Planificar: trabajo, plazos, responsabilidades y riesgos

1Desglosar el trabajo (EDT)

La estructura de desglose del trabajo (EDT, work breakdown structure) parte de los entregables y los divide en paquetes de trabajo cada vez más pequeños, hasta llegar a tareas que se pueden estimar (duración, costo, responsable).

Ejemplo: «20 puntos de agua rehabilitados» → estudios técnicos; compra de materiales; obras; comités de gestión formados; control de calidad del agua.

Regla útil: lo que no está en la EDT no está en el proyecto.

2Diagrama de Gantt y ruta crítica

El diagrama de Gantt sitúa cada tarea en una línea de tiempo, con sus dependencias (la tarea B solo puede empezar cuando termina la A).

La ruta crítica es la cadena más larga de tareas dependientes: determina la duración mínima del proyecto. Una tarea en la ruta crítica no tiene ninguna holgura: cualquier retraso en ella retrasa el fin del proyecto. Las demás tareas tienen un margen (una «holgura»).

Sobre el terreno, las compras internacionales, las autorizaciones administrativas y la temporada de lluvias suelen estar en la ruta crítica: planifíquelas primero.

3Quién hace qué: la matriz RACI

Para cada tarea o decisión, la matriz RACI indica:

• R (Responsible): realiza el trabajo;
• A (Accountable): rinde cuentas y valida; una sola persona por tarea;
• C (Consulted): da su opinión antes;
• I (Informed): es informado después.

Evita los dos males clásicos: «todos creían que otra persona se ocupaba de ello» y «demasiados jefes para una misma decisión».

4Registro de riesgos

Un riesgo es un evento incierto que, si ocurre, afecta al proyecto. Se registra con su probabilidad y su impacto (por ejemplo, de 1 a 5); el producto probabilidad × impacto indica su prioridad.

Cuatro respuestas posibles: evitar (cambiar el plan), mitigar (reducir la probabilidad o el impacto), transferir (seguro, contrato) o aceptar (con un plan de contingencia). Cada riesgo tiene un responsable y una fecha de revisión.

El plan del proyecto incluye también el plan de adquisiciones (qué, cuándo, con qué procedimiento), el presupuesto, el plan de monitoreo y evaluación y el plan de comunicación.

5Construir una EDT utilizable y estimar el trabajo

La EDT (estructura de desglose del trabajo) del curso básico descompone los entregables. Para que sirva realmente para dirigir el proyecto, debe estar vinculada al marco lógico, al presupuesto y al plan de seguimiento, y cada paquete debe poder estimarse, asignarse y verificarse.

Método paso a paso

1. Partir de los resultados del marco lógico: cada resultado se convierte en una rama de nivel 1. Se añaden dos ramas transversales que se olvidan con demasiada frecuencia: gestión del proyecto (lanzamiento, informes, comités, auditoría, cierre) y rendición de cuentas y seguimiento y evaluación (encuestas de línea de base y final, seguimiento posdistribución, mecanismo de quejas).
2. Descomponer hasta el paquete de trabajo: un paquete es un conjunto de tareas encomendado a un único responsable, con un entregable verificable. La regla empírica llamada «8/80» recomienda paquetes que requieran entre 8 y 80 horas de trabajo; en el contexto humanitario se razona más bien en paquetes de una a cuatro semanas, que caben entre dos reuniones mensuales de seguimiento.
3. Numerar cada elemento (1, 1.1, 1.1.1). Este código sirve de clave común entre el plan de trabajo, el plan de compras y, si es posible, la codificación analítica del presupuesto.
4. Redactar el diccionario de la EDT: para cada paquete, una línea que precise el entregable, los criterios de aceptación, el responsable, los recursos, la duración estimada, el coste estimado y las dependencias.
5. Validar con los servicios de apoyo: logística verifica los plazos de compra y transporte, finanzas la coherencia con las partidas presupuestarias y RR. HH. las contrataciones necesarias.

Extracto de un diccionario de la EDT

Estimar duraciones y costes

• Estimación análoga: basarse en un proyecto comparable. Es rápida, pero hay que corregirla según el contexto (precios, acceso, estación).
• Estimación paramétrica: coste o duración unitaria multiplicada por la cantidad. Por ejemplo, un equipo de perforación realiza una perforación de 60 metros en 4 a 6 días en terreno sedimentario; un equipo de 6 albañiles construye 4 o 5 letrinas familiares por semana. Los costes de referencia publicados por los clústeres son muy valiosos.
• Estimación por tres valores (PERT): para las tareas inciertas, se estima una duración optimista (O), una más probable (M) y una pesimista (P); la duración esperada es (O + 4M + P) / 6. Ejemplo: despacho de aduanas de bombas importadas, O = 2 semanas, M = 4, P = 10; duración esperada = (2 + 16 + 10) / 6 = 4,7 semanas. La diferencia entre M y la duración esperada mide el riesgo: justifica un margen.
• Estimación por quienes ejecutan: los técnicos, logistas y animadores estiman mejor que el jefe de proyecto. Hay que pedirles un intervalo y luego consolidar.

Una EDT completa incluye el tiempo de gestión, seguimiento, coordinación y rendición de cuentas. En un proyecto de 12 meses, la gestión y el seguimiento representan habitualmente entre el 15 y el 25 % del esfuerzo total del equipo. Ignorarlos equivale a planificar un proyecto que nadie dirige.

6Calcular la ruta crítica y construir un cronograma realista

Identificar la ruta crítica «a ojo» funciona con seis tareas. Por encima de eso, hay que calcularla. El método es sencillo y se hace en una hoja de cálculo; todo jefe de proyecto debe ser capaz de explicarlo en una entrevista.

El método en cuatro pasadas

1. Enumerar las tareas, sus duraciones y sus predecesoras (relación más habitual: fin-inicio, la tarea B empieza cuando A ha terminado).
2. Pasada hacia delante: para cada tarea, el inicio temprano (IT) es el máximo de los finales tempranos de sus predecesoras; el final temprano (FT) = IT + duración. El mayor FT da la duración del proyecto.
3. Pasada hacia atrás: partiendo del final, el final tardío (FTa) de una tarea es el mínimo de los inicios tardíos de sus sucesoras; el inicio tardío (ITa) = FTa − duración.
4. Holgura total = ITa − IT. Las tareas con holgura nula forman la ruta crítica.

Ejemplo cuantificado (semanas)

El proyecto dura 16 semanas. Hay dos rutas críticas: C → E → F → H y D → F → H. Consecuencia práctica: el pedido de las bombas debe salir la primera semana, incluso antes de que terminen los estudios, lo que supone una especificación estándar y un acuerdo sobre el presupuesto. Los acuerdos sobre la tierra solo tienen dos semanas de holgura: un retraso de tres semanas los convertiría en críticos.

Las tareas críticas típicas del terreno

• Compras internacionales: de 8 a 16 semanas entre la expresión de la necesidad y la recepción, contando la licitación, la fabricación, el transporte marítimo y el despacho de aduanas. Las exenciones aduaneras pueden añadir varias semanas.
• Licitaciones: según el procedimiento, de 2 a 8 semanas entre la publicación y la firma, más si el donante exige publicidad internacional.
• Contrataciones de personal: de 6 a 10 semanas para un puesto nacional cualificado, de 8 a 14 semanas para un expatriado, más los visados.
• Autorizaciones: memorandos de entendimiento con los ministerios, permisos de perforación, aprobación ética para determinadas encuestas.
• Estaciones: lluvias (acceso, obras de ingeniería civil), cosechas (disponibilidad de la mano de obra y de las comunidades), períodos festivos, años escolares.

Hacer robusto el cronograma

• Planificar hacia atrás desde las restricciones fijas: fecha contractual de finalización, estación de lluvias, fecha del informe intermedio.
• Situar un margen del proyecto visible al final de la ruta crítica (por ejemplo, 4 semanas en 12 meses) en lugar de inflar cada tarea: un margen escondido en cada estimación lo consume cada cual; un margen común lo gestiona el jefe de proyecto.
• Comprimir si es necesario mediante solapamiento (empezar las perforaciones en los sitios cuyos acuerdos están firmados mientras se negocian los demás) o añadiendo recursos (segundo equipo de perforación); cada opción tiene un coste y un riesgo.
• Nivelar los recursos: verificar que un mismo ingeniero no esté programado en tres sitios la misma semana.
• Fijar una línea de base: el cronograma validado queda congelado; todas las actualizaciones se comparan con él.

Las diez primeras semanas de un proyecto de doce meses suelen ser las más determinantes: compras importantes, contrataciones, acuerdos y encuesta de línea de base se juegan al mismo tiempo. Un jefe de proyecto que deja escapar esas semanas ya no tiene margen para la temporada de obras.

7Presupuesto, plan de compras y plan de recursos

El plan de trabajo, el presupuesto y el plan de compras describen el mismo proyecto desde tres ángulos. Deben construirse juntos y mantenerse coherentes: una actividad sin partida presupuestaria no podrá pagarse; una partida presupuestaria sin actividad será cuestionada en la auditoría; una compra no planificada llegará demasiado tarde.

Construir el presupuesto a partir de la EDT

1. Cuantificar cada paquete de trabajo: cantidades × costes unitarios, separando personal, material, transporte, servicios, transferencias monetarias y costes del socio.
2. Añadir los costes de apoyo directamente vinculados al proyecto: parte del personal de apoyo, oficinas, vehículos, comunicaciones, seguridad, según claves de reparto documentadas y aceptadas por el donante.
3. Añadir los costes indirectos a la tasa autorizada por el convenio.
4. Verificar los ratios clave: coste por beneficiario, proporción de los costes de apoyo, costes unitarios comparados con las referencias del clúster.
5. Elaborar el plan de desembolsos mes a mes: sirve para solicitar los anticipos al donante, planificar la tesorería y medir más adelante el ritmo de gasto.

Plan de compras

Para cada compra significativa, el plan precisa: el artículo y su especificación, la cantidad, el valor estimado, el procedimiento aplicable según los umbrales, la fecha en que debe expresarse la necesidad, la fecha de entrega requerida y el responsable. Los umbrales y procedimientos varían según los donantes y las políticas internas. Por lo general, la política de una ONG prevé una compra con simple factura por debajo de un importe bajo, una consulta a al menos tres proveedores por encima de él, y una licitación restringida o abierta por encima de umbrales más elevados, con comité de evaluación y publicidad. Para la financiación estadounidense, el 2 CFR 200 distingue las microcompras, las adquisiciones simplificadas y los procedimientos formales según umbrales fijados por la normativa; los donantes europeos definen sus propios umbrales y normas de origen en los anexos del acuerdo de asociación. Se aplica la norma más estricta entre la política interna y la del donante.

Plan de recursos humanos

El plan precisa los puestos, las fechas de llegada y de salida, el porcentaje de tiempo imputado al proyecto y la carga prevista por mes. Pone de manifiesto los picos: en un proyecto de construcción, la carga del ingeniero y de los supervisores alcanza su máximo durante la estación seca. El presupuesto debe cubrir las obligaciones legales de fin de contrato del personal nacional (indemnizaciones, preaviso), que a menudo se olvidan y acaban pagándose con fondos no elegibles al final del proyecto.

Plan de seguimiento y evaluación y plan de comunicación

El plan de seguimiento y evaluación (o matriz de seguimiento de indicadores) precisa para cada indicador: definición, método de cálculo, fuente, frecuencia, responsable, desagregación y meta por período. El plan de comunicación indica quién recibe qué información, en qué forma y con qué frecuencia, apoyándose en el plan de participación de las partes interesadas. Estos dos planes conllevan tareas y costes que deben figurar en la EDT.

8Matriz RACI operativa y gestión avanzada de riesgos

Una matriz RACI que sirva de verdad

La matriz RACI resulta útil cuando se centra en las decisiones y entregables que plantean problemas, no en todas las tareas. Bastan de quince a veinticinco líneas. Se construye en una reunión con las personas implicadas y luego se verifican cuatro reglas: una sola A por línea; al menos una R; ninguna línea en la que todos sean C (parálisis); nadie que sea A en todo (cuello de botella).

Observaciones: la adjudicación de un contrato nunca la valida únicamente quien lo solicita (separación de funciones); la lista de beneficiarios la elabora un equipo distinto del que distribuye; las quejas sensibles se gestionan fuera de la línea operativa.

Gestión avanzada de riesgos

El registro del curso básico se convierte en una herramienta de dirección cuando integra cuatro elementos adicionales.

• Categorías: seguridad, acceso, operativo (compras, logística), fiduciario (fraude, corrupción, desvío), protección y salvaguarda (explotación y abuso sexuales, protección de la infancia), jurídico y de cumplimiento (sanciones, lucha contra el terrorismo), reputación, contexto (precios, moneda, clima), socio.
• Apetito de riesgo: la organización define qué niveles de riesgo acepta por categoría. El apetito suele ser muy bajo para el fraude y nulo para la explotación y el abuso sexuales, y más alto para los riesgos operativos inherentes a la emergencia.
• Riesgo inherente y residual: se puntúa el riesgo antes de las medidas y después de ellas. Si el riesgo residual supera el apetito, se escala.
• Indicadores de alerta y umbrales de activación: lo que indica que el riesgo se está materializando (precio del cemento con un aumento superior al 15 %, incidentes en el eje) y lo que activa el plan de contingencia.

Umbrales de escalamiento (ejemplo en una escala de 1 a 25)

Reparto de riesgos con los socios y los donantes

Transferir todos los riesgos al socio local mediante contrato no es una respuesta: los asume sin medios para gestionarlos. Las reflexiones recientes del sector, en particular el marco de reparto de riesgos elaborado por un grupo de donantes y organizaciones humanitarias, animan a debatir abiertamente los riesgos con el donante desde el diseño, a acordar lo que se acepta y lo que no, y a prever cómo se tratarán las pérdidas cuando se produzcan pese a haber adoptado medidas razonables. El jefe de proyecto documenta las medidas adoptadas: eso es lo que permitirá demostrar la diligencia debida si se produce una pérdida.

Un registro de riesgos solo tiene valor si cambia decisiones. En cada comité de dirección, plantee tres preguntas: ¿qué riesgos han cambiado de nivel?, ¿qué indicadores de alerta se han encendido?, ¿qué acciones de reducción van con retraso?

9Caso práctico completo: el plan integrado del proyecto de Kalema

Retomemos el proyecto WASH de Kalema delimitado en el día 1: 22.000 personas, 12 meses de febrero a enero, 1.205.000 EUR, socio AMD. La jefa de proyecto dispone de tres semanas tras la firma para elaborar un plan integrado validado por el comité de dirección.

1. La EDT de nivel 2

2. El presupuesto por partida

3. El cronograma de referencia (mes 1 = febrero)

Razonamiento: los meses 6 y 7 (julio y agosto) corresponden a las lluvias; no se planifica ninguna perforación y las obras del sitio C se terminan antes. Las cuatro perforaciones restantes se programan en los meses 9 y 10, lo que deja dos meses de margen antes del final contractual. El informe intermedio se prepara en el mes 6 para entregarlo a finales de ese mes.

4. El registro de riesgos inicial

El comité de dirección valida el plan al final de la semana 3. La línea de base queda congelada: el cronograma, el presupuesto mensual de desembolsos, el plan de compras y el registro se convierten en las referencias de seguimiento para el día 3.

10Errores frecuentes, variaciones según el contexto y expectativas de los donantes

Los errores de planificación más frecuentes

• Planificar sin los servicios de apoyo: el jefe de proyecto descubre en el mes 3 que el procedimiento de licitación tarda 8 semanas. Remedio: taller de planificación con logística, finanzas y RR. HH. desde la semana 1.
• Ignorar la estacionalidad: obras de ingeniería civil planificadas en plena estación de lluvias, distribuciones planificadas durante las cosechas. Remedio: calendario estacional elaborado con las comunidades y superpuesto al diagrama de Gantt.
• Un plan de trabajo sin dependencias: lista de fechas que no permite ver el efecto de un retraso. Remedio: introducir las predecesoras y recalcular la ruta crítica.
• Subestimar el arranque: gastos muy bajos los tres primeros meses y luego recuperación precipitada, compras de urgencia no conformes al final del proyecto. Remedio: plan de desembolsos realista y seguimiento de la tasa de ejecución desde el primer mes.
• Registro de riesgos rellenado para el donante y nunca releído. Remedio: revisión en el comité de dirección, con indicadores de alerta.
• Matriz RACI teórica: la matriz dice una cosa y la práctica otra. Remedio: construirla con las personas implicadas y revisarla al cabo de tres meses.

Lo que verifican donantes y auditores

• La coherencia entre el marco lógico, el plan de trabajo y el presupuesto: cada actividad tiene medios y cada coste está vinculado a una actividad.
• El respeto de los procedimientos de compras según los umbrales, la trazabilidad de los comités de evaluación, la separación de funciones.
• El ritmo de gasto en relación con el calendario de actividades: una fuerte infraejecución a medio término exige explicaciones y a menudo una revisión.
• La calidad del análisis de riesgos, incluidos los riesgos fiduciarios y de salvaguarda, y la existencia de medidas reales.
• El cumplimiento de los regímenes de sanciones y el control de proveedores, socios y, según el contexto y el derecho aplicable, de determinados contratistas.

Variaciones según el contexto

En un contexto inestable, un buen plan no es un plan que no cambia: es un plan que permite medir de inmediato el efecto de un cambio sobre la fecha de finalización, el presupuesto y los riesgos.

11Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «Explique la ruta crítica a un miembro de su equipo que no la conoce.» Respuesta esperada: la cadena más larga de tareas dependientes; determina la duración mínima; sus tareas no tienen holgura; un ejemplo concreto del terreno (compras internacionales, estación de lluvias); lo que se hace para proteger la ruta crítica.
2. «El proveedor de bombas anuncia seis semanas de retraso. ¿Cómo procede?» Verificar si la tarea está en la ruta crítica; calcular el efecto sobre la fecha de finalización; opciones (proveedor de reserva, transporte aéreo, reorganización de las tareas, aplazamiento de sitios a la estación siguiente) con sus costes; decisión al nivel adecuado; información al donante si la fecha de finalización o los entregables están en peligro; actualización del registro.
3. «¿Cómo construye el presupuesto de un proyecto?» A partir de las actividades y las cantidades, costes unitarios verificados, costes de apoyo repartidos según claves documentadas, costes indirectos a la tasa autorizada, ratios de control, plan de desembolsos, validación por finanzas y consideración de las normas de elegibilidad del donante.
4. «Cite tres riesgos importantes de un proyecto de transferencias monetarias y su respuesta.» Ejemplos sólidos: inclusión o exclusión indebida (verificación, quejas), fraude o tributación informal por parte de terceros (seguimiento posdistribución, canales confidenciales), inflación o ruptura del mercado (seguimiento de precios, umbrales de activación, paso a la ayuda en especie), riesgos de protección vinculados a los pagos.
5. «¿Cómo evita que una matriz RACI se quede en teoría?» Construcción participativa, limitada a las decisiones sensibles, una sola A, revisión al cabo de unos meses, uso en caso de conflictos de responsabilidad.
6. «¿Cómo comparte los riesgos con un socio local?» Evaluación conjunta, medidas financiadas en el presupuesto del socio, costes de seguridad y de cumplimiento cubiertos, diálogo con el donante, ausencia de transferencia íntegra de los riesgos por contrato.

Referencias clave

• PM4NGOs, Guía PMD Pro (capítulos sobre planificación, cronograma, presupuesto y riesgos).
• Project Management Institute, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), para el método de la ruta crítica y la estimación.
• Proyecto Esfera, Manual Esfera 2018, capítulo WASH y normas sobre planificación.
• Cash Learning Partnership (CALP), Programme Quality Toolbox y recursos sobre análisis de mercado.
• Comité Internacional de la Cruz Roja, Rapid Assessment for Markets y herramientas de análisis de mercado.
• Países Bajos, Comité Internacional de la Cruz Roja e InterAction, Risk Sharing Framework (2023).
• InterAction, Pathways to Risk Sharing.
• IASC, Compromisos del Grand Bargain, en particular sobre la localización y la simplificación de los informes.
• Gobierno de los Estados Unidos, 2 CFR 200, secciones relativas a las normas de adquisiciones y a las revisiones presupuestarias.
• Comisión Europea, anexos del acuerdo de asociación humanitaria relativos a las compras y a la elegibilidad de los costes.
• Clúster Logístico, Logistics Operational Guide (LOG), para los plazos y procedimientos de compra y transporte.

Lo esencial: un plan creíble se basa en dependencias explícitas, plazos de compra realistas, un presupuesto vinculado a las actividades, una matriz RACI limitada a las decisiones que importan y un registro de riesgos que desencadena acciones.