Jour 2 : Contrôles internes, fraude et audit

1Les contrôles internes

Séparation des tâches : la personne qui demande, celle qui approuve, celle qui paie et celle qui enregistre sont différentes.
Délégations d'autorité écrites : qui peut approuver quoi et jusqu'à quel montant.
Contrôles physiques : coffre, clés, accès au logiciel avec mots de passe personnels.
Vérifications indépendantes : comptages surprises, revues par le siège, visites de vérification.
Gestion des actifs : registre des biens (ordinateurs, véhicules, générateurs) avec étiquettes, inventaire annuel, règles de transfert à la fin du projet.

2Prévenir et traiter la fraude

Formes fréquentes : fausses factures, surfacturation, employés fictifs, double financement d'une même dépense par deux bailleurs, détournement d'aide, collusion avec des fournisseurs, abus d'avances.

Signaux d'alerte : factures sans numéro ou de fournisseurs introuvables, prix anormalement élevés, chiffres ronds répétés, refus de prendre des congés, pièces « perdues ».
Tolérance zéro : toute suspicion est signalée par les canaux prévus (point focal, ligne d'alerte), sans enquêter seul ni alerter la personne soupçonnée.
La plupart des bailleurs exigent d'être informés rapidement des fraudes suspectées sur leurs fonds ; le contrat précise le délai.
Vérification des partenaires, fournisseurs et employés par rapport aux listes de sanctions (ONU, Union européenne et listes nationales, selon les exigences du bailleur).

3Audit et évaluation de capacité

Audit de projet : un auditeur externe vérifie que les dépenses déclarées sont réelles, éligibles et justifiées, et que les procédures ont été suivies.
Préparer dès le premier jour : pièces classées par ligne budgétaire et par mois, rapprochements faits, dossiers d'achat complets, feuilles de temps du personnel imputé.
Les coûts rejetés (inéligibles) doivent être remboursés au bailleur avec les fonds propres de l'organisation : un vrai risque pour une ONG nationale.
Évaluations de capacité (due diligence) des bailleurs et fonds communs (par exemple l'approche HACT pour certaines agences de l'ONU) : statuts, gouvernance, états financiers audités, manuel de procédures, politiques (fraude, PSEA, sauvegarde) ; leur résultat détermine souvent le niveau de risque et les modalités de financement.
Après l'audit : un plan d'action pour chaque recommandation, avec responsable et échéance.

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4Concevoir un système de contrôle interne proportionné

Le contrôle interne n'est pas une collection de signatures. C'est un ensemble cohérent de règles, de rôles et de vérifications qui donne une assurance raisonnable que les ressources sont utilisées pour ce à quoi elles sont destinées, que les informations financières sont fiables et que les règles sont respectées. Le référentiel le plus utilisé, celui du COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), distingue cinq composantes que l'on peut traduire simplement pour une ONG.

Composante	Ce que cela veut dire dans une ONG	Preuve attendue par un évaluateur
Environnement de contrôle	L'exemple donné par la direction, le code de conduite, un conseil d'administration qui joue son rôle, des compétences adaptées	Code de conduite signé, procès-verbaux du conseil, organigramme, descriptions de poste
Évaluation des risques	Identifier ce qui peut mal tourner (fraude, erreur, perte, détournement) et prioriser	Registre des risques mis à jour au moins deux fois par an
Activités de contrôle	Séparation des tâches, approbations, rapprochements, contrôles physiques, vérifications	Manuel de procédures, matrice de délégation, rapprochements signés
Information et communication	Les procédures sont connues, les informations remontent, les alertes peuvent être faites	Formations enregistrées, canal de signalement actif, rapports mensuels
Pilotage	Vérifier que les contrôles fonctionnent réellement	Audits internes, revues du siège, suivi des recommandations

Un contrôle qui existe sur le papier mais n'est pas appliqué est pire qu'une absence de contrôle : il donne une fausse assurance à la direction et au bailleur. L'auditeur ne teste pas l'existence du manuel, il teste l'application des procédures sur un échantillon de transactions.

Les contrôles clés par cycle

Cycle	Risque principal	Contrôles clés
Achats	Collusion avec un fournisseur, surfacturation, livraisons fictives	Seuils de mise en concurrence, comité d'évaluation des offres, déclaration de conflits d'intérêts par ses membres, réception par une personne indépendante, rapprochement commande, réception, facture, fichier fournisseurs vérifié
Paie	Employés fictifs, heures gonflées, salaires modifiés	Dossier individuel complet, création et modification des fiches de paie par les ressources humaines et non par la finance, rapprochement mensuel liste du personnel et état de paie, paiement par virement, contrôle physique de présence ponctuel
Trésorerie	Détournement d'espèces, chèques falsifiés	Plafond de caisse, comptages inopinés, doubles signatures, rapprochements mensuels revus par une tierce personne, accès à la banque en ligne avec deux niveaux de validation
Stocks et distributions	Vol, revente, détournement d'aide, bénéficiaires fictifs	Fiches de stock, inventaires mensuels, bons de sortie signés, listes vérifiées et dédoublonnées, suivi post-distribution, mécanisme de plainte
Carburant et véhicules	Carburant revendu, kilomètres gonflés	Carnets de bord, bons de carburant numérotés, consommation moyenne par véhicule suivie chaque mois, cartes carburant nominatives
Actifs	Perte, usage privé, disparition en fin de projet	Registre avec étiquettes, inventaire annuel, procédure de cession conforme au contrat, autorisation écrite pour tout transfert
Transferts monétaires aux bénéficiaires	Doublons, inclusions fictives, prélèvements par des intermédiaires	Enregistrement et vérification séparés, déduplication, paiement par opérateur avec rapprochement, vérification post-distribution par échantillon, ligne d'appel

Séparer les tâches dans une petite équipe

Dans une base de six personnes, la séparation idéale est impossible. La réponse n'est pas de renoncer, mais de compenser par des contrôles indépendants. Exemple d'une base fictive (chef de base, assistant administratif et financier, logisticien, deux chauffeurs, un gardien) :

Fonction	Qui	Contrôle compensatoire
Demande d'achat	Logisticien ou responsable d'activité	Plan d'achats mensuel validé par le chef de projet au bureau pays
Approbation	Chef de base jusqu'au seuil, au-delà bureau pays	Revue mensuelle des approbations par le coordinateur
Achat et réception	Logisticien achète, assistant administratif réceptionne	Contrôle de prix trimestriel contre le relevé du marché
Paiement en caisse	Assistant administratif et financier	Comptage inopiné par le chef de base, procès-verbal mensuel transmis au bureau pays
Saisie comptable	Bureau pays, à partir des pièces scannées	La base ne saisit pas ses propres écritures
Rapprochements	Bureau pays	Revue par le responsable financier

Le principe à retenir : aucune personne ne doit pouvoir à la fois engager une dépense, prendre possession des biens ou de l'argent, et effacer la trace de l'opération dans les comptes.

5Cartographier les risques de fraude et de détournement

Une politique antifraude efficace commence par une cartographie des risques propre à chaque mission. Le triangle de la fraude (pression, opportunité, rationalisation) explique pourquoi des personnes honnêtes peuvent basculer : salaires payés en retard, inflation forte, pressions familiales ou communautaires, sentiment d'injustice. L'organisation agit surtout sur l'opportunité, mais elle doit aussi surveiller les pressions (par exemple après une baisse de pouvoir d'achat liée au change).

Typologie des fraudes et détournements dans l'action humanitaire

Achats : entente entre soumissionnaires (offres de couverture, rotation des gagnants), fournisseur appartenant à un membre du personnel, factures gonflées, livraisons partielles facturées en totalité, substitution de qualité (riz cassé facturé comme riz de première qualité).
Personnel : employés fictifs, travailleurs journaliers inexistants dans les activités de type « argent contre travail », per diem injustifiés, faux certificats médicaux, « commissions » prélevées sur les recrutements.
Bénéficiaires : inclusion de proches ou de personnes non éligibles, noms fictifs, paiement d'une « taxe » à un leader ou à un comité pour être inscrit, revente de cartes ou de codes de retrait.
Détournement d'aide par des acteurs armés ou des autorités : prélèvement d'une part des distributions, imposition aux points de contrôle, exigence de recruter certaines personnes, contrôle des listes.
Exploitation et abus sexuels liés à l'aide : l'échange de rapports sexuels contre une inscription ou une ration est à la fois une fraude et une violation grave ; il relève de la politique de protection contre l'exploitation et les abus sexuels et suit son propre circuit de signalement et de prise en charge.
Comptabilité et trésorerie : détournement d'espèces masqué par des pièces fausses, chèques anciens réutilisés, écritures de correction sans justification, double imputation entre bailleurs.

Le registre des risques de fraude : méthode

Réunir pendant une demi-journée finance, logistique, programmes, ressources humaines et un responsable de base.
Pour chaque cycle, lister les scénarios concrets (« le magasinier sort des sacs sans bon de sortie et les revend »).
Coter la probabilité et l'impact de 1 à 5, avant contrôles (risque brut).
Lister les contrôles existants et vérifier qu'ils fonctionnent ; coter le risque résiduel.
Pour les risques résiduels élevés, définir des actions, un responsable et une échéance.
Revoir le registre au moins tous les six mois et après tout incident.

Scénario	Probabilité	Impact	Brut	Contrôles existants	Résiduel	Action supplémentaire
Fournisseurs de la base de Koro en entente sur les prix des matériaux	4	4	16	Trois devis	12	Appel d'offres ouvert au niveau du bureau pays, relevé de prix indépendant, visite des fournisseurs
Inclusion de non-éligibles dans les listes de transferts monétaires	4	3	12	Validation par comité local	9	Vérification à domicile d'un échantillon de 10 %, ligne d'appel indépendante, séparation enregistrement et validation
Revente de carburant par les chauffeurs	3	2	6	Carnets de bord, bons numérotés	4	Analyse mensuelle de consommation par véhicule
Employés fictifs sur la paie des travailleurs journaliers	3	4	12	Liste signée par le superviseur	9	Appel nominal inopiné, paiement par monnaie mobile au nom de la personne
Prélèvement par un groupe armé aux points de contrôle	3	5	15	Négociation d'accès	12	Politique de non-paiement écrite et connue, signalement systématique, analyse au niveau du groupe de travail sur l'accès

Les signaux d'alerte analysables dans les données

Achats juste sous les seuils, de façon répétée, auprès du même fournisseur.
Devis concurrents rédigés avec la même police, les mêmes fautes ou la même mise en page ; fournisseurs qui partagent un numéro de téléphone ou une adresse.
Prix unitaires stables alors que le marché baisse, ou écarts réguliers de plus de 15 à 20 % par rapport au relevé de prix.
Consommation de carburant par véhicule nettement supérieure à la moyenne de la flotte sur le même type de trajet.
Numéros de téléphone ou de compte de monnaie mobile identiques pour plusieurs bénéficiaires.
Un employé qui refuse ses congés, garde seul certaines pièces, ou s'oppose à toute rotation.
Augmentation soudaine des écritures de correction en fin de mois.

Le meilleur détecteur de fraude dans les programmes reste le mécanisme de plainte et de retour d'information des communautés. Une part importante des cas de détournement d'aide est révélée par des bénéficiaires, à condition que le canal soit accessible, confidentiel et indépendant des personnes qui gèrent les distributions.

6Vérifier les tiers : sanctions, conflits d'intérêts et diligence raisonnable

Les bailleurs exigent de plus en plus que l'organisation démontre qu'aucun fonds ne profite à des personnes ou entités sanctionnées, et que ses partenaires, fournisseurs et employés ont fait l'objet d'une diligence raisonnable proportionnée au risque. Il s'agit d'une obligation contractuelle et souvent légale, qui doit être conciliée avec les principes humanitaires.

Ce qu'il faut vérifier, et contre quelles listes

Tiers	Moment de la vérification	Listes et informations
Partenaires de mise en œuvre	Avant signature, puis à chaque renouvellement et au moins une fois par an	Liste consolidée du Conseil de sécurité des Nations unies, liste consolidée des sanctions financières de l'Union européenne, listes nationales exigées par le bailleur (par exemple la liste des personnes désignées de l'OFAC pour un financement américain, la liste britannique des sanctions financières pour un financement britannique), listes d'exclusion des bailleurs
Fournisseurs	À l'inscription au fichier fournisseurs et avant tout contrat au-dessus d'un seuil	Mêmes listes ; vérification de l'existence légale (registre du commerce, numéro fiscal, adresse visitée)
Employés et consultants	Au recrutement	Listes de sanctions, vérification de références ; pour les postes sensibles, outils de partage d'informations sur les fautes graves (par exemple le dispositif de vérification des références entre organisations, dit Misconduct Disclosure Scheme)
Bailleurs privés et donateurs importants	Avant acceptation	Listes de sanctions, réputation
Bénéficiaires	Selon les exigences du contrat	Le criblage des bénéficiaires finaux est contraire au principe d'impartialité et n'est généralement pas exigé ; il faut lire précisément les clauses et négocier si nécessaire

La résolution 2664 (2022) du Conseil de sécurité des Nations unies a introduit une exemption humanitaire transversale dans les régimes de sanctions des Nations unies, reprise ensuite dans les régimes de l'Union européenne et de plusieurs États. Elle protège l'aide humanitaire de bonne foi, mais ne dispense pas des obligations contractuelles des bailleurs, qui peuvent être plus strictes. Le responsable financier doit connaître ces deux niveaux.

La procédure de criblage pas à pas

Saisir les noms avec leurs variantes de translittération, date de naissance ou numéro d'enregistrement.
Interroger les listes requises par un outil (gratuit ou payant) qui conserve une trace datée de la recherche.
En cas de correspondance potentielle, comparer les éléments d'identification ; la grande majorité des résultats sont des homonymes.
Toute correspondance non écartée est transmise au point focal conformité, sans informer le tiers, et la relation est suspendue jusqu'à décision.
Conserver la preuve (capture ou rapport) dans le dossier du fournisseur ou du partenaire.

Conflits d'intérêts

Un conflit d'intérêts n'est pas une faute en soi ; ne pas le déclarer en est une. Chaque employé signe une déclaration annuelle, et chaque membre d'un comité d'évaluation des offres signe une déclaration spécifique avant d'ouvrir les offres. Un membre en conflit se retire de la décision, et ce retrait est consigné dans le procès-verbal. Les situations les plus fréquentes : fournisseur appartenant à un parent, location du bureau ou d'un véhicule à un proche, recrutement d'un membre de la famille, partenaire dont un dirigeant est lié à une autorité locale.

Diligence raisonnable proportionnée

La diligence raisonnable doit être proportionnée au risque et au montant. Exiger d'une association de quartier qui reçoit 8 000 dollars le même dossier que d'une ONG nationale qui en reçoit 800 000 est à la fois inefficace et contraire aux engagements de localisation. Un dispositif à deux ou trois niveaux, avec des mesures de compensation (tranches, vérifications) pour les petits partenaires, est la bonne réponse.

Les engagements de la Grande Négociation (Grand Bargain) de 2016 prévoient d'ailleurs de réduire la duplication des évaluations de partenaires et d'harmoniser les exigences. L'utilisation d'évaluations partagées, comme les micro-évaluations HACT reconnues entre agences des Nations unies, ou les évaluations reconnues par plusieurs bailleurs, réduit la charge sur les partenaires nationaux.

7Exemple complet : l'évaluation de capacité d'un partenaire national

Contexte fictif : une ONG internationale souhaite confier un volet de protection et de transferts monétaires de 260 000 dollars sur 12 mois à l'association « Femmes Debout de Koro » (FDK), créée il y a huit ans, 14 salariés, budget annuel précédent de 180 000 dollars avec deux bailleurs. L'évaluation, inspirée de la micro-évaluation HACT, est menée en trois jours par un responsable financier et un responsable de partenariat, sur pièces et sur place.

Étape 1 : préparation

Envoi d'une liste de documents deux semaines avant : statuts, récépissé d'enregistrement, composition et procès-verbaux du conseil d'administration, derniers états financiers et rapport d'audit, manuel de procédures, politiques (antifraude, protection contre l'exploitation et les abus sexuels, sauvegarde de l'enfance, conflits d'intérêts, lanceurs d'alerte), organigramme, relevés bancaires des trois derniers mois, rapprochements, registre des actifs.
Explication de la démarche à la direction de FDK : l'objectif est de définir des modalités de financement adaptées et un plan de renforcement, pas de « noter » l'association.

Étape 2 : constats et cotation

Domaine	Constats principaux	Risque
Gouvernance et statut juridique	Enregistrement à jour ; conseil d'administration réuni deux fois l'an dernier, procès-verbaux signés ; la trésorière du conseil est la sœur de la directrice	Modéré
Organisation et personnel financier	Une comptable qualifiée, seule ; pas de remplaçante ; la directrice signe seule les chèques jusqu'à 3 000 dollars	Significatif
Système comptable	Logiciel comptable en place, codes analytiques par bailleur ; saisie à jour ; rapprochements bancaires faits mais non revus par une autre personne	Modéré
Trésorerie	Un compte bancaire unique pour tous les bailleurs ; caisse sans plafond écrit ; dernier comptage documenté il y a quatre mois	Significatif
Achats	Procédure écrite (trois devis au-dessus de 1 000 dollars) ; sur dix dossiers testés, trois sans analyse comparative signée, un devis concurrent manifestement rédigé par le fournisseur retenu	Significatif
Actifs et stocks	Registre existant mais non mis à jour depuis un an ; pas d'étiquetage	Modéré
Audit externe	États financiers audités pour l'exercice précédent, opinion sans réserve, lettre de recommandations avec quatre points dont deux non traités	Faible à modéré
Politiques de sauvegarde et de signalement	Politique de protection contre l'exploitation et les abus sexuels adoptée, personnel formé ; pas de politique antifraude ni de canal de signalement	Significatif
Transferts monétaires	Expérience d'un projet de 400 ménages par monnaie mobile ; rapprochement avec l'opérateur fait	Modéré

Cotation globale : risque significatif. Le raisonnement : les fondamentaux existent (enregistrement, comptabilité à jour, audit externe), mais trois domaines concentrent les faiblesses (séparation des tâches, trésorerie, achats), avec un indice d'irrégularité dans un dossier d'achat qui doit être examiné avant toute décision.

Étape 3 : traitement de l'indice d'irrégularité

Le devis concurrent suspect n'est pas discuté avec le personnel de FDK pendant l'évaluation. Il est documenté (copie, observations) et transmis au point focal antifraude de l'ONG internationale, qui décide de la suite. Après revue, il s'agit d'un achat de 1 400 dollars sur un ancien projet d'un autre bailleur : la décision est d'en informer la direction de FDK de façon factuelle, de demander des explications écrites et d'intégrer le renforcement de la procédure d'achat comme condition préalable.

Étape 4 : modalités de financement et plan de renforcement

Mesure	Détail	Échéance
Compte bancaire dédié au projet	Ou, à défaut, sous-compte analytique strict avec rapprochement séparé	Avant le premier versement
Doubles signatures	Deux signataires pour tout paiement bancaire, dont un non membre de la famille de la directrice	Avant le premier versement
Versements trimestriels	Quatre tranches de 25 % environ, la suivante conditionnée à la justification d'au moins 70 % de la précédente	Pendant le projet
Achats au-dessus de 5 000 dollars	Comité conjoint avec un observateur de l'ONG internationale	Six premiers mois
Vérifications ponctuelles	Revue de pièces sur place chaque trimestre (échantillon de 30 % des dépenses en valeur)	Trimestriel
Politique antifraude et canal de signalement	Adaptation d'un modèle, formation du personnel et du conseil	Mois 3
Plafond et comptage de caisse	Plafond écrit, comptage mensuel à deux	Mois 1
Formation de la comptable et recrutement d'une assistante	Budgétisés dans le projet (coûts de soutien du partenaire)	Mois 2
Réévaluation	Revue des progrès pour réduire le niveau de risque et alléger les modalités	Mois 9

Une évaluation de capacité utile débouche sur trois résultats : un niveau de risque argumenté, des modalités de financement proportionnées, et un plan de renforcement financé. Si l'évaluation ne finance aucun renforcement, le partenaire restera au même niveau de risque au prochain projet.

Étape 5 : restitution

Les constats sont restitués oralement puis par écrit à la direction de FDK et au président du conseil, avec un droit de réponse. Les points sensibles (lien familial entre la directrice et la trésorière, devis suspect) sont présentés comme des risques de gouvernance à traiter, avec des solutions (déclaration de conflit d'intérêts, désignation d'un autre signataire), et non comme des accusations.

8Préparer, accompagner et clôturer un audit de projet

L'audit n'est pas un événement de fin de projet, c'est l'aboutissement d'une tenue des comptes de douze ou vingt-quatre mois. Mais même une mission bien tenue peut mal vivre un audit si elle ne connaît pas le type de mission confiée à l'auditeur, son calendrier et ses attentes.

Les différents types de missions

Type	Objet	Résultat
Audit des états financiers de l'organisation	Les comptes annuels de l'ONG dans leur ensemble, selon les normes internationales d'audit (ISA) ou nationales	Opinion sur les états financiers et lettre de recommandations
Audit de projet (rapport financier à usage spécifique)	Le rapport financier d'un contrat, au regard des règles du bailleur ; normes ISA 800 et 805	Opinion sur le rapport financier, liste des coûts non éligibles ou non justifiés
Vérification des dépenses par procédures convenues	Procédures définies par le bailleur appliquées à un échantillon ; norme ISRS 4400 (révisée)	Rapport de constatations factuelles, sans opinion ; le bailleur en tire ses conclusions
Vérification ponctuelle (spot check) HACT ou de fonds commun	Revue d'un échantillon de dépenses d'un partenaire et de ses contrôles internes	Constats, recommandations, éventuel ajustement du niveau de risque
Audit organisationnel ou de système d'un bailleur	Les systèmes et procédures de l'ONG au siège et sur le terrain	Conclusion sur la capacité de l'organisation et conditions de partenariat
Audit unique américain (Single Audit)	Pour les entités américaines dépassant le seuil fixé par 2 CFR 200, sous-partie F (porté à un million de dollars de dépenses fédérales annuelles par la révision de 2024)	Rapport sur les états financiers, le contrôle interne et la conformité aux programmes fédéraux

Les opinions possibles

Opinion sans réserve : le rapport financier est présenté sincèrement, dans tous ses aspects significatifs.
Opinion avec réserve : globalement correct, à l'exception de points identifiés (par exemple des coûts non justifiés d'un montant précis).
Opinion défavorable : les anomalies sont significatives et généralisées.
Impossibilité d'exprimer une opinion : l'auditeur n'a pas pu obtenir d'éléments suffisants, souvent parce que les pièces sont introuvables. C'est l'issue la plus grave pour la crédibilité de l'organisation.

Calendrier de préparation

Moment	Action
Début du projet	Ouvrir le dossier d'audit : contrat et avenants, budget approuvé, correspondance avec le bailleur, table de correspondance des codes ; classer les pièces par mois et par ligne
Chaque mois	Clôture mensuelle, rapprochements signés, revue d'échantillon des imputations
Trois mois avant la fin	Audit interne à blanc : tirage d'un échantillon de 30 à 50 écritures et vérification complète ; correction des lacunes tant que c'est possible
Deux mois avant l'audit	Termes de référence validés, auditeur sélectionné selon les règles du bailleur, dates convenues, liste des documents demandés reçue
Un mois avant	Grand livre du projet, rapport financier final et tableau de passage entre les deux ; dossiers d'achats, de paie, d'actifs ; personnes clés disponibles
Pendant l'audit	Réunion d'ouverture, un interlocuteur unique, registre des demandes de l'auditeur et des réponses, documents fournis dans les 24 heures, réunion de clôture
Après le projet de rapport	Réponse écrite à chaque constat dans le délai fixé (souvent 10 à 15 jours), avec pièces complémentaires
Après le rapport final	Plan d'action, suivi trimestriel par la direction, information du conseil d'administration

L'index du dossier d'audit

Contrat, conditions générales et particulières, avenants, approbations écrites du bailleur.
Budget approuvé et budgets révisés, notifications de transferts.
Rapports financiers intermédiaires et final ; tableau de passage avec la comptabilité.
Grand livre du projet et balance ; politiques de change et de répartition des coûts.
Rapprochements bancaires et procès-verbaux de caisse de toute la période.
Dossiers d'achats classés par montant décroissant.
Paie : contrats, états de paie, feuilles de temps, déclarations sociales et fiscales.
Registre des actifs, preuves de réception, décisions de cession ou de transfert.
Accords et rapports des partenaires, vérifications réalisées.
Rapports d'audits précédents et état de mise en œuvre des recommandations.

Répondre aux constats

Pour chaque constat, la réponse de la direction indique : accord ou désaccord motivé, pièces complémentaires éventuelles, action corrective, responsable et échéance. Un désaccord n'est utile que s'il est étayé ; contester sans pièce affaiblit la position de l'organisation sur les autres points. À l'inverse, accepter un constat inexact par lassitude peut coûter des milliers de dollars de coûts rejetés.

La phrase que l'auditeur ne veut pas entendre : « les pièces sont à la base, nous allons les chercher ». Tout document demandé doit pouvoir être produit pendant la mission. Ce qui est fourni après la fin de la mission est souvent refusé ou traité comme une exception.

9Erreurs fréquentes et adaptations au contexte

Erreurs fréquentes

Erreur	Pourquoi c'est un problème	Bonne pratique
Manuel de procédures copié d'une autre organisation, jamais adapté	Procédures inapplicables, donc non appliquées ; l'auditeur relève l'écart entre le manuel et la pratique	Manuel adapté à la taille réelle de l'équipe, révisé chaque année, avec dérogations encadrées
Confier une enquête au supérieur hiérarchique de la personne soupçonnée	Conflit d'intérêts, risque de destruction de preuves et de représailles	Point focal indépendant, décision de la direction ou du siège sur le circuit d'enquête
Vérification des sanctions faite une seule fois, sans trace	Impossible de prouver la diligence ; les listes évoluent	Vérification à l'inscription et périodique, preuve datée conservée
Évaluation de capacité sans plan de renforcement	Le partenaire reste au même niveau de risque	Plan chiffré et budgété, réévaluation programmée
Recommandations d'audit classées sans suivi	Mêmes constats l'année suivante, ce que les bailleurs considèrent comme une faiblesse de gouvernance	Tableau de suivi présenté à chaque conseil d'administration
Rotation inexistante sur les postes sensibles	Fraudes durables et non détectées	Congés obligatoires, rotation ou intérim périodique sur la caisse, les achats et la paie

Ce que regardent bailleurs et évaluateurs

L'existence et l'application d'une politique antifraude, d'une politique de conflits d'intérêts, d'un canal de signalement protégé et d'une politique de protection contre l'exploitation et les abus sexuels.
La capacité à donner la liste des incidents de fraude des dernières années, avec leur traitement : une organisation qui déclare zéro incident sur cinq ans dans un contexte à haut risque inquiète plus qu'elle ne rassure.
Le suivi des recommandations d'audit et d'évaluation de capacité.
La gestion des partenaires : évaluations, modalités adaptées, vérifications, remontée des incidents.
La gouvernance : rôle réel du conseil d'administration, séparation entre direction et contrôle.

Variations selon le contexte

Contexte	Enjeu de contrôle	Adaptation
Urgence soudaine	Volumes élevés, nouvelles équipes, procédures accélérées	Contrôles a posteriori renforcés après 60 à 90 jours, revue spécifique des achats d'urgence, déploiement rapide d'un responsable financier expérimenté
Crise prolongée	Habitudes installées, réseaux de connivence	Rotation, audits internes ciblés, analyse des données d'achat sur plusieurs années
Gestion à distance	Visites impossibles, dépendance à quelques personnes	Suivi par tiers indépendant, géolocalisation et photos horodatées, entretiens téléphoniques avec bénéficiaires, analyse des données renforcée, triangulation avec d'autres organisations présentes
Zones contrôlées par des groupes armés	Pressions, prélèvements, exigences sur les listes et les recrutements	Politique claire de non-paiement, lignes rouges partagées entre organisations, signalement des incidents d'accès, consultation du bailleur avant toute décision difficile
Partenaires à faible capacité	Systèmes simples, personne clé unique	Diligence proportionnée, accompagnement, vérifications fréquentes au début, allègement progressif documenté
Contexte urbain avec services financiers	Fraudes plus sophistiquées (comptes, documents numériques)	Contrôles d'accès informatiques, double validation électronique, vérification des coordonnées bancaires des fournisseurs par un appel indépendant avant tout premier paiement ou changement de compte

10Questions d'entretien et références clés

Questions d'entretien

1. « Vous arrivez dans une base où la même personne gère la caisse, les achats et la saisie. Que faites-vous la première semaine ? »

Une réponse solide commence par sécuriser : comptage de caisse immédiat avec procès-verbal, rapprochement des comptes, revue rapide des achats récents. Elle propose ensuite une redistribution réaliste des tâches et des contrôles compensatoires, sans accuser la personne en place, et documente les risques pour la direction. Le candidat distingue le problème de conception du contrôle d'un éventuel soupçon de fraude, qui suivrait un circuit séparé.

2. « Un fournisseur vous propose un cadeau pour vous remercier d'un marché. Comment réagissez-vous et que faites-vous ensuite ? »

Elle refuse poliment, rappelle la politique, déclare l'offre par écrit selon la procédure, et vérifie si d'autres membres du personnel ont reçu des offres similaires. Elle mentionne que certains cadeaux de faible valeur peuvent être autorisés selon la politique, mais jamais pendant une procédure d'achat en cours.

3. « Comment évaluez-vous la capacité financière d'une petite association locale sans la décourager ? »

Le candidat parle de proportionnalité, d'outils simples, de visite sur place, d'écoute, de restitution transparente, de modalités de financement adaptées et d'un plan de renforcement financé. Il cite la localisation et la reconnaissance des évaluations existantes pour éviter la duplication.

4. « Que faites-vous si un nom de votre fichier fournisseurs correspond à une personne inscrite sur une liste de sanctions ? »

Elle explique la vérification des éléments d'identification pour écarter les homonymes, la suspension de la relation en cas de doute, la transmission au point focal conformité sans alerter le tiers, l'information du bailleur selon le contrat et la conservation des preuves. Elle mentionne l'existence d'exemptions humanitaires sans les utiliser comme argument pour contourner une obligation contractuelle.

5. « L'auditeur rejette 18 000 dollars de salaires faute de feuilles de temps. Que répondez-vous ? »

Elle vérifie d'abord si d'autres preuves fiables existent (rapports d'activité, plannings, correspondance) et les présente dans la réponse au projet de rapport. Si le constat est fondé, elle l'accepte, prévoit le remboursement ou la négociation avec le bailleur, et met en place des feuilles de temps mensuelles pour tous les postes partagés. Elle explique comment elle éviterait que la situation se reproduise.

Références clés

Internal Control – Integrated Framework (2013) : COSO.
Normes internationales d'audit ISA 800 et ISA 805, et norme ISRS 4400 (révisée) sur les missions de procédures convenues : Conseil des normes internationales d'audit et d'assurance (IAASB).
Cadre de l'approche harmonisée des transferts de fonds (HACT) et guides de micro-évaluation : agences des Nations unies concernées.
Code of Federal Regulations, titre 2, partie 200, sous-partie D (contrôle interne, achats) et sous-partie F (audit) : gouvernement des États-Unis.
Contrat-cadre de partenariat humanitaire d'ECHO et documents relatifs à la lutte antifraude ; Office européen de lutte antifraude (OLAF).
Résolution 2664 (2022) du Conseil de sécurité des Nations unies sur l'exemption humanitaire dans les régimes de sanctions.
Guidelines for Investigations et ressources sur les enquêtes : CHS Alliance.
Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS), engagements 3, 5 et 9.
Publications de Transparency International sur la prévention de la corruption dans les opérations humanitaires.