Planear: trabalho, prazos, responsabilidades e riscos

1Decompor o trabalho (EAP/WBS)

A estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS, work breakdown structure) parte dos produtos a entregar e decompõe-nos em pacotes de trabalho cada vez mais pequenos, até chegar a tarefas que se podem estimar (duração, custo, responsável).

Exemplo: «20 pontos de água reabilitados» → estudos técnicos; aquisição de material; obras; comités de gestão formados; controlo da qualidade da água.

Regra útil: o que não está na EAP não está no projeto.

2Gantt e caminho crítico

O diagrama de Gantt coloca cada tarefa numa linha temporal, com as suas dependências (a tarefa B só pode começar depois de terminar a A).

O caminho crítico é a cadeia mais longa de tarefas dependentes: dá a duração mínima do projeto. Uma tarefa no caminho crítico não tem nenhuma folga: qualquer atraso nela atrasa o fim do projeto. As outras tarefas têm uma margem (uma «folga»).

No terreno, as aquisições internacionais, as autorizações administrativas e a estação das chuvas encontram-se muitas vezes no caminho crítico: planeie-as primeiro.

3Quem faz o quê: a matriz RACI

Para cada tarefa ou decisão, a matriz RACI indica:

• R (Responsible): executa o trabalho;
• A (Accountable): presta contas e valida; uma única pessoa por tarefa;
• C (Consulted): dá a sua opinião antes;
• I (Informed): é informado depois.

Evita os dois males clássicos: «toda a gente pensava que outra pessoa estava a tratar do assunto» e «demasiados chefes para uma mesma decisão».

4Registo de riscos

Um risco é um acontecimento incerto que, se ocorrer, afeta o projeto. Regista-se com a sua probabilidade e o seu impacto (por exemplo, de 1 a 5); o produto probabilidade × impacto dá a sua prioridade.

Quatro respostas possíveis: evitar (alterar o plano), mitigar (diminuir a probabilidade ou o impacto), transferir (seguro, contrato) ou aceitar (com um plano de contingência). Cada risco tem um responsável e uma data de revisão.

O plano de projeto inclui também o plano de aprovisionamento (o quê, quando, que procedimento), o orçamento, o plano de monitorização e avaliação e o plano de comunicação.

5Construir uma WBS utilizável e estimar o trabalho

A WBS (estrutura analítica do projeto) do curso de base decompõe os entregáveis. Para servir verdadeiramente para pilotar, deve estar ligada ao quadro lógico, ao orçamento e ao plano de monitorização, e cada pacote deve poder ser estimado, atribuído e verificado.

Método passo a passo

1. Partir dos resultados do quadro lógico: cada resultado torna-se um ramo de nível 1. Acrescentam-se dois ramos transversais que muitas vezes se esquecem: gestão de projeto (lançamento, relatórios, comités, auditoria, encerramento) e responsabilização e monitorização e avaliação (inquéritos de base e final, monitorização pós-distribuição, mecanismo de reclamação).
2. Decompor até ao pacote de trabalho: um pacote é um conjunto de tarefas confiado a um único responsável, com um entregável verificável. A regra empírica dita «8/80» recomenda pacotes que exijam entre 8 e 80 horas de trabalho; em contexto humanitário raciocina-se antes em pacotes de uma a quatro semanas, que cabem entre duas reuniões mensais de acompanhamento.
3. Numerar cada elemento (1, 1.1, 1.1.1). Este código serve de chave comum entre o plano de trabalho, o plano de aquisições e, se possível, a codificação analítica do orçamento.
4. Redigir o dicionário da WBS: para cada pacote, uma linha que especifica o entregável, os critérios de aceitação, o responsável, os recursos, a duração estimada, o custo estimado e as dependências.
5. Validar com os serviços de apoio: a logística verifica os prazos de aquisição e de transporte, as finanças a coerência com as rubricas orçamentais, os RH os recrutamentos necessários.

Excerto de dicionário da WBS

Estimar as durações e os custos

• Estimativa por analogia: basear-se num projeto comparável. Rápida, mas deve ser corrigida em função do contexto (preços, acesso, estação).
• Estimativa paramétrica: custo ou duração unitária multiplicada pela quantidade. Por exemplo, uma equipa de perfuração realiza um furo de 60 metros em 4 a 6 dias em terreno sedimentar; uma equipa de 6 artesãos constrói 4 a 5 latrinas familiares por semana. Os custos de referência publicados pelos clusters são preciosos.
• Estimativa de três pontos (PERT): para as tarefas incertas, estima-se uma duração otimista (O), provável (M) e pessimista (P); a duração esperada é igual a (O + 4M + P) / 6. Exemplo: desalfandegamento de bombas importadas, O = 2 semanas, M = 4, P = 10; duração esperada = (2 + 16 + 10) / 6 = 4,7 semanas. A diferença entre M e a duração esperada mede o risco: justifica uma margem.
• Estimativa por quem executa: os técnicos, logísticos e animadores estimam melhor do que o gestor de projeto. Pedir-lhes um intervalo e depois consolidar.

Uma WBS completa inclui o tempo de gestão, de monitorização, de coordenação e de responsabilização. Num projeto de 12 meses, a gestão e a monitorização representam habitualmente 15 a 25 % do esforço total da equipa. Ignorá-las equivale a planear um projeto que ninguém pilota.

6Calcular o caminho crítico e construir um cronograma realista

Identificar o caminho crítico «a olho» funciona para seis tarefas. Para além disso, é preciso calculá-lo. O método é simples e faz-se numa folha de cálculo; qualquer gestor de projeto deve ser capaz de o explicar numa entrevista.

O método em quatro passagens

1. Listar as tarefas, as respetivas durações e predecessoras (relação mais comum: fim-início, a tarefa B começa quando A termina).
2. Passagem para a frente: para cada tarefa, o início mais cedo (IMC) é o máximo dos fins mais cedo das predecessoras; o fim mais cedo (FMC) = IMC + duração. O maior FMC dá a duração do projeto.
3. Passagem para trás: partindo do fim, o fim mais tarde (FMT) de uma tarefa é o mínimo dos inícios mais tarde das sucessoras; o início mais tarde (IMT) = FMT − duração.
4. Folga total = IMT − IMC. As tarefas com folga nula formam o caminho crítico.

Exemplo numérico (semanas)

O projeto dura 16 semanas. Há dois caminhos críticos: C → E → F → H e D → F → H. Consequência prática: a encomenda das bombas deve seguir logo na primeira semana, mesmo antes do fim dos estudos, o que pressupõe uma especificação normalizada e um acordo sobre o orçamento. Os acordos fundiários têm apenas duas semanas de folga: um atraso de três semanas torná-los-ia críticos.

As tarefas críticas típicas do terreno

• Aquisições internacionais: 8 a 16 semanas entre a expressão da necessidade e a receção, contando o concurso, o fabrico, o transporte marítimo e o desalfandegamento. As isenções aduaneiras podem acrescentar várias semanas.
• Concursos: consoante o procedimento, 2 a 8 semanas entre a publicação e a assinatura, mais se o doador exigir publicidade internacional.
• Recrutamentos: 6 a 10 semanas para um posto nacional qualificado, 8 a 14 semanas para um expatriado, mais os vistos.
• Autorizações: memorandos de entendimento com os ministérios, licenças de perfuração, aprovação ética para alguns inquéritos.
• Estações: chuvas (acesso, obras de engenharia civil), colheitas (disponibilidade da mão de obra e das comunidades), períodos festivos, anos letivos.

Tornar o cronograma robusto

• Planear de trás para a frente a partir das restrições fixas: data contratual de fim, estação das chuvas, data do relatório intercalar.
• Colocar uma margem de projeto visível no fim do caminho crítico (por exemplo, 4 semanas em 12 meses) em vez de inflacionar cada tarefa: uma margem escondida em cada estimativa é consumida por cada um; uma margem comum é gerida pelo gestor de projeto.
• Comprimir, se necessário, por sobreposição (iniciar as perfurações nos locais cujos acordos estão assinados enquanto os outros são negociados) ou por acréscimo de recursos (segunda equipa de perfuração); cada opção tem um custo e um risco.
• Nivelar os recursos: verificar que um mesmo engenheiro não está planeado em três locais na mesma semana.
• Fixar uma linha de base: o cronograma validado é congelado; todas as atualizações são comparadas com ele.

As dez primeiras semanas de um projeto de doze meses são muitas vezes as mais determinantes: aquisições de grande dimensão, recrutamentos, acordos e inquérito de base decorrem ao mesmo tempo. Um gestor de projeto que deixa escapar estas semanas já não tem margem para a época das obras.

7Orçamento, plano de aquisições e plano de recursos

O plano de trabalho, o orçamento e o plano de aquisições descrevem o mesmo projeto sob três ângulos. Devem ser construídos em conjunto e manter-se coerentes: uma atividade sem rubrica orçamental não poderá ser paga; uma rubrica orçamental sem atividade será questionada em auditoria; uma aquisição não planeada chegará demasiado tarde.

Construir o orçamento a partir da WBS

1. Orçamentar cada pacote de trabalho: quantidades × custos unitários, separando pessoal, material, transporte, serviços, transferências monetárias e custos do parceiro.
2. Acrescentar os custos de apoio diretamente ligados ao projeto: parte do pessoal de apoio, escritórios, veículos, comunicações, segurança, segundo chaves de repartição documentadas e aceites pelo doador.
3. Acrescentar os custos indiretos à taxa autorizada pelo acordo.
4. Verificar os rácios-chave: custo por beneficiário, peso dos custos de apoio, custos unitários comparados com as referências do cluster.
5. Elaborar o plano de desembolso mês a mês: serve para pedir os adiantamentos ao doador, planear a tesouraria e medir mais tarde o ritmo de execução da despesa.

Plano de aquisições

Para cada aquisição significativa, o plano especifica: o artigo e a sua especificação, a quantidade, o valor estimado, o procedimento aplicável consoante os limiares, a data em que a necessidade deve ser expressa, a data de entrega exigida e o responsável. Os limiares e procedimentos variam consoante os doadores e as políticas internas. Tipicamente, uma política de ONG prevê uma compra mediante simples fatura abaixo de um montante reduzido, uma consulta a pelo menos três fornecedores acima desse montante, um concurso limitado ou aberto acima de limiares mais elevados, com comité de avaliação e publicidade. Para os financiamentos norte-americanos, o 2 CFR 200 distingue as microaquisições, as aquisições simplificadas e os procedimentos formais segundo limiares fixados pela regulamentação; os doadores europeus definem os seus próprios limiares e regras de origem nos anexos da parceria. Aplica-se a regra mais estrita entre a política interna e a do doador.

Plano de recursos humanos

O plano especifica os postos, as datas de chegada e de partida, a percentagem de tempo imputada ao projeto e a carga prevista por mês. Faz aparecer os picos: num projeto de construção, a carga do engenheiro e dos supervisores atinge o máximo durante a estação seca. O orçamento deve cobrir as obrigações legais de fim de contrato do pessoal nacional (indemnizações, pré-aviso), muitas vezes esquecidas e pagas com fundos não elegíveis no fim do projeto.

Plano de monitorização e avaliação e plano de comunicação

O plano de monitorização e avaliação (ou matriz de acompanhamento dos indicadores) especifica para cada indicador: definição, método de cálculo, fonte, frequência, responsável, desagregação e meta por período. O plano de comunicação indica quem recebe que informação, sob que forma e com que frequência, apoiando-se no plano de envolvimento das partes interessadas. Estes dois planos têm tarefas e custos que devem constar da WBS.

8Matriz RACI operacional e gestão avançada de riscos

Uma matriz RACI que sirva realmente

A RACI torna-se útil quando incide sobre as decisões e entregáveis que levantam problemas, e não sobre todas as tarefas. Quinze a vinte e cinco linhas bastam. Constrói-se em reunião com as pessoas envolvidas e depois verificam-se quatro regras: um único A por linha; pelo menos um R; nenhuma linha em que todos sejam C (paralisia); nenhuma pessoa que seja A em tudo (estrangulamento).

Observações: a adjudicação de um contrato nunca é validada apenas pelo requerente (segregação de funções); a lista de beneficiários é elaborada por uma equipa distinta da que distribui; as reclamações sensíveis são geridas fora da linha operacional.

Gestão avançada de riscos

O registo do curso de base torna-se uma ferramenta de pilotagem quando integra quatro elementos adicionais.

• Categorias: segurança, acesso, operacional (aquisições, logística), fiduciário (fraude, corrupção, desvio), proteção e salvaguarda (exploração e abuso sexuais, proteção da criança), jurídico e de conformidade (sanções, luta contra o terrorismo), reputação, contexto (preços, moeda, clima), parceiro.
• Apetência pelo risco: a organização define que níveis de risco aceita por categoria. A apetência é geralmente muito baixa para a fraude e nula para a exploração e o abuso sexuais, mais elevada para os riscos operacionais inerentes à emergência.
• Risco inerente e residual: classifica-se o risco antes das medidas e depois delas. Se o risco residual exceder a apetência, é escalonado.
• Indicadores de alerta e limiares de ativação: o que sinaliza que o risco se está a materializar (preço do cimento em alta superior a 15 %, incidentes no eixo) e o que ativa o plano de contingência.

Limiares de escalonamento (exemplo numa escala de 1 a 25)

Partilha de riscos com os parceiros e os doadores

Transferir todos os riscos para o parceiro local por contrato não é uma resposta: ele suporta-os sem meios para os gerir. As reflexões recentes do setor, nomeadamente o quadro de partilha de riscos elaborado por um grupo de doadores e de organizações humanitárias, incentivam a discutir abertamente os riscos com o doador desde a conceção, a acordar o que é aceite e o que não é, e a prever como serão tratadas as perdas quando ocorrerem apesar de medidas razoáveis. O gestor de projeto documenta as medidas tomadas: é isso que permitirá demonstrar a diligência se ocorrer uma perda.

Um registo de riscos só tem valor se mudar decisões. Em cada comité de pilotagem, faça três perguntas: que riscos mudaram de nível, que indicadores de alerta se acenderam, que ações de mitigação estão atrasadas?

9Caso prático completo: o plano integrado do projeto de Kalema

Retomemos o projeto WASH de Kalema enquadrado no dia 1: 22 000 pessoas, 12 meses de fevereiro a janeiro, 1 205 000 EUR, parceiro AMD. A gestora de projeto dispõe de três semanas após a assinatura para produzir um plano integrado validado pelo comité de pilotagem.

1. A WBS de nível 2

2. O orçamento por rubrica

3. O cronograma de referência (mês 1 = fevereiro)

Raciocínio: os meses 6 e 7 (julho e agosto) correspondem às chuvas; não está planeado nenhum furo e as obras do local C ficam concluídas antes. Os quatro furos restantes são programados para os meses 9 e 10, o que deixa dois meses de margem antes do fim contratual. O relatório intercalar é preparado no mês 6 para entrega no fim do mês 6.

4. O registo de riscos inicial

O comité de pilotagem valida o plano no fim da semana 3. A linha de base é congelada: cronograma, orçamento mensal de desembolso, plano de aquisições e registo tornam-se as referências de acompanhamento para o dia 3.

10Erros frequentes, variações consoante o contexto e expectativas dos doadores

Os erros de planeamento mais frequentes

• Planear sem os serviços de apoio: o gestor de projeto descobre no mês 3 que o procedimento de concurso demora 8 semanas. Solução: oficina de planeamento com a logística, as finanças e os RH logo na semana 1.
• Ignorar a sazonalidade: obras de engenharia civil planeadas em plena estação das chuvas, distribuições planeadas durante as colheitas. Solução: calendário sazonal construído com as comunidades e sobreposto ao diagrama de Gantt.
• Um plano de trabalho sem dependências: lista de datas que não permite ver o efeito de um atraso. Solução: introduzir as predecessoras e recalcular o caminho crítico.
• Subestimar o arranque: despesas muito baixas nos três primeiros meses e depois recuperação precipitada, aquisições de urgência não conformes no fim do projeto. Solução: plano de desembolso realista e acompanhamento da taxa de execução desde o primeiro mês.
• Registo de riscos preenchido para o doador e nunca relido. Solução: revisão em comité de pilotagem, com indicadores de alerta.
• RACI teórica: a matriz diz uma coisa, a prática outra. Solução: construí-la com as pessoas envolvidas e revê-la após três meses.

O que verificam os doadores e os auditores

• A coerência entre o quadro lógico, o plano de trabalho e o orçamento: cada atividade tem meios, cada custo está associado a uma atividade.
• O cumprimento dos procedimentos de aquisição consoante os limiares, a rastreabilidade dos comités de avaliação, a segregação de funções.
• O ritmo de execução da despesa em relação ao calendário de atividades: uma forte subexecução a meio do projeto exige explicações e, muitas vezes, uma revisão.
• A qualidade da análise de riscos, incluindo os riscos fiduciários e de salvaguarda, e a existência de medidas reais.
• A conformidade com os regimes de sanções e a triagem dos fornecedores, parceiros e, consoante o contexto e o direito aplicável, de determinados contratantes.

Variações consoante o contexto

Em contexto instável, um bom plano não é um plano que não muda: é um plano que permite medir imediatamente o efeito de uma alteração sobre a data de fim, o orçamento e os riscos.

11Perguntas de entrevista e referências-chave

Perguntas de entrevista

1. «Explique o caminho crítico a um membro da sua equipa que não o conhece.» Resposta esperada: a cadeia mais longa de tarefas dependentes; fixa a duração mínima; as suas tarefas não têm folga; exemplo concreto do terreno (aquisições internacionais, estação das chuvas); o que se faz para proteger o caminho crítico.
2. «O fornecedor das bombas anuncia seis semanas de atraso. Como procede?» Verificar se a tarefa está no caminho crítico; calcular o efeito na data de fim; opções (fornecedor de recurso, transporte aéreo, reorganização das tarefas, adiamento de locais para a estação seguinte) com os respetivos custos; decisão ao nível adequado; informação ao doador se a data de fim ou os entregáveis estiverem ameaçados; atualização do registo.
3. «Como constrói um orçamento de projeto?» A partir das atividades e das quantidades, custos unitários verificados, custos de apoio repartidos segundo chaves documentadas, custos indiretos à taxa autorizada, rácios de controlo, plano de desembolso, validação pelas finanças, tendo em conta as regras de elegibilidade do doador.
4. «Indique três riscos principais para um projeto de transferências monetárias e a sua resposta.» Exemplos sólidos: inclusão ou exclusão indevida (verificação, reclamações), fraude ou cobrança informal por terceiros (monitorização pós-distribuição, canais confidenciais), inflação ou rutura do mercado (acompanhamento dos preços, limiares de ativação, passagem para a ajuda em espécie), riscos de proteção ligados aos pagamentos.
5. «Como evita que uma RACI fique no papel?» Construção participativa, limitada às decisões sensíveis, um único A, revisão após alguns meses, utilização nos conflitos de responsabilidade.
6. «Como partilha os riscos com um parceiro local?» Avaliação conjunta, medidas financiadas no orçamento do parceiro, custos de segurança e de conformidade cobertos, diálogo com o doador, ausência de transferência integral dos riscos por contrato.

Referências-chave

• PM4NGOs, Guia PMD Pro (capítulos sobre planeamento, calendário, orçamento, riscos).
• Project Management Institute, Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), para o método do caminho crítico e a estimativa.
• Projeto Esfera, Manual Esfera 2018, capítulos WASH e normas sobre o planeamento.
• Cash Learning Partnership (CALP), Programme Quality Toolbox e recursos sobre a análise de mercado.
• Comité Internacional da Cruz Vermelha, Rapid Assessment for Markets e ferramentas de análise de mercado.
• Países Baixos, Comité Internacional da Cruz Vermelha e InterAction, Risk Sharing Framework (2023).
• InterAction, Pathways to Risk Sharing.
• IASC, Compromissos do Grand Bargain, nomeadamente sobre a localização e a simplificação da prestação de informação.
• Governo dos Estados Unidos, 2 CFR 200, secções relativas às normas de aquisição e às revisões orçamentais.
• Comissão Europeia, anexos da parceria humanitária relativos às aquisições e à elegibilidade dos custos.
• Logistics Cluster, Logistics Operational Guide (LOG), para os prazos e procedimentos de aquisição e de transporte.

A reter: um plano credível assenta em dependências explícitas, prazos de aquisição realistas, um orçamento ligado às atividades, uma RACI limitada às decisões que contam e um registo de riscos que desencadeia ações.