Dirigir la ejecución y cerrar

1Hacer el seguimiento del avance

El seguimiento compara de forma continua lo previsto y lo real: actividades, entregables, gastos, riesgos. Herramientas sencillas: reunión semanal breve, tablero de una página, seguimiento presupuestario mensual con finanzas, actualización del diagrama de Gantt y del registro de riesgos.

Un registro de problemas (issue log) enumera lo que ya está causando problemas (a diferencia del riesgo, que es incierto), con un responsable y una fecha de resolución. Los problemas que no se pueden resolver en el propio nivel se escalan rápidamente.

2Gestionar los cambios

Los proyectos humanitarios cambian a menudo: desplazamiento de población, acceso cortado, nueva epidemia. Un cambio de alcance, de plazo o de presupuesto sigue un control de cambios:

1. describir la solicitud y su motivo;
2. analizar el impacto en el alcance, los plazos, los costos, la calidad y los riesgos;
3. hacer que decida la persona adecuada (y el donante si el contrato lo exige, mediante una enmienda);
4. actualizar los planes e informar a las partes interesadas.

Las pequeñas adiciones aceptadas sin análisis ni acuerdo acaban desbordando el proyecto: es el «desvío del alcance».

3Equipo y gestión a distancia

• Aclarar los roles (RACI) y los objetivos de cada persona.
• Delegar con resultados esperados claros, no solo con tareas.
• En la gestión a distancia (zona de acceso limitado), reforzar a los equipos locales y a los socios, prever verificaciones por terceros, fotos georreferenciadas, llamadas periódicas y mecanismos de quejas.
• Cuidar el bienestar y la seguridad del equipo: son condiciones para el éxito del proyecto.

4Cerrar el proyecto

El cierre se prepara con varios meses de antelación:

• Estrategia de salida: traspaso a las autoridades, a los comités o a los socios, o paso a otra financiación; se decide desde el diseño.
• Cierre operativo: entregables recibidos, activos transferidos según las normas del donante, contratos con proveedores y con el personal cerrados.
• Cierre administrativo y financiero: informes finales, archivo, auditoría en su caso.
• Lecciones aprendidas: taller con el equipo, los socios y representantes de las comunidades; lo que funcionó, lo que no funcionó y lo que se volverá a hacer.

5Un sistema de seguimiento que alerta: cuadro de mando, umbrales y valor ganado

Comparar lo previsto con lo real es el principio. En la práctica, un sistema de seguimiento útil responde cada mes a cuatro preguntas: ¿dónde estamos con respecto a la línea de base?, ¿por qué?, ¿qué vamos a hacer? y ¿quién debe saberlo? Combina datos de actividades, de resultados, de gastos y de riesgos, y umbrales que activan la acción.

El ritmo de dirección

El cuadro de mando de una página

• Estado general con código de colores (verde, naranja, rojo) para el calendario, el presupuesto, la calidad, los riesgos y la rendición de cuentas, con una frase de explicación por apartado.
• Hitos: previsto, real o previsión, desviación.
• Indicadores de productos acumulados con respecto a la meta final y a la meta intermedia.
• Finanzas: gastos acumulados, compromisos, tasa de ejecución, previsión al final del proyecto.
• Riesgos: los tres principales, su evolución, los indicadores de alerta encendidos.
• Rendición de cuentas: número de quejas y comentarios recibidos, por categoría, plazo medio de respuesta, quejas pendientes.
• Decisiones solicitadas al comité.

Umbrales que activan la acción

Una desviación no significa nada sin un umbral. Ejemplo de reglas adoptadas por un comité de dirección:

• Desviación de calendario de más de 2 semanas en una tarea de la ruta crítica: naranja; más de 4 semanas: rojo y plan de recuperación obligatorio.
• Tasa de ejecución presupuestaria inferior en más de 15 puntos a la tasa prevista: análisis y previsión revisada; más de 25 puntos: riesgo de infraejecución que debe comunicarse al donante.
• Partida presupuestaria consumida en más del 90 % sin que la actividad esté terminada: alerta y propuesta de reasignación.
• Quejas sin respuesta una vez superado el plazo fijado: punto sistemático en el comité; toda denuncia de explotación o abuso sexuales: tramitación inmediata fuera del comité según el procedimiento.

El valor ganado: medir conjuntamente plazos y costes

El seguimiento presupuestario clásico compara gastos previstos y reales. Es engañoso: haber gastado menos de lo previsto puede significar que se es eficiente o simplemente que se va con retraso. El método del valor ganado elimina la ambigüedad con tres valores en una fecha determinada.

• Valor planificado (VP): coste presupuestado del trabajo que debía haberse realizado en esa fecha.
• Valor ganado (VG): coste presupuestado del trabajo realmente realizado. Por ejemplo, 300 letrinas terminadas de 600 presupuestadas en 228.000 EUR dan un valor ganado de 114.000 EUR, sea cual sea el coste real.
• Coste real (CR): lo que se ha gastado efectivamente en ese trabajo.

No es necesario aplicar el método a todo el proyecto. Aplicarlo a los dos o tres paquetes más costosos (obras, compras, transferencias) suele bastar para detectar las desviaciones tres o cuatro meses antes de que se hagan visibles en el informe financiero.

El seguimiento financiero no es asunto exclusivo de finanzas. El jefe de proyecto es responsable de la previsión al final del proyecto: es él quien sabe qué actividades quedan por hacer y a qué coste.

6Control de cambios y modificaciones contractuales

No todo cambio requiere el acuerdo del donante, pero todo cambio significativo debe quedar registrado. El jefe de proyecto distingue tres niveles y aplica a cada uno un procedimiento proporcionado.

La solicitud de cambio: contenido

1. Descripción: qué cambia y a partir de cuándo.
2. Justificación: hecho desencadenante, datos que la respaldan (informe de seguridad, evaluación, precios de mercado), razones por las que no pudo anticiparse o por las que la medida prevista en el registro de riesgos ya no basta.
3. Opciones estudiadas: al menos dos, con su efecto sobre el alcance, los plazos, los costes, la calidad, los riesgos y las poblaciones.
4. Análisis de impacto de la opción recomendada: marco lógico revisado, metas revisadas, presupuesto revisado, cronograma revisado.
5. Consulta: socio, comunidades afectadas, clúster si cambia la cobertura.
6. Decisión y firmas.

Las modificaciones con el donante

• Anticiparse: la mayoría de los donantes exige que la solicitud se presente antes de la fecha de finalización, a menudo con un preaviso mínimo fijado en las condiciones generales, y rechaza las regularizaciones a posteriori. Una solicitud de prórroga se prepara dos o tres meses antes del vencimiento.
• Tomar contacto primero de manera informal: un intercambio con el oficial de programas del donante permite verificar la admisibilidad y el formato esperado.
• Conocer las normas: los convenios fijan umbrales de flexibilidad entre partidas por encima de los cuales se requiere un acuerdo. Para la financiación estadounidense, el 2 CFR 200.308 enumera las revisiones sujetas a aprobación previa; prevé una posibilidad de prórroga sin coste, que las condiciones de la agencia pueden regular o someter a aprobación. Los donantes europeos distinguen las modificaciones que exigen una adenda de las que pueden simplemente notificarse.
• Utilizar los mecanismos de flexibilidad previstos: modificador de crisis, reserva de contingencia, cláusula de reorientación en caso de cambio de contexto. Deben haberse negociado durante la delimitación del proyecto.
• No ejecutar nunca antes del acuerdo escrito una modificación que lo requiera: los gastos correspondientes corren el riesgo de ser declarados no elegibles.

Prevenir la deriva del alcance

Las solicitudes de ampliación llegan de todas partes: autoridades que desean una perforación en una aldea no seleccionada, comunidades que piden duchas, un donante que sugiere una actividad de visibilidad. El jefe de proyecto nunca responde «sí» sobre el terreno. Responde: «lo analizamos y les daremos una respuesta en tal fecha», y luego somete la solicitud al control de cambios. Las exclusiones explícitas del acta de constitución son su mejor argumento.

Un registro de cambios actualizado, con la fecha, la decisión, quién decidió y la referencia del acuerdo del donante, es uno de los primeros documentos que se solicitan en una auditoría y en la evaluación final.

7Dirigir el equipo, el socio y la ejecución a distancia

Gestionar las incidencias y escalar

El registro de incidencias se revisa cada semana. Cada incidencia tiene una descripción fáctica, una fecha de apertura, un impacto (plazos, costes, calidad, seguridad, poblaciones), un responsable, una acción, un plazo y un estado. Las reglas de escalamiento se inspiran en las de los riesgos: una incidencia que amenaza un hito contractual, la seguridad, la salvaguarda o el cumplimiento financiero se eleva sin esperar a la siguiente reunión. Un buen reflejo: escalar pronto y con opciones en lugar de tarde y con hechos consumados.

Dirigir el equipo

• Objetivos individuales derivados de la EDT y de la matriz RACI, revisados en entrevistas mensuales breves y en una evaluación formal del desempeño según la política de RR. HH.
• Delegación: delegar un resultado con la autoridad y los recursos correspondientes, acordar los puntos de control, aceptar que la persona lo haga de otra manera.
• Bienestar y cuidado del personal: la CHS (compromiso 8) espera que el personal reciba apoyo para hacer su trabajo con eficacia y que se le trate de forma justa. En concreto: carga de trabajo realista, descanso y vacaciones respetados, acceso a apoyo psicosocial, protocolos de seguridad conocidos, igualdad de trato entre el personal nacional e internacional en materia de seguridad.
• Código de conducta y salvaguarda: firma del código de conducta, formación en protección contra la explotación y el abuso sexuales, conocimiento de los canales de denuncia, verificación de referencias en la contratación según los mecanismos interinstitucionales existentes.

Dirigir a un socio local

Los compromisos del Grand Bargain fijaron el objetivo de que al menos el 25 % de la financiación humanitaria se canalice de la forma más directa posible a los actores locales y nacionales. Más allá de la cifra, la calidad de la asociación se juega en la gestión diaria.

• Evaluación de capacidades antes de la contratación (gobernanza, finanzas, compras, RR. HH., salvaguarda, programa), seguida de un plan de fortalecimiento presupuestado.
• Acuerdo de asociación claro: actividades, presupuesto, costes indirectos del socio, calendario de desembolsos y de informes, normas de compras aplicables, obligaciones de salvaguarda, mecanismo de resolución de controversias.
• Seguimiento conjunto en lugar de inspección: visitas conjuntas, revisiones financieras mensuales acompañadas durante los primeros meses y luego trimestrales si los resultados son satisfactorios.
• Reconocimiento: el socio se menciona en los informes y en la visibilidad, y participa en las reuniones con el donante y el clúster.

Gestión a distancia: un dispositivo completo

Cuando el acceso del personal de supervisión es imposible o muy limitado, la dirección se basa en un dispositivo de verificación en varios niveles. Ninguna fuente por sí sola es suficiente; es la triangulación la que aporta confianza.

La gestión a distancia transfiere una parte importante del riesgo de seguridad al personal nacional y a los socios. El deber de cuidado obliga a reconocerlo explícitamente, a financiar las medidas de seguridad del socio y a no pedirle lo que la organización se negaría a pedir a su propio personal.

8Cerrar: operaciones, contrato, finanzas y aprendizaje

El cierre empieza tres meses antes de la fecha de finalización. Un cierre improvisado sale caro: gastos de última hora no elegibles, activos no transferidos, personal despedido sin preaviso, informe final tardío, lecciones perdidas.

Lista de verificación del cierre

Activos

Los activos adquiridos con una financiación (vehículos, generadores, equipos informáticos, existencias sobrantes) no son propiedad libre de la organización al final del proyecto. Los convenios prevén su destino: transferencia a los beneficiarios, a los socios locales o a las autoridades, reasignación a otro proyecto del mismo donante, o venta con reembolso según umbrales de valor unitario fijados por la normativa aplicable. Cada transferencia se documenta mediante un acta firmada y vinculada al registro de activos.

Archivo

El expediente completo del proyecto (convenio y adendas, correspondencia, informes, justificantes contables, expedientes de compras, listas de beneficiarios conforme a las normas de protección de datos, actas) se conserva durante el período fijado por el donante y la legislación local: por ejemplo, varios años después del pago del saldo en el caso de la ayuda humanitaria de la Unión Europea, y al menos tres años a partir de la presentación del informe financiero final según el 2 CFR 200.334, plazos que se prorrogan en caso de auditoría o litigio. Los datos personales de los beneficiarios se conservan únicamente durante el tiempo necesario y después se destruyen o se anonimizan conforme a la política de protección de datos de la organización.

Lecciones aprendidas que realmente sirvan

El taller de lecciones aprendidas dura de media jornada a una jornada. Reúne al equipo, los servicios de apoyo, el socio y representantes de las comunidades (en sesión separada si es necesario para que todos se expresen libremente). Un método probado es la revisión posterior a la acción, con cuatro preguntas: ¿qué habíamos previsto?, ¿qué ocurrió?, ¿por qué hubo una diferencia?, ¿qué haremos de otra manera? Cada lección se formula como una recomendación accionable, con un destinatario («para los próximos proyectos de perforación: lanzar el pedido de bombas antes de que terminen los estudios; destinatario: coordinación logística»). Una lección sin destinatario no es más que una observación.

El informe final no es un documento de comunicación. Da cuenta de los resultados alcanzados y no alcanzados, explica las desviaciones y describe lo que la organización ha aprendido. Los donantes y evaluadores confían más en un informe honesto sobre sus fracasos que en un informe uniformemente positivo.

9Caso práctico completo: dirigir y cerrar el proyecto de Kalema

Volvemos al proyecto de Kalema al final del mes 7 (finales de agosto). La jefa de proyecto prepara el comité de dirección mensual.

1. La situación en el mes 7

2. El análisis del valor ganado

Presupuesto total (BAC): 1.205.000 EUR. A finales de M7, valor planificado acumulado: 720.000 EUR. El valor ganado calculado a partir del trabajo realmente realizado, paquete por paquete: 610.000 EUR. El coste real registrado por finanzas, compromisos incluidos: 655.000 EUR.

El seguimiento presupuestario clásico, en cambio, mostraba 655.000 EUR gastados frente a 720.000 previstos: un proyecto aparentemente «por debajo del presupuesto». El valor ganado revela lo contrario: el proyecto va a la vez con retraso y con sobrecoste.

3. El diagnóstico

• El coste unitario real de las letrinas es de 425 EUR en lugar de 380: hubo que aumentar la profundidad de la fosa en el sitio A (nivel freático alto), lo que exige revestimientos. Es la primera causa de la variación del coste.
• Las dos perforaciones negativas del sitio B se pagaron (gastos de perforación comprometidos) sin producir ningún punto de agua.
• El retraso de las bombas, en la ruta crítica, explica la mayor parte de la variación del cronograma. El margen del proyecto de cuatro semanas se ha consumido.
• Hecho nuevo: el mecanismo de seguimiento de los desplazamientos señala la llegada de 2.800 personas al sitio B en las últimas tres semanas. El umbral de activación de la reserva de crisis (3.000) está casi alcanzado.

4. Las opciones presentadas al comité

El comité opta por la opción 3, combinada parcialmente con la opción 2 (el 2.º tramo de transferencias se reduce de 15 a 10 EUR, lo que libera 18.000 EUR). La jefa de proyecto se puso en contacto con el oficial de programas del donante antes del comité: la solicitud se considera admisible si se presenta en un plazo de tres semanas.

5. La solicitud de modificación (síntesis)

• Objeto: prórroga de dos meses (nueva fecha de finalización: 31 de marzo), activación de la reserva de crisis de 60.000 EUR, reasignación de 18.000 EUR de las transferencias al saneamiento, incorporación de 2.800 personas a la población destinataria.
• Justificación: afluencia documentada por el seguimiento de los desplazamientos y el comité del sitio, retraso en la importación ajeno al control de la organización (se adjunta la correspondencia del proveedor), sobrecoste técnico justificado mediante una nota del ingeniero y fotos.
• Marco lógico revisado: población destinataria elevada a 24.800 personas; meta de letrinas mantenida en 600 más 80 letrinas de emergencia en el sitio B; puntos de agua elevados a 22.
• Presupuesto revisado: total sin cambios dentro del límite de la reserva contractual; cuadro de reasignación por partida; nueva previsión mensual de gastos.
• Consultas: AMD, comités de sitio, clúster WASH (para evitar la duplicación con la otra ONG en el sitio B).

6. El cierre

El acuerdo del donante llega seis semanas después. El cierre se replanifica en función de la nueva fecha de finalización. En D − 90, la jefa de proyecto constata que el 4 % del presupuesto corre el riesgo de no ejecutarse; en lugar de compras de final de proyecto, propone una reserva de piezas de recambio para los comités de gestión, prevista en la lógica de sostenibilidad y aceptada por el donante. Los 22 puntos de agua se recepcionan conjuntamente con el servicio de hidráulica y se transfieren mediante acta a los comités bajo la supervisión del municipio; los dos vehículos alquilados se devuelven y el generador de la oficina se transfiere a AMD según las normas de cesión.

La encuesta final muestra una disponibilidad media de 16,5 L por persona y día (meta: 15), un 78 % de muestras de agua en el punto de consumo sin E. coli (línea de base: 49 %, meta: 80 %), una relación de 19 personas por letrina y un 64 % de hogares con un dispositivo de lavado de manos funcional con jabón (meta: 70 %). El informe final presenta estos resultados sin adornarlos y explica las dos metas no alcanzadas: la contaminación en el punto de consumo está ligada al almacenamiento doméstico; la promoción de la higiene se interrumpió durante las lluvias.

Se retienen tres lecciones, cada una con un destinatario: pedir las bombas en la semana 1 a través de un acuerdo marco regional (coordinación logística); prever un estudio del nivel freático antes de presupuestar las letrinas en zonas bajas (equipo técnico); negociar sistemáticamente un modificador de crisis en los proyectos en sitios de desplazados (coordinación de programas y desarrollo de la financiación).

10Errores frecuentes, la mirada de los auditores y variaciones según el contexto

Los errores de dirección y de cierre más frecuentes

Lo que examinan auditores y evaluadores al final del proyecto

• La concordancia entre el informe financiero, la contabilidad y los justificantes; la elegibilidad de los gastos (período, naturaleza, vínculo con el proyecto).
• Los expedientes de compras completos, conformes a los umbrales y a la separación de funciones.
• Las adendas y el registro de cambios: no debe ejecutarse ninguna modificación significativa sin constancia de autorización.
• El registro de activos y las actas de cesión.
• Las pruebas de los resultados: listas de beneficiarios, actas de recepción, informes de encuestas, análisis de agua.
• Para la evaluación: la eficacia (metas alcanzadas o no y por qué), la eficiencia (costes unitarios, plazos), la sostenibilidad (funcionamiento de las obras, comités), la rendición de cuentas (quejas tramitadas, retroalimentación incorporada), la consideración de la protección y la inclusión.

Variaciones según el contexto

11Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «A medio término, su proyecto ha gastado el 40 % del presupuesto habiendo transcurrido el 50 % del tiempo. ¿Es un problema?» Una respuesta sólida se niega a sacar conclusiones sin examinar el trabajo realizado: si se ha hecho el 30 % del trabajo, el proyecto va con retraso y con sobrecoste; si se ha hecho el 50 %, es eficiente. Menciona el valor ganado, la previsión al final del proyecto y el diálogo con finanzas.
2. «Cuente una situación en la que tuvo que solicitar una modificación al donante.» Estructura esperada: contexto, hecho desencadenante, análisis de opciones, consulta, solicitud formal, resultado, qué haría de otra manera. Insistir en la anticipación y en no ejecutar nada antes del acuerdo.
3. «¿Cómo dirige un proyecto en una zona a la que no puede ir?» Socio o equipo local reforzados, triangulación de varias fuentes de verificación, seguimiento por terceros, mecanismo de quejas directo, hitos verificables, deber de cuidado hacia quienes asumen los riesgos, límites del alcance asumidos.
4. «Un miembro del equipo le informa de un rumor de abuso por parte de un jornalero de la obra. ¿Qué hace?» No investigar por cuenta propia; remitir inmediatamente al punto focal designado según el procedimiento; garantizar la confidencialidad y la seguridad de la persona afectada y de quien denuncia; derivación a la asistencia a sobrevivientes según su deseo; cumplir las obligaciones de notificación al donante previstas en el convenio.
5. «¿Qué contiene un buen cierre de proyecto?» Cierre operativo (recepciones, transferencias, estrategia de salida), contractual (proveedores, personal), financiero (informes, saldos, activos), documental (archivo, protección de datos) y de aprendizaje (lecciones accionables con destinatarios), planificados a partir de D − 90.
6. «¿Cómo gestiona a un socio que acumula retrasos en sus informes financieros?» Comprender la causa (capacidades, tesorería, sobrecarga), acompañamiento específico, ajuste del calendario de desembolsos, escalamiento gradual previsto en el acuerdo, documentación; no suspender bruscamente, sin un plan, actividades vitales para las poblaciones.

Referencias clave

• PM4NGOs, Guía PMD Pro (capítulos sobre ejecución, seguimiento, control de cambios y cierre).
• Project Management Institute, Guía del PMBOK, y norma sobre la gestión del valor ganado.
• CHS Alliance, Groupe URD y Proyecto Esfera, Norma Humanitaria Esencial (CHS), en particular los compromisos relativos a la gestión de quejas, el aprendizaje y el apoyo al personal.
• ALNAP, Evaluación de la acción humanitaria: guía de ALNAP y trabajos sobre el aprendizaje organizativo.
• ALNAP, trabajos sobre el seguimiento en contextos de acceso limitado y la gestión a distancia.
• Humanitarian Outcomes y socios, investigaciones Secure Access in Volatile Environments (SAVE) sobre la gestión a distancia y el acceso seguro.
• IASC, Compromisos del Grand Bargain (localización, informes armonizados).
• IASC, Seis principios básicos relativos a la explotación y el abuso sexuales y protocolo sobre la asistencia a las víctimas.
• Steering Committee for Humanitarian Response, Inter-Agency Misconduct Disclosure Scheme.
• Gobierno de los Estados Unidos, 2 CFR 200, secciones relativas a las revisiones, la gestión de bienes, la conservación de documentos y el cierre.
• Comisión Europea, condiciones generales aplicables a las acciones de ayuda humanitaria (modificaciones, informes, activos, conservación de justificantes).

Lo esencial: dirigir es detectar pronto las desviaciones gracias a umbrales y al valor ganado, decidir con opciones cuantificadas, dejar constancia de cada cambio y cerrar a partir de D − 90 dejando atrás obras con mantenimiento, expedientes completos y lecciones que cambien los próximos proyectos.