel et taux parallèle, perte de valeur rapide	Appliquer strictement les règles du contrat et la réglementation du pays ; consulter le bailleur avant toute opération sur un marché non officiel ; conversions au fil des besoins ; budgets libellés en devise forte quand c'est permis

En urgence, la souplesse est permise, l'absence de trace ne l'est jamais. Une dérogation écrite, signée et datée au moment de la décision vaut mieux qu'une explication rédigée six mois plus tard pour l'auditeur.

9Boîte à outils réutilisable : listes de contrôle et modèles

Liste de contrôle d'une pièce de dépense avant paiement

La demande est approuvée par la bonne personne, selon la délégation d'autorité, et datée avant l'engagement.
Le visa budgétaire indique le code projet et la ligne, et le solde est suffisant.
La procédure d'achat correspond au seuil (nombre de devis, analyse comparative signée par un comité si requis).
Le bon de commande ou le contrat est signé avant la livraison.
Le bon de réception est signé par une personne différente de l'acheteur et mentionne quantités et état.
La facture est originale, au nom de l'organisation, avec numéro, date, coordonnées du fournisseur, détail des quantités et prix unitaires, et conforme à la commande.
Le fournisseur a été vérifié contre les listes de sanctions applicables et figure dans le fichier fournisseurs.
Les montants sont recalculés (quantité × prix, totaux, taxes).
Le mode de paiement est conforme à la politique (virement ou chèque au-dessus du seuil de paiement en espèces).
La pièce est tamponnée « payé », avec date, code projet, numéro d'écriture.

Modèle de procès-verbal de comptage de caisse

Coupure	Nombre	Montant
10 000	…	…
5 000	…	…
2 000	…	…
1 000 et moins	…	…
Total physique (A)		…
Bons provisoires signés (B), listés en annexe		…
Solde théorique du livre de caisse (C)		…
Écart (A + B - C)		…
Explication de l'écart		…
Date, heure ; nom et signature du caissier ; nom et signature du vérificateur indépendant		…

Liste de contrôle de la clôture mensuelle

Contrôle	Fait	Par	Date
Procès-verbaux de caisse de toutes les bases reçus et signés
Rapprochements bancaires de tous les comptes, signés par le préparateur et le réviseur
Rapprochement du compte de monnaie mobile avec le relevé de l'opérateur
Balance âgée des avances au personnel, relances envoyées
Comptes d'attente soldés ou justifiés
État de paie rapproché de la liste du personnel
Répartition des coûts partagés calculée et saisie
Écarts de change calculés selon la politique
Revue d'échantillon des imputations (au moins dix écritures par projet)
Rapports budget contre réel produits et commentés avec les chefs de projet
Dossier de clôture transmis au siège

Modèle de commentaire d'écart pour le rapport budget contre réel

Ligne	Taux	Cause de l'écart	Projection en fin de projet	Action proposée	Responsable et échéance
3.1 Carburant	82 %	Hausse du prix de 28 % et détour de 140 km	53 500 (+ 40 %)	Regroupement des convois ; demande d'avenant	Logisticien, chef de projet ; fin du mois 8
…

La colonne « projection en fin de projet » est la plus utile et la plus souvent oubliée : un taux de consommation ne dit rien sans projection. La projection combine le réel, les engagements signés et le reste à engager selon le plan d'activités.

Matrice de délégation d'autorité simplifiée

Montant de l'engagement (en dollars)	Demande	Approbation	Paiement (signatures bancaires)
Jusqu'à 500	Responsable d'activité	Chef de base	Caisse, une signature
500 à 5 000	Chef de projet	Coordinateur de programme et visa finance	Deux signatures
5 000 à 25 000	Chef de projet	Directeur pays et visa du responsable financier	Deux signatures, dont une de la direction
Plus de 25 000	Coordinateur de programme	Directeur pays après avis du comité d'achat ; siège selon la politique	Deux signatures, dont une de la direction

Ces seuils sont indicatifs : chaque organisation les fixe selon sa taille, ses risques et les exigences de ses bailleurs, et les révise au moins une fois par an.

10Questions d'entretien et références clés

Questions d'entretien

1. « Le rapprochement bancaire de fin de mois présente un écart inexpliqué de 1 200 dollars. Que faites-vous ? »

Une réponse solide décrit une démarche ordonnée : vérifier que les deux soldes sont à la même date, pointer une à une les opérations du relevé et du journal, rechercher les erreurs classiques (inversion de chiffres, écriture en double, mauvais compte bancaire, opération enregistrée sur le mauvais mois), examiner les chèques anciens en circulation. Le candidat précise qu'il ne passe pas d'écriture d'ajustement sans explication, qu'il informe le responsable financier si l'écart persiste et qu'il envisage un signalement si l'anomalie suggère une manipulation.

2. « Un chef de projet vous demande d'imputer des dépenses sur un projet qui a encore du budget, alors qu'elles concernent un autre projet terminé. Comment répondez-vous ? »

Elle refuse clairement et explique pourquoi : imputation non conforme, risque de double financement ou de coût inéligible, risque pour la relation avec le bailleur. Elle propose des solutions légitimes : vérifier si la dépense peut être imputée sur fonds propres, examiner si une partie relève réellement du nouveau projet avec une méthode documentée, ou anticiper la clôture du prochain projet. Elle mentionne l'escalade au responsable financier si la pression continue.

3. « Au mois 9, le projet est consommé à 45 %. Quelles questions posez-vous ? »

Elle demande la projection en fin de projet, les engagements signés, le calendrier des activités restantes, et distingue le retard (activités décalées mais faisables) de l'économie (prix plus bas) et de la sous-réalisation (activités abandonnées). Elle propose une demande d'extension sans coût supplémentaire si les activités sont décalées, ou une réallocation vers des activités utiles, en prévenant le bailleur tôt.

4. « Comment répartissez-vous les coûts d'un bureau partagé entre quatre bailleurs ? »

Le candidat présente une méthode objective (effectifs, usage réel), écrite et approuvée, appliquée chaque mois de façon constante, avec calculs conservés. Il vérifie que chaque bailleur accepte ce type de coûts dans son budget, que la somme ne dépasse pas 100 % et qu'aucun bailleur ne finance déjà le même coût en totalité.

5. « Quelles sont pour vous les trois priorités en arrivant dans une mission dont la comptabilité a six mois de retard ? »

Une réponse convaincante : sécuriser d'abord les espèces et les comptes bancaires (comptage, rapprochements, signataires), puis rattraper la saisie par ordre de priorité des échéances de rapports aux bailleurs, et enfin rétablir la clôture mensuelle avec un calendrier réaliste. Elle mentionne l'information du siège, l'évaluation des risques de coûts inéligibles et un besoin éventuel de renfort temporaire.

Références clés

Code of Federal Regulations, titre 2, partie 200 (Uniform Administrative Requirements, Cost Principles, and Audit Requirements for Federal Awards), notamment les sous-parties D et E, révision de 2024 : gouvernement des États-Unis.
Contrat-cadre de partenariat humanitaire et ses annexes (conditions générales, règles d'éligibilité, procédures d'achat) : Direction générale de la protection civile et des opérations d'aide humanitaire européennes (ECHO), Commission européenne.
Règlement financier applicable au budget général de l'Union européenne : Union européenne.
Manuel opérationnel des fonds de financement commun pays (CBPF) : OCHA.
Cadre de l'approche harmonisée des transferts de fonds aux partenaires (HACT) : PNUD, UNICEF, UNFPA et PAM.
Orientations du FCDO sur la gestion des subventions et la gestion financière des partenaires.
Practical Financial Management for NGOs et autres ressources de Mango sur la gestion financière des ONG (Mango a rejoint Humentum).
Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS), engagement 9 sur l'utilisation responsable des ressources : CHS Alliance, Groupe URD et projet Sphère.