Gerir a implementação e encerrar

1Acompanhar o progresso

A monitorização compara continuamente o previsto e o real: atividades, produtos, despesas, riscos. Ferramentas simples: reunião semanal curta, painel de bordo de uma página, acompanhamento orçamental mensal com as finanças, atualização do Gantt e do registo de riscos.

Um registo de problemas (issue log) lista o que já constitui um problema (ao contrário do risco, que é incerto), com um responsável e uma data de resolução. Os problemas que não se conseguem resolver ao próprio nível são escalados rapidamente.

2Gerir as alterações

Os projetos humanitários mudam com frequência: deslocação de população, acesso cortado, nova epidemia. Uma alteração de âmbito, prazo ou orçamento segue um controlo de alterações:

1. descrever o pedido e a sua razão;
2. analisar o impacto no âmbito, nos prazos, nos custos, na qualidade e nos riscos;
3. submeter a decisão à pessoa certa (e ao doador, se o contrato o exigir, por adenda);
4. atualizar os planos e informar as partes interessadas.

Os pequenos acréscimos aceites sem análise nem acordo acabam por extravasar o projeto: é o «desvio de âmbito» (scope creep).

3Equipa e gestão à distância

• Clarificar os papéis (RACI) e os objetivos de cada pessoa.
• Delegar com resultados esperados claros, e não apenas tarefas.
• Na gestão à distância (zona de acesso limitado), reforçar as equipas locais e os parceiros, prever verificações por terceiros, fotografias georreferenciadas, chamadas regulares e mecanismos de queixa.
• Cuidar do bem-estar e da segurança da equipa: são condições de êxito do projeto.

4Encerrar o projeto

O encerramento prepara-se com vários meses de antecedência:

• Estratégia de saída: transferência para as autoridades, os comités ou os parceiros, ou passagem para outro financiamento; decidida logo na conceção.
• Encerramento operacional: produtos rececionados, ativos transferidos segundo as regras do doador, contratos de fornecedores e de pessoal encerrados.
• Encerramento administrativo e financeiro: relatórios finais, arquivo, eventual auditoria.
• Lições aprendidas: workshop com a equipa, os parceiros e representantes das comunidades; o que funcionou, o que não funcionou, o que se voltará a fazer.

5Um sistema de monitorização que alerta: painel de controlo, limiares e valor ganho

Comparar o previsto com o real é o princípio. Na prática, um sistema de monitorização útil responde todos os meses a quatro perguntas: em que ponto estamos em relação à linha de base, porquê, o que vamos fazer e quem precisa de saber? Combina dados de atividades, de resultados, de despesas e de riscos, e limiares que desencadeiam a ação.

O ritmo de pilotagem

O painel de controlo de uma página

• Estado global com código de cores (verde, laranja, vermelho) para o calendário, o orçamento, a qualidade, os riscos e a responsabilização, com uma frase de explicação por rubrica.
• Marcos: previsto, real ou previsão, desvio.
• Indicadores de produtos acumulados em relação à meta e à meta intermédia.
• Finanças: despesas acumuladas, compromissos, taxa de execução, previsão no fim do projeto.
• Riscos: os três principais, a sua evolução, os indicadores de alerta acesos.
• Responsabilização: número de reclamações e de retornos recebidos, por categoria, prazo médio de resposta, reclamações pendentes.
• Decisões solicitadas ao comité.

Limiares que desencadeiam a ação

Um desvio não significa nada sem limiar. Exemplo de regras adotadas por um comité de pilotagem:

• Desvio de calendário superior a 2 semanas numa tarefa do caminho crítico: laranja; superior a 4 semanas: vermelho e plano de recuperação obrigatório.
• Taxa de execução orçamental mais de 15 pontos abaixo da taxa prevista: análise e previsão revista; mais de 25 pontos: risco de subexecução a assinalar ao doador.
• Rubrica orçamental consumida em mais de 90 % quando a atividade não está concluída: alerta e proposta de realocação.
• Reclamações sem resposta para além do prazo fixado: ponto sistemático em comité; qualquer alegação de exploração ou abuso sexuais: tratamento imediato fora do comité, segundo o procedimento.

O valor ganho: medir em conjunto prazos e custos

O acompanhamento orçamental clássico compara despesas previstas e reais. É enganador: ter gastado menos do que o previsto pode significar que se é eficiente ou simplesmente que se está atrasado. O método do valor ganho elimina a ambiguidade com três valores numa determinada data.

• Valor planeado (VP): custo orçamentado do trabalho que devia estar feito nessa data.
• Valor ganho (VG): custo orçamentado do trabalho realmente feito. Por exemplo, 300 latrinas concluídas de 600 orçamentadas em 228 000 EUR dão um valor ganho de 114 000 EUR, qualquer que seja o custo real.
• Custo real (CR): o que foi efetivamente gasto com esse trabalho.

Não é necessário aplicar o método a todo o projeto. Aplicá-lo aos dois ou três pacotes mais dispendiosos (obras, aquisições, transferências) basta muitas vezes para detetar as derrapagens três a quatro meses antes de se tornarem visíveis no relatório financeiro.

O acompanhamento financeiro não é assunto exclusivo das finanças. O gestor de projeto é responsável pela previsão no fim do projeto: é ele quem sabe que atividades faltam fazer e a que custo.

6Controlo das alterações e alterações contratuais

Nem todas as alterações exigem o acordo do doador, mas todas as alterações significativas devem ficar registadas. O gestor de projeto distingue três níveis e aplica a cada um deles um procedimento proporcionado.

O pedido de alteração: conteúdo

1. Descrição: o que muda e a partir de quando.
2. Justificação: acontecimento desencadeador, dados de suporte (relatório de segurança, avaliação, preços de mercado), razões pelas quais não pôde ser antecipado ou pelas quais a medida prevista no registo de riscos já não é suficiente.
3. Opções estudadas: pelo menos duas, com o respetivo efeito no âmbito, nos prazos, nos custos, na qualidade, nos riscos e nas populações.
4. Análise de impacto da opção recomendada: quadro lógico revisto, metas revistas, orçamento revisto, cronograma revisto.
5. Consulta: parceiro, comunidades envolvidas, cluster se a cobertura mudar.
6. Decisão e assinaturas.

As alterações com o doador

• Antecipar: a maioria dos doadores exige que o pedido seja apresentado antes da data de fim, muitas vezes com um pré-aviso mínimo fixado nas condições gerais, e recusa regularizações a posteriori. Um pedido de prorrogação prepara-se dois a três meses antes do termo.
• Estabelecer primeiro um contacto informal: uma troca de impressões com o responsável de programa do doador permite verificar a admissibilidade e o formato esperado.
• Conhecer as regras: os acordos fixam limiares de flexibilidade entre rubricas acima dos quais é necessário um acordo. Para os financiamentos norte-americanos, o 2 CFR 200.308 enumera as revisões sujeitas a aprovação prévia; prevê uma possibilidade de prorrogação sem custos, que as condições da agência podem enquadrar ou sujeitar a aprovação. Os doadores europeus distinguem as alterações que exigem uma adenda das que podem ser simplesmente notificadas.
• Utilizar os mecanismos de flexibilidade previstos: modificador de crise, reserva de contingência, cláusula de reorientação em caso de mudança de contexto. Devem ter sido negociados no enquadramento.
• Nunca executar antes do acordo escrito uma alteração que o exija: as despesas correspondentes arriscam-se a ser declaradas inelegíveis.

Prevenir a derrapagem do âmbito

Os pedidos de acréscimo chegam de todo o lado: autoridades que desejam um furo numa aldeia não visada, comunidades que pedem chuveiros, um doador que sugere uma atividade de visibilidade. O gestor de projeto nunca responde «sim» no terreno. Responde: «vamos analisar e voltamos a contactá-los em tal data», e depois submete o pedido ao controlo das alterações. As exclusões explícitas do termo de abertura são o seu melhor argumento.

Um registo de alterações atualizado, com a data, a decisão, o decisor e a referência do acordo do doador, é um dos primeiros documentos pedidos em auditoria e em avaliação final.

7Pilotar a equipa, o parceiro e a execução remota

Gerir os problemas e escalonar

O registo de problemas é revisto todas as semanas. Cada problema tem uma descrição factual, uma data de abertura, um impacto (prazos, custos, qualidade, segurança, populações), um responsável, uma ação, um prazo e um estado. As regras de escalonamento inspiram-se nas dos riscos: um problema que ameaça um marco contratual, a segurança, a salvaguarda ou a conformidade financeira é comunicado ao nível superior sem esperar pela reunião seguinte. Um bom reflexo: escalonar cedo e com opções em vez de tarde e com um facto consumado.

Dirigir a equipa

• Objetivos individuais derivados da WBS e da RACI, revistos em entrevistas mensais curtas e numa avaliação de desempenho formal segundo a política de RH.
• Delegação: delegar um resultado com a autoridade e os recursos correspondentes, acordar os pontos de controlo, aceitar que a pessoa faça de outra maneira.
• Bem-estar e apoio ao pessoal: a CHS (compromisso 8) espera que o pessoal seja apoiado para fazer o seu trabalho de forma eficaz e tratado de forma justa. Concretamente: carga de trabalho realista, descanso e férias respeitados, acesso a apoio psicossocial, protocolos de segurança conhecidos, igualdade de tratamento entre pessoal nacional e internacional em matéria de segurança.
• Código de conduta e salvaguarda: assinatura do código de conduta, formação sobre a proteção contra a exploração e o abuso sexuais, conhecimento dos canais de denúncia, verificação de referências na contratação segundo os dispositivos interagências existentes.

Pilotar um parceiro local

Os compromissos do Grand Bargain fixaram uma meta de pelo menos 25 % do financiamento humanitário canalizado tão diretamente quanto possível para os intervenientes locais e nacionais. Para além do número, a qualidade da parceria joga-se na gestão quotidiana.

• Avaliação das capacidades antes da contratualização (governação, finanças, aquisições, RH, salvaguarda, programa), seguida de um plano de reforço orçamentado.
• Acordo de parceria claro: atividades, orçamento, custos indiretos do parceiro, calendário de pagamentos e de relatórios, regras de aquisição aplicáveis, obrigações de salvaguarda, mecanismo de resolução de diferendos.
• Monitorização conjunta em vez de inspeção: visitas conjuntas, revisões financeiras mensais acompanhadas nos primeiros meses e, depois, trimestrais se os resultados forem satisfatórios.
• Reconhecimento: o parceiro é mencionado nos relatórios e na visibilidade, participa nas reuniões com o doador e com o cluster.

Gestão remota: um dispositivo completo

Quando o acesso do pessoal de supervisão é impossível ou muito limitado, a pilotagem assenta num dispositivo de verificação a vários níveis. Nenhuma fonte isolada é suficiente; é a triangulação que dá confiança.

A gestão remota transfere uma parte importante do risco de segurança para o pessoal nacional e para os parceiros. O dever de diligência obriga a reconhecê-lo explicitamente, a financiar as medidas de segurança do parceiro e a não lhes pedir o que a organização recusaria ao seu próprio pessoal.

8Encerrar: operações, contrato, finanças e aprendizagem

O encerramento começa três meses antes da data de fim. Um encerramento improvisado sai caro: despesas de última hora inelegíveis, ativos não transferidos, pessoal despedido sem pré-aviso, relatório final tardio, lições perdidas.

Lista de verificação do encerramento

Ativos

Os ativos adquiridos com um financiamento (veículos, geradores, equipamento informático, stocks remanescentes) não são propriedade livre da organização no fim do projeto. Os acordos preveem o seu destino: transferência para os beneficiários, para os parceiros locais ou para as autoridades, reafetação a outro projeto do mesmo doador, ou venda com reembolso segundo limiares de valor unitário fixados pela regulamentação aplicável. Cada transferência é documentada por um auto assinado e associada ao registo de ativos.

Arquivo

O dossiê completo do projeto (acordo e adendas, correspondência, relatórios, documentos contabilísticos, processos de aquisição, listas de beneficiários segundo as regras de proteção de dados, autos) é conservado durante o período fixado pelo doador e pela legislação local: por exemplo, vários anos após o pagamento do saldo para a ajuda humanitária da União Europeia, e pelo menos três anos a contar da apresentação do relatório financeiro final ao abrigo do 2 CFR 200.334, sendo estes períodos prorrogados em caso de auditoria ou de litígio. Os dados pessoais dos beneficiários são conservados apenas durante o tempo necessário e, depois, destruídos ou anonimizados segundo a política de proteção de dados da organização.

Lições aprendidas que servem realmente

A oficina de lições aprendidas dura meio dia a um dia. Reúne a equipa, os serviços de apoio, o parceiro e representantes das comunidades (em sessão separada, se necessário, para que todos se exprimam livremente). Um método comprovado é a revisão pós-ação (after action review), com quatro perguntas: o que tínhamos previsto? o que aconteceu? porque houve um desvio? o que faremos de forma diferente? Cada lição é formulada como uma recomendação acionável, acompanhada de um destinatário («para os próximos projetos de perfuração: lançar a encomenda das bombas antes do fim dos estudos; destinatário: coordenação logística»). Uma lição sem destinatário não passa de uma observação.

O relatório final não é um documento de comunicação. Presta contas dos resultados alcançados e não alcançados, explica os desvios e descreve o que a organização aprendeu. Os doadores e os avaliadores confiam mais num relatório honesto sobre os seus fracassos do que num relatório uniformemente positivo.

9Caso prático completo: pilotar e encerrar o projeto de Kalema

Reencontramos o projeto de Kalema no fim do mês 7 (fim de agosto). A gestora de projeto prepara o comité de pilotagem mensal.

1. A situação no mês 7

2. A análise do valor ganho

Orçamento total (BAC): 1 205 000 EUR. No fim de M7, valor planeado acumulado: 720 000 EUR. O valor ganho calculado a partir do trabalho realmente feito, pacote a pacote: 610 000 EUR. O custo real registado pelas finanças, incluindo compromissos: 655 000 EUR.

O acompanhamento orçamental clássico, por seu lado, mostrava 655 000 EUR gastos para 720 000 previstos: um projeto aparentemente «abaixo do orçamento». O valor ganho revela o contrário: o projeto está simultaneamente atrasado e em derrapagem.

3. O diagnóstico

• O custo unitário real das latrinas é de 425 EUR em vez de 380: a profundidade da fossa teve de ser aumentada no local A (lençol freático alto), o que exige revestimentos. É a primeira causa do desvio de custo.
• Os dois furos negativos do local B foram pagos (custos de perfuração incorridos) sem produzir ponto de água.
• O atraso das bombas, no caminho crítico, explica a maior parte do desvio de prazo. A margem de projeto de quatro semanas está consumida.
• Acontecimento novo: o mecanismo de acompanhamento das deslocações assinala a chegada de 2 800 pessoas ao local B nas últimas três semanas. O limiar de ativação da reserva de crise (3 000) está quase atingido.

4. As opções apresentadas ao comité

O comité escolhe a opção 3, em combinação parcial com a opção 2 (a 2.ª tranche de transferências é reduzida de 15 para 10 EUR, libertando 18 000 EUR). A gestora de projeto contactou o responsável de programa do doador antes do comité: o pedido é considerado admissível se for apresentado no prazo de três semanas.

5. O pedido de alteração (síntese)

• Objeto: prorrogação de dois meses (nova data de fim: 31 de março), ativação da reserva de crise de 60 000 EUR, realocação de 18 000 EUR das transferências para o saneamento, acréscimo de 2 800 pessoas à população-alvo.
• Justificação: afluxo documentado pelo acompanhamento das deslocações e pelo comité do local, atraso de importação fora do controlo da organização (correspondência do fornecedor em anexo), sobrecusto técnico justificado por uma nota do engenheiro e por fotografias.
• Quadro lógico revisto: população-alvo aumentada para 24 800 pessoas; meta de latrinas mantida em 600, mais 80 latrinas de emergência no local B; pontos de água aumentados para 22.
• Orçamento revisto: total inalterado dentro do limite da reserva contratual; quadro de realocação por rubrica; nova previsão mensal de despesas.
• Consultas: AMD, comités dos locais, cluster WASH (para evitar a duplicação com a outra ONG no local B).

6. O encerramento

O acordo do doador chega seis semanas depois. O encerramento é replaneado em função da nova data de fim. A D − 90, a gestora de projeto constata que 4 % do orçamento corre o risco de não ser executado; em vez de aquisições de fim de projeto, propõe um stock de peças sobresselentes para os comités de gestão, previsto na lógica de sustentabilidade e aceite pelo doador. Os 22 pontos de água são rececionados conjuntamente com o serviço de hidráulica e transferidos por auto para os comités, sob a supervisão do município; os dois veículos alugados são devolvidos e o gerador do escritório é transferido para a AMD segundo as regras de cessão.

O inquérito final mostra uma disponibilidade média de 16,5 L por pessoa e por dia (meta: 15), 78 % das amostras de água no ponto de consumo sem E. coli (valor de base: 49 %, meta: 80 %), um rácio de 19 pessoas por latrina e 64 % dos agregados com dispositivo de lavagem das mãos funcional com sabão (meta: 70 %). O relatório final apresenta estes resultados sem os embelezar e explica as duas metas não alcançadas: a contaminação no ponto de consumo está ligada ao armazenamento doméstico; a promoção da higiene foi interrompida durante as chuvas.

São retidas três lições, cada uma com um destinatário: encomendar as bombas na semana 1 a partir de um acordo-quadro regional (coordenação logística); prever um estudo do lençol freático antes de orçamentar as latrinas em zonas baixas (equipa técnica); negociar sistematicamente um modificador de crise nos projetos em locais de deslocados (coordenação de programas e angariação de financiamento).

10Erros frequentes, olhar dos auditores e variações consoante o contexto

Os erros de pilotagem e de encerramento mais frequentes

O que observam os auditores e os avaliadores no fim do projeto

• A concordância entre o relatório financeiro, a contabilidade e os documentos comprovativos; a elegibilidade das despesas (período, natureza, ligação ao projeto).
• Os processos de aquisição completos, conformes aos limiares e à segregação de funções.
• As adendas e o registo de alterações: nenhuma alteração significativa deve ser executada sem registo de autorização.
• O registo de ativos e os autos de cessão.
• As provas dos resultados: listas de beneficiários, autos de receção, relatórios de inquérito, análises de água.
• Para a avaliação: a eficácia (metas alcançadas ou não e porquê), a eficiência (custos unitários, prazos), a sustentabilidade (funcionamento das infraestruturas, comités), a responsabilização (reclamações tratadas, retornos integrados), a consideração da proteção e da inclusão.

Variações consoante o contexto

11Perguntas de entrevista e referências-chave

Perguntas de entrevista

1. «A meio do projeto, gastou 40 % do orçamento com 50 % do tempo decorrido. É um problema?» Uma resposta sólida recusa tirar conclusões sem olhar para o trabalho realizado: se 30 % do trabalho estiver feito, o projeto está atrasado e em derrapagem; se 50 % estiver feito, é eficiente. Menciona o valor ganho, a previsão no fim do projeto e o diálogo com as finanças.
2. «Descreva uma situação em que teve de pedir uma alteração ao doador.» Estrutura esperada: contexto, acontecimento desencadeador, análise de opções, consulta, pedido formal, resultado, o que faria de forma diferente. Insistir na antecipação e na ausência de execução antes do acordo.
3. «Como pilota um projeto numa zona a que não pode ir?» Parceiro ou equipa local reforçados, triangulação de várias fontes de verificação, monitorização por terceiros, mecanismo de reclamação direto, marcos verificáveis, dever de diligência para com quem assume os riscos, limites do âmbito assumidos.
4. «Um membro da equipa assinala-lhe um rumor de abuso por parte de um jornaleiro da obra. O que faz?» Não investigar pessoalmente; transmitir imediatamente ao ponto focal designado segundo o procedimento; garantir a confidencialidade e a segurança da pessoa visada e da pessoa que denuncia; encaminhamento para a assistência aos sobreviventes de acordo com a sua vontade; cumprir as obrigações de comunicação ao doador previstas no acordo.
5. «O que contém um bom encerramento de projeto?» Encerramento operacional (receções, transferências, estratégia de saída), contratual (fornecedores, pessoal), financeiro (relatórios, saldos, ativos), documental (arquivo, proteção de dados) e aprendizagem (lições acionáveis com destinatários), planeados a partir de D − 90.
6. «Como gere um parceiro que acumula atrasos na prestação de informação financeira?» Compreender a causa (capacidades, tesouraria, sobrecarga), acompanhamento direcionado, ajustamento do calendário de pagamentos, escalonamento gradual previsto no acordo, documentação; não suspender bruscamente atividades vitais para as populações sem um plano.

Referências-chave

• PM4NGOs, Guia PMD Pro (capítulos sobre a execução, a monitorização, o controlo das alterações e o encerramento).
• Project Management Institute, PMBOK, e norma sobre a gestão do valor ganho.
• CHS Alliance, Groupe URD e Projeto Esfera, Norma Humanitária Essencial (CHS), nomeadamente os compromissos relativos à gestão das reclamações, à aprendizagem e ao apoio ao pessoal.
• ALNAP, Avaliação da Ação Humanitária: guia ALNAP e trabalhos sobre a aprendizagem organizacional.
• ALNAP, trabalhos sobre a monitorização em contextos de acesso limitado e a gestão remota.
• Humanitarian Outcomes e parceiros, investigação Secure Access in Volatile Environments (SAVE) sobre a gestão remota e o acesso seguro.
• IASC, Compromissos do Grand Bargain (localização, prestação de informação harmonizada).
• IASC, Seis Princípios Fundamentais relativos à Exploração e ao Abuso Sexuais e protocolo sobre a assistência às vítimas.
• Steering Committee for Humanitarian Response, Inter-Agency Misconduct Disclosure Scheme.
• Governo dos Estados Unidos, 2 CFR 200, secções relativas às revisões, à gestão de bens, à conservação de documentos e ao encerramento.
• Comissão Europeia, condições gerais aplicáveis às ações de ajuda humanitária (alterações, relatórios, ativos, conservação dos documentos comprovativos).

A reter: pilotar é detetar os desvios cedo graças a limiares e ao valor ganho, decidir com opções quantificadas, registar cada alteração e encerrar a partir de D − 90, deixando para trás infraestruturas mantidas, dossiês completos e lições que mudam os próximos projetos.