Planifier : travail, délais, responsabilités et risques

1Découper le travail (WBS)

La structure de découpage du projet (WBS, work breakdown structure) part des livrables et les découpe en lots de travail de plus en plus petits, jusqu'à des tâches qu'on peut estimer (durée, coût, responsable).

Exemple : « 20 points d'eau réhabilités » → études techniques ; achats de matériel ; travaux ; comités de gestion formés ; contrôle qualité de l'eau.

Règle utile : ce qui n'est pas dans la WBS n'est pas dans le projet.

2Gantt et chemin critique

Le diagramme de Gantt place chaque tâche sur une ligne de temps, avec ses dépendances (la tâche B ne peut commencer qu'après la fin de A).

Le chemin critique est la plus longue chaîne de tâches dépendantes : il donne la durée minimale du projet. Une tâche sur le chemin critique n'a aucune marge : tout retard sur elle retarde la fin du projet. Les autres tâches ont une marge (un « flottement »).

Sur le terrain, les achats internationaux, les autorisations administratives et la saison des pluies se trouvent souvent sur le chemin critique : planifiez-les en premier.

3Qui fait quoi : la matrice RACI

Pour chaque tâche ou décision, la matrice RACI indique :

• R (Responsible) : réalise le travail ;
• A (Accountable) : rend des comptes et valide ; une seule personne par tâche ;
• C (Consulted) : donne son avis avant ;
• I (Informed) : est informé après.

Elle évite les deux maux classiques : « tout le monde croyait que quelqu'un d'autre s'en occupait » et « trop de chefs pour une même décision ».

4Registre des risques

Un risque est un événement incertain qui, s'il survient, affecte le projet. On le note avec sa probabilité et son impact (par exemple de 1 à 5) ; le produit probabilité × impact donne sa priorité.

Quatre réponses possibles : éviter (changer le plan), réduire (diminuer probabilité ou impact), transférer (assurance, contrat) ou accepter (avec un plan de secours). Chaque risque a un responsable et une date de revue.

Le plan de projet comprend aussi le plan d'achats (quoi, quand, quelle procédure), le budget, le plan de suivi-évaluation et le plan de communication.

5Construire une WBS exploitable et estimer le travail

La WBS du cours de base découpe les livrables. Pour qu'elle serve vraiment à piloter, elle doit être reliée au cadre logique, au budget et au plan de suivi, et chaque lot doit pouvoir être estimé, attribué et vérifié.

Méthode pas à pas

1. Partir des résultats du cadre logique : chaque résultat devient une branche de niveau 1. On ajoute deux branches transversales que l'on oublie trop souvent : gestion de projet (lancement, rapports, comités, audit, clôture) et redevabilité et suivi-évaluation (enquêtes de référence et finale, suivi post-distribution, mécanisme de plainte).
2. Décomposer jusqu'au lot de travail : un lot est un ensemble de tâches confié à un responsable unique, avec un livrable vérifiable. La règle empirique dite « 8/80 » recommande des lots qui demandent entre 8 et 80 heures de travail ; en contexte humanitaire on raisonne plutôt en lots d'une à quatre semaines, qui tiennent entre deux réunions de suivi mensuelles.
3. Numéroter chaque élément (1, 1.1, 1.1.1). Ce code sert de clé commune entre le plan de travail, le plan d'achats et, si possible, la codification analytique du budget.
4. Rédiger le dictionnaire de la WBS : pour chaque lot, une ligne qui précise le livrable, les critères d'acceptation, le responsable, les ressources, la durée estimée, le coût estimé et les dépendances.
5. Valider avec les services support : la logistique vérifie les délais d'achat et de transport, les finances la cohérence avec les lignes budgétaires, les RH les recrutements nécessaires.

Extrait de dictionnaire de WBS

Estimer les durées et les coûts

• Estimation par analogie : se fonder sur un projet comparable. Rapide, mais à corriger pour le contexte (prix, accès, saison).
• Estimation paramétrique : coût ou durée unitaire multiplié par la quantité. Par exemple, une équipe de forage réalise un forage de 60 mètres en 4 à 6 jours en terrain sédimentaire ; une équipe de 6 artisans construit 4 à 5 latrines familiales par semaine. Les coûts de référence publiés par les clusters sont précieux.
• Estimation à trois points (PERT) : pour les tâches incertaines, on estime une durée optimiste (O), probable (M) et pessimiste (P) ; la durée attendue vaut (O + 4M + P) / 6. Exemple : dédouanement de pompes importées, O = 2 semaines, M = 4, P = 10 ; durée attendue = (2 + 16 + 10) / 6 = 4,7 semaines. L'écart entre M et la durée attendue mesure le risque : il justifie une marge.
• Estimation par ceux qui font : les techniciens, logisticiens et animateurs estiment mieux que le chef de projet. Leur demander une fourchette, puis consolider.

Une WBS complète inclut le temps de gestion, de suivi, de coordination et de redevabilité. Dans un projet de 12 mois, la gestion et le suivi représentent couramment 15 à 25 % de l'effort total de l'équipe. Les ignorer revient à planifier un projet que personne ne pilote.

6Calculer le chemin critique et construire un planning réaliste

Identifier le chemin critique « à l'œil » fonctionne pour six tâches. Au-delà, il faut le calculer. La méthode est simple et se fait dans un tableur ; tout chef de projet doit pouvoir l'expliquer en entretien.

La méthode en quatre passes

1. Lister les tâches, leurs durées et leurs prédécesseurs (relation la plus courante : fin-début, la tâche B commence quand A est finie).
2. Passe avant : pour chaque tâche, le début au plus tôt (DTO) est le maximum des fins au plus tôt de ses prédécesseurs ; la fin au plus tôt (FTO) = DTO + durée. La plus grande FTO donne la durée du projet.
3. Passe arrière : en partant de la fin, la fin au plus tard (FTA) d'une tâche est le minimum des débuts au plus tard de ses successeurs ; le début au plus tard (DTA) = FTA − durée.
4. Marge totale = DTA − DTO. Les tâches à marge nulle forment le chemin critique.

Exemple chiffré (semaines)

Le projet dure 16 semaines. Deux chemins sont critiques : C → E → F → H et D → F → H. Conséquence pratique : la commande des pompes doit partir la première semaine, avant même la fin des études, ce qui suppose une spécification standard et un accord sur le budget. Les accords fonciers ont deux semaines de marge seulement : un retard de trois semaines les rendrait critiques.

Les tâches critiques typiques du terrain

• Achats internationaux : 8 à 16 semaines entre l'expression du besoin et la réception, en comptant l'appel d'offres, la fabrication, le transport maritime et le dédouanement. Les exonérations douanières peuvent ajouter plusieurs semaines.
• Appels d'offres : selon la procédure, 2 à 8 semaines entre la publication et la signature, davantage si le bailleur exige une publicité internationale.
• Recrutements : 6 à 10 semaines pour un poste national qualifié, 8 à 14 semaines pour un expatrié, plus les visas.
• Autorisations : protocoles d'accord avec les ministères, autorisations de forage, approbation éthique pour certaines enquêtes.
• Saisons : pluies (accès, travaux de génie civil), récoltes (disponibilité de la main-d'œuvre et des communautés), périodes de fêtes, années scolaires.

Rendre le planning robuste

• Planifier à rebours depuis les contraintes fixes : date de fin contractuelle, saison des pluies, date du rapport intermédiaire.
• Placer une marge de projet visible à la fin du chemin critique (par exemple 4 semaines sur 12 mois) plutôt que gonfler chaque tâche : une marge cachée dans chaque estimation est consommée par chacun ; une marge commune est gérée par le chef de projet.
• Compresser si nécessaire par chevauchement (démarrer les forages sur les sites dont les accords sont signés pendant que les autres sont négociés) ou par ajout de ressources (deuxième équipe de forage) ; chaque option a un coût et un risque.
• Lisser les ressources : vérifier qu'un même ingénieur n'est pas planifié sur trois sites la même semaine.
• Fixer une ligne de base : le planning validé est figé ; toutes les mises à jour se comparent à lui.

Les dix premières semaines d'un projet de douze mois sont souvent les plus déterminantes : achats lourds, recrutements, accords et enquête de référence se jouent en même temps. Un chef de projet qui laisse filer ces semaines n'a plus de marge pour la saison des travaux.

7Budget, plan d'achats et plan de ressources

Le plan de travail, le budget et le plan d'achats décrivent le même projet sous trois angles. Ils doivent être construits ensemble et rester cohérents : une activité sans ligne budgétaire ne pourra pas être payée ; une ligne budgétaire sans activité sera questionnée en audit ; un achat non planifié arrivera trop tard.

Construire le budget à partir de la WBS

1. Chiffrer chaque lot de travail : quantités × coûts unitaires, en séparant personnel, matériel, transport, services, transferts monétaires et coûts du partenaire.
2. Ajouter les coûts de soutien directement liés au projet : part du personnel support, bureaux, véhicules, communications, sécurité, selon des clés de répartition documentées et acceptées par le bailleur.
3. Ajouter les coûts indirects au taux autorisé par la convention.
4. Vérifier les ratios clés : coût par bénéficiaire, part des coûts de soutien, coûts unitaires comparés aux références du cluster.
5. Établir le plan de décaissement mois par mois : il sert à demander les avances au bailleur, à planifier la trésorerie et à mesurer plus tard le rythme de dépense.

Plan d'achats

Pour chaque achat significatif, le plan précise : l'article et sa spécification, la quantité, la valeur estimée, la procédure applicable selon les seuils, la date à laquelle le besoin doit être exprimé, la date de livraison requise et le responsable. Les seuils et procédures varient selon les bailleurs et les politiques internes. Typiquement, une politique d'ONG prévoit un achat sur simple facture en dessous d'un faible montant, une consultation d'au moins trois fournisseurs au-dessus, un appel d'offres restreint ou ouvert au-delà de seuils plus élevés, avec comité d'évaluation et publicité. Pour les financements américains, le 2 CFR 200 distingue les micro-achats, les achats simplifiés et les procédures formelles selon des seuils fixés par la réglementation ; les bailleurs européens définissent leurs propres seuils et règles d'origine dans les annexes du partenariat. La règle la plus stricte entre la politique interne et celle du bailleur s'applique.

Plan de ressources humaines

Le plan précise les postes, les dates d'arrivée et de départ, le pourcentage de temps imputé au projet et la charge prévue par mois. Il fait apparaître les pics : dans un projet de construction, la charge de l'ingénieur et des superviseurs culmine pendant la saison sèche. Le budget doit couvrir les obligations légales de fin de contrat du personnel national (indemnités, préavis), souvent oubliées et payées sur des fonds non éligibles en fin de projet.

Plan de suivi-évaluation et plan de communication

Le plan de suivi-évaluation (ou matrice de suivi des indicateurs) précise pour chaque indicateur : définition, méthode de calcul, source, fréquence, responsable, désagrégation et cible par période. Le plan de communication indique qui reçoit quelle information, sous quelle forme et à quelle fréquence, en s'appuyant sur le plan d'engagement des parties prenantes. Ces deux plans ont des tâches et des coûts qui doivent apparaître dans la WBS.

8RACI opérationnelle et gestion des risques avancée

Une RACI qui sert réellement

La RACI devient utile quand elle porte sur les décisions et livrables qui posent problème, pas sur toutes les tâches. Quinze à vingt-cinq lignes suffisent. On la construit en réunion avec les personnes concernées, puis on vérifie quatre règles : un seul A par ligne ; au moins un R ; pas de ligne où tout le monde est C (paralysie) ; pas de personne qui est A sur tout (goulet d'étranglement).

Remarques : l'attribution d'un marché n'est jamais validée par le demandeur seul (séparation des tâches) ; la liste des bénéficiaires est établie par une équipe distincte de celle qui distribue ; les plaintes sensibles sont pilotées hors de la ligne opérationnelle.

Gestion des risques avancée

Le registre du cours de base devient un outil de pilotage quand il intègre quatre éléments supplémentaires.

• Catégories : sécurité, accès, opérationnel (achats, logistique), fiduciaire (fraude, corruption, détournement), protection et sauvegarde (exploitation et abus sexuels, protection de l'enfance), juridique et conformité (sanctions, lutte contre le terrorisme), réputation, contexte (prix, monnaie, climat), partenaire.
• Appétence au risque : l'organisation définit quels niveaux de risque elle accepte par catégorie. L'appétence est généralement très faible pour la fraude et nulle pour l'exploitation et les abus sexuels, plus élevée pour les risques opérationnels inhérents à l'urgence.
• Risque inhérent et résiduel : on note le risque avant mesures, puis après. Si le risque résiduel dépasse l'appétence, il est escaladé.
• Indicateurs d'alerte et seuils de déclenchement : ce qui signale que le risque se matérialise (prix du ciment en hausse de plus de 15 %, incidents sur l'axe), et ce qui déclenche le plan de contingence.

Seuils d'escalade (exemple sur une échelle de 1 à 25)

Partage des risques avec les partenaires et les bailleurs

Transférer tous les risques au partenaire local par contrat n'est pas une réponse : il les porte sans moyens de les gérer. Les réflexions récentes du secteur, notamment le cadre de partage des risques élaboré par un groupe de bailleurs et d'organisations humanitaires, encouragent à discuter ouvertement des risques avec le bailleur dès la conception, à convenir de ce qui est accepté et de ce qui ne l'est pas, et à prévoir comment les pertes seront traitées lorsqu'elles surviennent malgré des mesures raisonnables. Le chef de projet documente les mesures prises : c'est ce qui permettra de démontrer la diligence si une perte survient.

Un registre des risques n'a de valeur que s'il change des décisions. À chaque comité de pilotage, posez trois questions : quels risques ont changé de niveau, quels indicateurs d'alerte se sont allumés, quelles actions de réduction sont en retard ?

9Cas pratique complet : le plan intégré du projet de Kalema

Reprenons le projet WASH de Kalema cadré au jour 1 : 22 000 personnes, 12 mois de février à janvier, 1 205 000 EUR, partenaire AMD. La cheffe de projet dispose de trois semaines après la signature pour produire un plan intégré validé par le comité de pilotage.

1. La WBS de niveau 2

2. Le budget par rubrique

3. Le planning de référence (mois 1 = février)

Raisonnement : les mois 6 et 7 (juillet et août) correspondent aux pluies ; aucun forage n'est planifié, les travaux du site C sont achevés avant. Les quatre forages restants sont programmés aux mois 9 et 10, ce qui laisse deux mois de marge avant la fin contractuelle. Le rapport intermédiaire est préparé au mois 6 pour une remise à la fin du mois 6.

4. Le registre des risques initial

Le comité de pilotage valide le plan à la fin de la semaine 3. La ligne de base est figée : planning, budget mensuel de décaissement, plan d'achats et registre deviennent les références de suivi pour le jour 3.

10Erreurs fréquentes, variations selon le contexte et attentes des bailleurs

Les erreurs de planification les plus fréquentes

• Planifier sans les services support : le chef de projet découvre au mois 3 que la procédure d'appel d'offres prend 8 semaines. Remède : atelier de planification avec logistique, finances et RH dès la semaine 1.
• Ignorer la saisonnalité : travaux de génie civil planifiés en pleine saison des pluies, distributions planifiées pendant les récoltes. Remède : calendrier saisonnier construit avec les communautés et superposé au Gantt.
• Un plan de travail sans dépendances : liste de dates qui ne permet pas de voir l'effet d'un retard. Remède : saisir les prédécesseurs et recalculer le chemin critique.
• Sous-estimer le démarrage : dépenses très faibles les trois premiers mois puis rattrapage précipité, achats d'urgence non conformes en fin de projet. Remède : plan de décaissement réaliste et suivi du taux d'exécution dès le premier mois.
• Registre des risques rempli pour le bailleur et jamais relu. Remède : revue au comité de pilotage, avec indicateurs d'alerte.
• RACI théorique : la matrice dit une chose, la pratique une autre. Remède : la construire avec les personnes concernées et la revoir après trois mois.

Ce que vérifient bailleurs et auditeurs

• La cohérence entre le cadre logique, le plan de travail et le budget : chaque activité a des moyens, chaque coût est rattaché à une activité.
• Le respect des procédures d'achat selon les seuils, la traçabilité des comités d'évaluation, la séparation des tâches.
• Le rythme de dépense par rapport au calendrier d'activités : une sous-consommation forte à mi-parcours appelle des explications et souvent une révision.
• La qualité de l'analyse de risques, y compris des risques fiduciaires et de sauvegarde, et l'existence de mesures réelles.
• La conformité aux régimes de sanctions et le filtrage des fournisseurs, partenaires et, selon le contexte et le droit applicable, de certains contractants.

Variations selon le contexte

En contexte instable, un bon plan n'est pas un plan qui ne change pas : c'est un plan qui permet de mesurer immédiatement l'effet d'un changement sur la date de fin, le budget et les risques.

11Questions d'entretien et références clés

Questions d'entretien

1. « Expliquez le chemin critique à un membre de votre équipe qui ne le connaît pas. » Réponse attendue : la plus longue chaîne de tâches dépendantes ; elle fixe la durée minimale ; ses tâches n'ont pas de marge ; exemple concret tiré du terrain (achats internationaux, saison des pluies) ; ce que l'on fait pour protéger le chemin critique.
2. « Le fournisseur de pompes annonce six semaines de retard. Quelle est votre démarche ? » Vérifier si la tâche est sur le chemin critique ; calculer l'effet sur la date de fin ; options (fournisseur de secours, transport aérien, réorganisation des tâches, report de sites à la saison suivante) avec leurs coûts ; décision au bon niveau ; information du bailleur si la date de fin ou les livrables sont menacés ; mise à jour du registre.
3. « Comment construisez-vous un budget de projet ? » À partir des activités et des quantités, coûts unitaires vérifiés, coûts de soutien répartis selon des clés documentées, coûts indirects au taux autorisé, ratios de contrôle, plan de décaissement, validation par les finances, prise en compte des règles d'éligibilité du bailleur.
4. « Donnez trois risques majeurs pour un projet de transferts monétaires et votre réponse. » Exemples solides : inclusion ou exclusion abusive (vérification, plaintes), fraude ou taxation informelle par des tiers (suivi post-distribution, canaux confidentiels), inflation ou rupture du marché (suivi des prix, seuils de déclenchement, bascule vers l'aide en nature), risques de protection liés aux paiements.
5. « Comment évitez-vous qu'une RACI reste théorique ? » Construction participative, limitée aux décisions sensibles, un seul A, revue après quelques mois, utilisation lors des conflits de responsabilité.
6. « Comment partagez-vous les risques avec un partenaire local ? » Évaluation conjointe, mesures financées dans le budget du partenaire, coûts de sécurité et de conformité couverts, discussion avec le bailleur, absence de transfert intégral des risques par contrat.

Références clés

• PM4NGOs, Guide PMD Pro (chapitres sur la planification, le calendrier, le budget, les risques).
• Project Management Institute, Guide du corpus des connaissances en management de projet (PMBOK), pour la méthode du chemin critique et l'estimation.
• Projet Sphère, Manuel Sphère 2018, chapitres WASH et standards sur la planification.
• Cash Learning Partnership (CALP), Programme Quality Toolbox et ressources sur l'analyse de marché.
• Comité international de la Croix-Rouge, Rapid Assessment for Markets et outils d'analyse de marché.
• Pays-Bas, Comité international de la Croix-Rouge et InterAction, Risk Sharing Framework (2023).
• InterAction, Pathways to Risk Sharing.
• IASC, Engagements du Grand Bargain, notamment sur la localisation et la simplification du rapportage.
• Gouvernement des États-Unis, 2 CFR 200, sections relatives aux normes d'achat et aux révisions budgétaires.
• Commission européenne, annexes du partenariat humanitaire relatives aux achats et à l'éligibilité des coûts.
• Logistics Cluster, Logistics Operational Guide (LOG), pour les délais et procédures d'achat et de transport.

À retenir : un plan crédible repose sur des dépendances explicites, des délais d'achat réalistes, un budget relié aux activités, une RACI limitée aux décisions qui comptent et un registre des risques qui déclenche des actions.