Definir el proyecto

1Proyecto, programa y rol del jefe de proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal, con un inicio y un fin, que produce un resultado único (por ejemplo, rehabilitar 20 puntos de agua en 12 meses). Un programa agrupa varios proyectos relacionados que sirven a un mismo objetivo más amplio.

El jefe de proyecto no lo hace todo por sí mismo: organiza el trabajo, coordina a los equipos y los servicios de apoyo (logística, finanzas, RR. HH.), hace el seguimiento del avance y rinde cuentas a la jerarquía, al donante y a las comunidades.

2Las fases del ciclo del proyecto

Las guías del sector (como PMD Pro) describen fases sucesivas, con un monitoreo y control que se extiende a lo largo de todo el proyecto:

1. Identificación y definición: análisis de las necesidades, del contexto y de las opciones; lógica de intervención (marco lógico).
2. Puesta en marcha: acta de constitución del proyecto, equipo, gobernanza, reunión de lanzamiento.
3. Planificación: plan de trabajo detallado, presupuesto, adquisiciones, riesgos, monitoreo y evaluación, comunicación.
4. Ejecución: realización de las actividades, gestión del equipo y de los socios.
5. Cierre: entrega final, informes, traspaso, lecciones aprendidas, cierre administrativo.

Una decisión tomada al principio cuesta poco cambiarla; la misma decisión cambiada al final del proyecto cuesta muy caro. De ahí la importancia de definir bien el proyecto.

3Partes interesadas

Una parte interesada es toda persona u organización que influye en el proyecto o que se ve afectada por él: comunidades, autoridades locales, donante, socios, clústeres, equipo, proveedores.

La matriz influencia / interés ayuda a decidir cómo trabajar con cada una:

Las comunidades afectadas suelen tener poco poder formal pero un interés máximo: la rendición de cuentas exige consultarlas e informarles.

4La triple restricción

Todo proyecto equilibra tres parámetros relacionados: el alcance (lo que se entrega), los plazos y los costos, con la calidad en el centro. Si uno cambia, al menos otro debe moverse: entregar más letrinas con el mismo presupuesto requiere más tiempo, o reduce la calidad.

El acta de constitución del proyecto (una o dos páginas) fija estos parámetros, el objetivo, los entregables, los principales riesgos, el presupuesto y quién decide qué. La dirección la valida antes de planificar.

5De la evaluación de necesidades a la lógica de intervención

La delimitación del proyecto no empieza con el acta de constitución: empieza con la pregunta «¿qué problema, para quién y por qué nosotros?». Un proyecto mal identificado nunca se salvará con una buena planificación. La fase de identificación y formulación transforma los datos sobre necesidades en una lógica de intervención que pueda defenderse ante un donante, un clúster y las comunidades.

Paso 1: partir de los datos existentes antes de producir otros nuevos

Antes de lanzar una evaluación, el jefe de proyecto reúne lo que ya existe: el Panorama de Necesidades Humanitarias (HNO) y el Plan de Respuesta Humanitaria (HRP) del país, los análisis sectoriales del clúster, los resultados de la Evaluación Inicial Rápida Multisectorial (MIRA) si la crisis es reciente, los datos de la Matriz de Seguimiento de Desplazamientos (DTM) de la OIM, los informes de seguridad alimentaria (análisis CIF/IPC) y las evaluaciones de otras organizaciones disponibles a través del clúster. El Marco Conjunto de Análisis Intersectorial (JIAF) proporciona la severidad de las necesidades por zona y por grupo de población: un proyecto que se dirija a una zona de severidad 2 cuando la zona vecina está clasificada en 4 tendrá que justificarlo.

Regla de terreno: cada evaluación adicional consume tiempo de las personas afectadas. La «fatiga de evaluaciones» es un verdadero problema de rendición de cuentas. Solo se recopila lo que falta, y en coordinación con el clúster.

Paso 2: la evaluación complementaria focalizada

• Datos secundarios: revisión documental de 3 a 5 días, sintetizada en una nota de 2 a 4 páginas (contexto, población, necesidades por sector, capacidades existentes, vacíos de información).
• Datos primarios: entrevistas con informantes clave (autoridades, líderes, lideresas, personal de salud, docentes), grupos focales separados por sexo y edad, observación directa, mediciones técnicas (caudal de los puntos de agua, calidad del agua, estado de la infraestructura) y encuesta de hogares si es necesario.
• Desagregación mínima: sexo, edad (tramos compatibles con los del clúster), discapacidad (preguntas del Grupo de Washington) y condición (desplazado, retornado, comunidad de acogida).
• Análisis de protección y de género: riesgos de acceso, riesgos ligados a la ubicación de las infraestructuras (iluminación, distancia, privacidad), dinámicas de poder. Condiciona el diseño, no solo el informe.
• Análisis de mercado si la modalidad de efectivo es viable: disponibilidad de productos, precios, capacidad de los comerciantes para absorber la demanda, acceso físico a los mercados.

Paso 3: analizar el problema

El árbol de problemas sitúa el problema central en el tronco (por ejemplo, «alta incidencia de enfermedades diarreicas entre los desplazados de Kalema»), las causas en las raíces (agua insuficiente en cantidad, agua contaminada en el punto de consumo, defecación al aire libre, ausencia de lavado de manos en los momentos clave) y los efectos en las ramas (morbilidad, desnutrición, gastos de salud). Se construye en un taller con el equipo, los socios y representantes de las comunidades. Invertido, se convierte en un árbol de objetivos: cada causa pasa a ser un resultado que alcanzar.

Nunca se abordan todas las raíces. El análisis de alternativas retiene las que corresponden al mandato de la organización, a su valor añadido, a las brechas identificadas por el clúster, al presupuesto probable y a la viabilidad (acceso, estación, plazos). Las raíces descartadas deben quedar cubiertas por otros actores o figurar como supuestos.

Paso 4: formalizar la lógica de intervención

La teoría del cambio explica el «cómo y por qué»: si hacemos X, entonces ocurrirá Y, porque Z (hipótesis causal). El marco lógico la condensa en una matriz que exige la mayoría de los donantes:

La prueba de la lógica vertical se hace de abajo arriba: si se realizan las actividades y se cumplen los supuestos, ¿se alcanzan los resultados? Si se alcanzan los resultados y se cumplen los supuestos, ¿se alcanza el objetivo específico? Un supuesto considerado a la vez muy probablemente falso y determinante es un «supuesto letal» (killer assumption): hay que revisar el diseño, no escribirlo en la casilla.

Paso 5: alinearse con las normas

La lógica de intervención debe demostrar que apunta a normas reconocidas. Para un proyecto WASH, las normas mínimas de Esfera ofrecen referencias precisas: al menos 15 litros por persona y día para beber, cocinar y la higiene; como máximo 250 personas por grifo (caudal de 7,5 L/min), 500 por bomba manual (17 L/min) y 400 por pozo abierto; un punto de agua a menos de 500 metros de la vivienda; un tiempo de espera inferior a 30 minutos; una letrina por cada 50 personas en la fase inicial y luego una por cada 20 en cuanto sea posible; letrinas a menos de 50 metros de los refugios y al menos a 30 metros de las fuentes de agua subterránea; cloro residual libre de 0,2 a 0,5 mg/L en el punto de distribución, con valores más altos recomendados en caso de epidemia de enfermedades diarreicas. La Norma Humanitaria Esencial (CHS) añade los compromisos de calidad y rendición de cuentas: una respuesta adecuada, eficaz, que refuerce las capacidades locales, basada en la comunicación y la participación, y con mecanismos de quejas.

El clúster nacional suele adaptar estas referencias (indicadores del clúster, paquetes mínimos, costes de referencia). El jefe de proyecto debe utilizar los indicadores del clúster siempre que sea posible: así se facilita la presentación de informes (herramienta 4W/5W) y la comparación entre socios.

6El acta de constitución del proyecto en detalle y la gobernanza

El acta de constitución es el contrato interno del proyecto. Autoriza formalmente el inicio, otorga autoridad al jefe de proyecto y fija el alcance sobre el que será evaluado. En muchas ONG adopta la forma de una ficha de lanzamiento validada por el director de país, elaborada a partir de la propuesta aceptada por el donante y del convenio firmado.

Contenido de un acta de constitución completa

Leer el convenio antes de redactar el acta

El error clásico del jefe de proyecto recién llegado es trabajar a partir de la propuesta sin leer el convenio y sus anexos. Sin embargo, son las condiciones generales las que determinan lo que se controlará en la auditoría. En los principales donantes institucionales se encuentran puntos comunes:

• Período de elegibilidad: solo son elegibles los gastos comprometidos entre las fechas de inicio y de fin, salvo cláusula expresa de retroactividad.
• Flexibilidad presupuestaria: se permiten transferencias entre partidas sin acuerdo previo hasta un determinado umbral fijado en el convenio; por encima de él, se requiere una modificación formal. Para la financiación estadounidense sujeta al 2 CFR 200, la sección 200.308 regula las revisiones que exigen aprobación previa (cambio de alcance u objetivos, cambio del personal clave, transferencias importantes entre categorías).
• Normas de compras: umbrales de licitación, normas de origen, listas de exclusión y verificación de sanciones.
• Costes indirectos: para la ayuda humanitaria de la Unión Europea, la asociación prevé un porcentaje limitado de los costes directos elegibles (del orden del 7 %); para la financiación estadounidense, una tasa negociada (NICRA) o una tasa mínima prevista por la normativa; los organismos de las Naciones Unidas aplican sus propias tasas en los acuerdos de asociación.
• Informes: intermedio, final y financiero; plazos (por ejemplo, 120 días naturales tras la finalización para el informe final según el 2 CFR 200.344, tres meses para muchos donantes europeos).
• Visibilidad: obligaciones relativas al logotipo y a la comunicación, con posible exención por motivos de seguridad, que debe solicitarse por escrito.

Gobernanza: quién decide qué

Una gobernanza clara evita que todas las decisiones suban al director de país o, a la inversa, que se tomen sobre el terreno, en solitario, decisiones que comprometen a la organización. Se formaliza en tres elementos.

1. El comité de dirección: coordinador de programas (presidente), jefe de proyecto, responsable de finanzas, responsable de logística, referente MEAL y representante del socio local. Reunión mensual de 60 a 90 minutos, sobre la base de un cuadro de mando de una página. Arbitra las desviaciones significativas, valida las solicitudes de cambio internas y decide el escalamiento hacia el donante.
2. La matriz de delegación: umbrales de firma y de compromiso (por ejemplo, orden de compra hasta 5.000 EUR firmada por el jefe de proyecto, hasta 25.000 EUR por el coordinador y, por encima, por el director de país), autoridad de contratación de personal, autoridad para modificar el plan de trabajo.
3. El calendario de revisiones: reunión semanal de equipo, revisión presupuestaria mensual con finanzas (presupuesto frente a gasto real y previsión), revisión trimestral de riesgos, revisión formal de medio término.

La reunión de lanzamiento

Se celebra en las dos primeras semanas tras la firma. Basta media jornada si está bien preparada. Orden del día tipo: recordatorio del contexto y de la lógica de intervención; lectura comentada de las obligaciones contractuales (compras, visibilidad, informes, elegibilidad) a cargo del responsable de finanzas; presentación de los hitos y de la ruta crítica provisional; reparto de funciones; riesgos principales; fechas de los próximos vencimientos. El acta, con las decisiones y las acciones, se difunde en un plazo de 48 horas. Se organiza una sesión de lanzamiento separada, más breve, con el socio, y otra con las autoridades locales.

Un proyecto que arranca sin que los servicios de apoyo hayan leído el convenio arranca con gastos no elegibles en germen. El lanzamiento interno es tanto un ejercicio de cumplimiento como un ejercicio de movilización.

7Análisis en profundidad de las partes interesadas y rendición de cuentas

La matriz influencia / interés del curso básico es un punto de partida. Para dirigir realmente un proyecto, hay que pasar de una fotografía a un plan de participación: para cada actor, lo que esperamos de él, lo que espera de nosotros, cómo y con qué frecuencia nos comunicamos, y quién es el responsable dentro del equipo.

Método en cinco tiempos

1. Enumerar ampliamente en un taller (90 minutos), por categorías: poblaciones afectadas (desplazados, comunidades de acogida, grupos con riesgos específicos), autoridades (administrativas, técnicas, tradicionales), actores armados o que controlan el territorio si procede, coordinación (clúster, OCHA, grupo de trabajo sobre transferencias monetarias), otras organizaciones presentes, sector privado (proveedores, transportistas, operadores de telefonía), donante, sede, equipo y socio.
2. Caracterizar a cada actor: interés, influencia, posición esperada (apoyo, neutral, oposición), expectativas, preocupaciones, capacidad para bloquear el proyecto.
3. Situar en la matriz e identificar a los actores que pueden cambiar de casilla a lo largo del proyecto (una autoridad local recién nombrada, un grupo armado que toma el control de un eje).
4. Definir la participación: informar, consultar, implicar, colaborar, delegar. El nivel depende del actor y de la decisión de que se trate.
5. Actualizar trimestralmente y después de cualquier cambio importante de contexto.

Plan de participación de las partes interesadas: modelo

Las poblaciones afectadas: de la consulta a la rendición de cuentas

La CHS convierte la participación y la rendición de cuentas en requisitos verificables. En concreto, para la fase de delimitación:

• Las necesidades y prioridades se recogen directamente de mujeres, hombres, niñas y niños de distintas edades, de personas con discapacidad y de grupos marginados, en espacios donde puedan expresarse.
• Las comunidades reciben información sobre la organización, su mandato, el proyecto, sus criterios de selección y sus límites, en los idiomas y formatos que comprenden.
• Se diseña un mecanismo de quejas y retroalimentación antes del inicio de las actividades, consultando a los usuarios sobre los canales que prefieren (buzón, línea telefónica gratuita, punto de atención, comités), con un procedimiento separado y confidencial para las quejas sensibles, en particular las de explotación y abuso sexuales, de conformidad con los compromisos del IASC en materia de protección contra la explotación y el abuso sexuales (PEAS).
• Los plazos de respuesta se fijan y se presupuestan: por ejemplo, acuse de recibo en 7 días, respuesta sobre el fondo en 30 días para las quejas no sensibles y remisión inmediata (en 24 horas) de las denuncias sensibles al punto focal designado.

La rendición de cuentas tiene un coste: personal dedicado, línea telefónica, traducción, desplazamientos, tiempo del equipo. Si no figura en el presupuesto ni en la EDT, no se pondrá en práctica.

Actores sensibles y neutralidad

En contextos de conflicto, el análisis de las partes interesadas se solapa con el análisis de seguridad y de acceso. Todo contacto con autoridades de facto o grupos armados sigue la política de la organización en materia de acceso humanitario y negociación, cuenta con la autorización de la jerarquía y queda documentado. El análisis también debe detectar los riesgos de desvío de la ayuda y los efectos del proyecto sobre las tensiones locales: es el enfoque de «acción sin daño» (Do No Harm), que distingue los factores de división y los factores de conexión entre grupos y verifica que el proyecto no refuerce los primeros.

8Caso práctico completo: delimitar el proyecto WASH de Kalema

Este caso ficticio sirve de hilo conductor durante los tres días. Sigue paso a paso el razonamiento de una jefa de proyecto, desde la recepción del convenio hasta la validación del acta de constitución.

El contexto

Distrito de Kalema, provincia ficticia de Haut-Lomani. Tras unos enfrentamientos en el norte de la provincia, unas 18.000 personas desplazadas (3.600 hogares de 5 personas de media) se han instalado en tres sitios espontáneos alrededor de la ciudad de Kalema, junto a una comunidad de acogida de 12.000 personas. El sitio A (8.000 personas) es el más antiguo, el sitio B (6.000) es periurbano y el sitio C (4.000) está a 14 km por una pista que queda cortada dos meses al año durante las lluvias (julio-agosto). El centro de salud señala un aumento del 60 % de las consultas por diarrea en tres meses. La ONG internacional ficticia Alvéa trabaja con un socio local, la Association Mbeka pour le développement (AMD), que tiene una buena implantación comunitaria pero poca experiencia con la financiación institucional.

Los datos de línea de base

El razonamiento de delimitación

1. Dimensionar las necesidades. Solo para la población desplazada, alcanzar 500 personas por bomba exige 36 puntos de agua equivalentes; existen 11 funcionales más un quiosco. Con la relación de 50 personas por letrina, se necesitan 360 letrinas, y luego 900 a término (relación 1/20); se cuentan unas 210 funcionales. La brecha es, por tanto, de unos 24 puntos de agua y 150 letrinas en la fase inicial, 690 a término.

2. Verificar la cobertura de los demás actores. El 5W del clúster muestra que otra ONG se compromete a construir 4 perforaciones en el sitio B y 100 letrinas en el sitio A. La brecha residual reduce la meta de Alvéa a 20 puntos de agua (12 rehabilitaciones y 8 nuevas perforaciones equipadas con bombas) y a 600 letrinas familiares compartidas (una por cada cuatro hogares aproximadamente, es decir, 20 personas), en los tres sitios.

3. Arbitrar el alcance. La dotación anunciada por el donante es de 1.200.000 EUR para 12 meses. Una primera estimación arroja 1.420.000 EUR para el conjunto de las necesidades identificadas. La jefa de proyecto presenta tres opciones al coordinador.

El comité elige la opción C y se reserva la posibilidad de pasar a la B si el análisis de mercado es desfavorable. Esta decisión queda registrada: es una aplicación directa de la triple restricción, documentada antes de la firma.

4. Poner a prueba los supuestos. El supuesto «no hay nueva afluencia» se considera de probabilidad media. En lugar de escribirlo y esperar, el diseño incluye un margen de capacidad del 15 % en el dimensionamiento de los puntos de agua y un modificador de crisis negociado con el donante (reserva del 5 % del presupuesto movilizable previo acuerdo escrito en caso de afluencia superior a 3.000 personas). El supuesto «acceso al sitio C en la estación de lluvias» es falso dos meses al año: por ello, las obras del sitio C se programan con prioridad de febrero a junio.

El acta de constitución cumplimentada (extracto)

La matriz de partes interesadas del caso

El análisis pone de manifiesto un punto crítico: el jefe tradicional controla el acceso a la tierra. Sin un acuerdo escrito para las 8 nuevas perforaciones, el proyecto queda bloqueado. La obtención de los acuerdos sobre la tierra se convierte en una tarea del primer mes, con un responsable designado, y se inscribe un riesgo en el registro.

9Errores frecuentes, la mirada de los donantes y variaciones según el contexto

Los errores de delimitación más costosos

Lo que examinan donantes, evaluadores y auditores

• Durante el estudio de la propuesta: justificación mediante datos recientes y desagregados, coherencia con el plan de respuesta, coordinación con el clúster, costes por beneficiario y costes unitarios comparados con las referencias, análisis de riesgos y de acceso, capacidad del socio, integración de la protección, el género y la rendición de cuentas.
• Los evaluadores aplican por lo general los criterios del CAD de la OCDE (pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia, impacto, sostenibilidad), completados con los de la guía de ALNAP para la acción humanitaria (cobertura, conectividad). La pertinencia se juzga por la calidad de la delimitación: ¿se identificaron las necesidades prioritarias junto con las poblaciones?
• Los auditores verifican que lo financiado corresponde a lo contratado, que los gastos se sitúan dentro del período de elegibilidad, que se siguieron los procedimientos de compras y que las decisiones de cambio están documentadas. Un acta de constitución y unas actas del comité de dirección bien llevadas son justificantes muy valiosos.

Variaciones según el contexto

Cuanto más inestable es el contexto, más debe prever explícitamente el acta de constitución sus propios mecanismos de adaptación: escenarios, modificador de crisis, umbrales de activación y autoridad de decisión.

10Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

Quienes seleccionan personal para puestos de jefe de proyecto o de coordinador ponen a prueba la capacidad de razonar ante situaciones concretas, no la recitación de definiciones. Estas son algunas preguntas frecuentes y lo que contiene una respuesta sólida.

1. «Llega a un proyecto ya firmado. ¿Qué hace durante sus dos primeras semanas?» Una buena respuesta menciona la lectura del convenio y sus anexos, del presupuesto y del marco lógico; el encuentro con el equipo, los servicios de apoyo y el socio; una visita al terreno y a las comunidades; la verificación de los hitos inminentes (informes, compras importantes); la actualización del registro de riesgos; la organización o retoma de la reunión de lanzamiento.
2. «¿Cómo justifica la meta de un proyecto?» La respuesta vincula la meta con la brecha respecto de las normas (Esfera, clúster), con la cobertura de otros actores (5W), con el presupuesto y el acceso, y menciona los datos de línea de base.
3. «El presupuesto concedido es un 20 % inferior al solicitado. ¿Qué hace?» Se espera la aplicación de la triple restricción: opciones cuantificadas (reducción del alcance, de la zona o de la duración, cambio de modalidad), impacto sobre las normas y sobre las poblaciones, consulta al clúster para evitar brechas, decisión formalizada y comunicada. Nunca mantener el mismo alcance degradando silenciosamente la calidad.
4. «¿Cómo asocia a las comunidades a la delimitación de un proyecto de emergencia?» Grupos focales separados por sexo y edad, informantes clave diversos, información sobre el proyecto y sus límites, mecanismo de quejas desde el principio, devolución a las comunidades sobre las decisiones tomadas. Referencia a la CHS.
5. «¿Qué es un supuesto letal y qué hace si identifica uno?» Definición, ejemplo concreto y, sobre todo, la decisión: revisar el diseño o no lanzar el proyecto en esa forma.
6. «¿Cómo trabaja con un socio local con poca experiencia con donantes institucionales?» Evaluación de capacidades, codiseño, presupuesto que cubra sus costes reales, plan de fortalecimiento, tramos y acompañamiento financiero, reparto equitativo de los riesgos; referencia a los compromisos de localización.

Referencias clave

• Proyecto Esfera, Manual Esfera: Carta Humanitaria y normas mínimas para la respuesta humanitaria, edición de 2018.
• CHS Alliance, Groupe URD y Proyecto Esfera, Norma Humanitaria Esencial en materia de Calidad y Rendición de Cuentas (CHS), versión revisada de 2024.
• PM4NGOs, Guía para la gestión de proyectos para profesionales del desarrollo (PMD Pro).
• IASC, Marco Conjunto de Análisis Intersectorial (JIAF) y orientaciones del ciclo del programa humanitario (HPC).
• IASC, Evaluación Inicial Rápida Multisectorial (MIRA), guía.
• IASC, Seis principios básicos relativos a la explotación y el abuso sexuales y compromisos sobre la rendición de cuentas a las poblaciones afectadas.
• ALNAP, Evaluación de la acción humanitaria: guía de ALNAP.
• OCDE-CAD, Criterios de evaluación: definiciones adaptadas y principios para su utilización (2019).
• CDA Collaborative Learning Projects, Do No Harm (marco de análisis de «acción sin daño»).
• Washington Group on Disability Statistics, Conjunto breve de preguntas sobre funcionamiento.
• Comisión Europea, condiciones generales y directrices aplicables a las acciones de ayuda humanitaria financiadas por la Unión Europea.
• Gobierno de los Estados Unidos, 2 CFR 200 — Uniform Administrative Requirements, Cost Principles, and Audit Requirements for Federal Awards.

Lo esencial de este día avanzado: una delimitación sólida se reconoce por tres cosas. La meta está dimensionada en relación con las normas y con los demás actores. Los arbitrajes de la triple restricción están escritos y validados. Las comunidades, el socio y los servicios de apoyo han participado antes de la primera compra.