Cadrer le projet

1Projet, programme et rôle du chef de projet

Un projet est un effort temporaire, avec un début et une fin, qui produit un résultat unique (par exemple réhabiliter 20 points d'eau en 12 mois). Un programme regroupe plusieurs projets liés qui servent un même objectif plus large.

Le chef de projet ne fait pas tout lui-même : il organise le travail, coordonne les équipes et les services support (logistique, finances, RH), suit l'avancement et rend compte à la hiérarchie, au bailleur et aux communautés.

2Les phases du cycle de projet

Les guides du secteur (comme PMD Pro) décrivent des phases successives, avec un suivi et contrôle qui court tout au long du projet :

1. Identification et définition : analyse des besoins, du contexte et des options ; logique d'intervention (cadre logique).
2. Mise en place : charte du projet, équipe, gouvernance, réunion de lancement.
3. Planification : plan de travail détaillé, budget, achats, risques, suivi-évaluation, communication.
4. Mise en œuvre : réalisation des activités, gestion de l'équipe et des partenaires.
5. Clôture : livraison finale, rapports, transfert, leçons apprises, fin administrative.

Une décision prise au début coûte peu à changer ; la même décision changée en fin de projet coûte très cher. D'où l'importance du cadrage.

3Parties prenantes

Une partie prenante est toute personne ou organisation qui influence le projet ou qui est touchée par lui : communautés, autorités locales, bailleur, partenaires, clusters, équipe, fournisseurs.

La matrice influence / intérêt aide à décider comment travailler avec chacune :

Les communautés touchées ont souvent peu de pouvoir formel mais un intérêt maximal : la redevabilité impose de les consulter et de leur rendre compte.

4La triple contrainte

Tout projet équilibre trois paramètres liés : la portée (ce qu'on livre), les délais et les coûts, avec la qualité au centre. Si l'un change, au moins un autre doit bouger : livrer plus de latrines avec le même budget demande plus de temps, ou réduit la qualité.

La charte du projet (une à deux pages) fixe ces paramètres, l'objectif, les livrables, les principaux risques, le budget et qui décide quoi. Elle est validée par la direction avant de planifier.

5De l'évaluation des besoins à la logique d'intervention

Le cadrage ne commence pas avec la charte : il commence avec la question « quel problème, pour qui, et pourquoi nous ? ». Un projet mal identifié ne sera jamais sauvé par une bonne planification. La phase d'identification et de définition transforme des données de besoins en une logique d'intervention défendable devant un bailleur, un cluster et les communautés.

Étape 1 : partir des données existantes avant d'en produire de nouvelles

Avant de lancer une évaluation, le chef de projet rassemble ce qui existe déjà : aperçu des besoins humanitaires (HNO) et plan de réponse (HRP) du pays, analyses sectorielles du cluster, résultats de l'évaluation multisectorielle initiale rapide (MIRA) si la crise est récente, données de suivi des déplacements (DTM de l'OIM), rapports de sécurité alimentaire (analyse IPC), évaluations des autres organisations disponibles auprès du cluster. Le cadre d'analyse intersectorielle conjoint (JIAF) fournit la sévérité des besoins par zone et par groupe de population : un projet qui cible une zone de sévérité 2 alors que la zone voisine est classée 4 devra s'en expliquer.

Règle de terrain : chaque évaluation supplémentaire mobilise le temps des personnes affectées. La « fatigue des évaluations » est un vrai problème de redevabilité. On ne collecte que ce qui manque, en le coordonnant avec le cluster.

Étape 2 : l'évaluation complémentaire ciblée

• Données secondaires : revue documentaire de 3 à 5 jours, synthétisée en une note de 2 à 4 pages (contexte, population, besoins par secteur, capacités existantes, lacunes d'information).
• Données primaires : entretiens avec des informateurs clés (autorités, leaders, femmes leaders, personnels de santé, enseignants), groupes de discussion séparés par sexe et par âge, observation directe, mesures techniques (débit des points d'eau, qualité de l'eau, état des infrastructures), enquête ménages si nécessaire.
• Désagrégation minimale : sexe, âge (tranches compatibles avec le cluster), handicap (questions du Groupe de Washington), statut (déplacé, retourné, communauté hôte).
• Analyse de protection et de genre : risques d'accès, risques liés à l'emplacement des infrastructures (éclairage, distance, intimité), dynamiques de pouvoir. Elle conditionne la conception, pas seulement le rapport.
• Analyse de marché si l'option monétaire est envisageable : disponibilité des produits, prix, capacité des commerçants à absorber la demande, accès physique aux marchés.

Étape 3 : analyser le problème

L'arbre à problèmes place le problème central au tronc (par exemple « forte incidence des maladies diarrhéiques chez les déplacés de Kalema »), les causes en racines (eau insuffisante en quantité, eau contaminée au point de consommation, défécation à l'air libre, absence de lavage des mains aux moments clés) et les effets en branches (morbidité, malnutrition, dépenses de santé). Il se construit en atelier avec l'équipe, les partenaires et des représentants des communautés. Inversé, il devient un arbre à objectifs : chaque cause devient un résultat à atteindre.

On ne traite jamais toutes les racines. L'analyse des options retient celles qui correspondent au mandat de l'organisation, à sa valeur ajoutée, aux lacunes identifiées par le cluster, au budget probable et à la faisabilité (accès, saison, délais). Les racines écartées doivent être couvertes par d'autres acteurs ou figurer comme hypothèses.

Étape 4 : formaliser la logique d'intervention

La théorie du changement explique le « comment et pourquoi » : si nous faisons X, alors Y se produira, parce que Z (hypothèse causale). Le cadre logique la condense en une matrice exigée par la plupart des bailleurs :

Le test de la logique verticale se fait de bas en haut : si les activités sont réalisées et que les hypothèses tiennent, les résultats sont-ils atteints ? Si les résultats sont atteints et que les hypothèses tiennent, l'objectif spécifique l'est-il ? Une hypothèse jugée à la fois très probablement fausse et déterminante est une « hypothèse tueuse » : il faut revoir la conception, pas l'écrire dans la case.

Étape 5 : aligner sur les standards

La logique d'intervention doit montrer qu'elle vise les standards reconnus. Pour un projet WASH, les standards minimums Sphère donnent des repères précis : au moins 15 litres par personne et par jour pour la boisson, la cuisine et l'hygiène ; au plus 250 personnes par robinet (débit de 7,5 L/min), 500 par pompe manuelle (17 L/min) et 400 par puits ouvert ; un point d'eau à moins de 500 mètres du logement ; une attente de moins de 30 minutes ; une latrine pour 50 personnes en phase initiale, puis une pour 20 dès que possible ; des latrines à moins de 50 mètres des abris et à au moins 30 mètres des sources d'eau souterraine ; un chlore résiduel libre de 0,2 à 0,5 mg/L au point de distribution, avec des valeurs plus élevées recommandées en cas d'épidémie de maladies diarrhéiques. La Norme humanitaire fondamentale (CHS) ajoute les engagements de qualité et de redevabilité : une réponse appropriée, efficace, qui renforce les capacités locales, fondée sur la communication et la participation, avec des mécanismes de plainte.

Le cluster national adapte souvent ces repères (indicateurs de cluster, paquets minimums, coûts de référence). Le chef de projet doit utiliser les indicateurs du cluster autant que possible : cela facilite le rapportage (outil 4W/5W) et la comparaison entre partenaires.

6La charte de projet en détail et la gouvernance

La charte est le contrat interne du projet. Elle autorise formellement le démarrage, donne une autorité au chef de projet et fixe le périmètre sur lequel il sera jugé. Dans beaucoup d'ONG, elle prend la forme d'une fiche de lancement validée par le directeur pays, établie à partir de la proposition acceptée par le bailleur et de la convention signée.

Contenu d'une charte complète

Lire la convention avant d'écrire la charte

L'erreur classique du chef de projet nouvellement arrivé est de travailler à partir de la proposition sans lire la convention et ses annexes. Or ce sont les conditions générales qui fixent ce qui sera contrôlé en audit. Chez les principaux bailleurs institutionnels, on retrouve des points communs :

• Période d'éligibilité : seules les dépenses engagées entre les dates de début et de fin sont éligibles, sauf clause expresse de rétroactivité.
• Flexibilité budgétaire : des transferts entre rubriques sont possibles sans accord préalable jusqu'à un certain seuil fixé dans la convention ; au-delà, une modification formelle est requise. Pour les financements américains soumis au 2 CFR 200, la section 200.308 encadre les révisions qui exigent une approbation préalable (changement de portée ou d'objectifs, changement du personnel clé, transferts importants entre catégories).
• Règles d'achat : seuils de mise en concurrence, règles d'origine, listes d'exclusion et vérification des sanctions.
• Coûts indirects : pour l'aide humanitaire de l'Union européenne, un pourcentage plafonné des coûts directs éligibles est prévu par le partenariat (de l'ordre de 7 %) ; pour les financements américains, un taux négocié (NICRA) ou un taux minimal prévu par la réglementation ; les agences des Nations unies appliquent leurs propres taux dans les accords de partenariat.
• Rapports : intermédiaire, final, financier ; délais (par exemple 120 jours calendaires après la fin pour le rapport final sous 2 CFR 200.344, trois mois pour de nombreux bailleurs européens).
• Visibilité : obligations de logo et de communication, avec dérogation possible pour raisons de sécurité, à demander par écrit.

Gouvernance : qui décide quoi

Une gouvernance claire évite que chaque décision remonte au directeur pays ou, à l'inverse, que des décisions engageant l'organisation soient prises seules sur le terrain. Elle se formalise en trois éléments.

1. Le comité de pilotage : coordinateur programmes (président), chef de projet, responsable finances, responsable logistique, référent MEAL, représentant du partenaire local. Réunion mensuelle de 60 à 90 minutes, sur la base d'un tableau de bord d'une page. Il arbitre les écarts significatifs, valide les demandes de changement internes et décide de l'escalade vers le bailleur.
2. La matrice de délégation : seuils de signature et d'engagement (par exemple bon de commande jusqu'à 5 000 EUR signé par le chef de projet, jusqu'à 25 000 EUR par le coordinateur, au-delà par le directeur pays), autorité de recrutement, autorité de modification du plan de travail.
3. Le calendrier de revue : réunion hebdomadaire d'équipe, revue budgétaire mensuelle avec les finances (budget versus réel et prévision), revue trimestrielle des risques, revue à mi-parcours formelle.

La réunion de lancement

Elle se tient dans les deux premières semaines après la signature. Une demi-journée suffit si elle est préparée. Ordre du jour type : rappel du contexte et de la logique d'intervention ; lecture commentée des obligations contractuelles (achats, visibilité, rapports, éligibilité) par le responsable finances ; présentation des jalons et du chemin critique provisoire ; répartition des rôles ; risques majeurs ; dates des prochaines échéances. Le compte rendu, avec les décisions et les actions, est diffusé sous 48 heures. Une session de lancement séparée, plus courte, est organisée avec le partenaire et une autre avec les autorités locales.

Un projet qui démarre sans que les services support aient lu la convention démarre avec des dépenses inéligibles en germe. Le lancement interne est autant un exercice de conformité qu'un exercice de mobilisation.

7Analyse approfondie des parties prenantes et redevabilité

La matrice influence / intérêt du cours de base est un point de départ. Pour piloter réellement un projet, il faut passer d'une photographie à un plan d'engagement : pour chaque acteur, ce que nous attendons de lui, ce qu'il attend de nous, comment et à quelle fréquence nous communiquons, et qui en est responsable dans l'équipe.

Méthode en cinq temps

1. Lister largement en atelier (90 minutes), par catégories : populations affectées (déplacés, hôtes, groupes à risque spécifique), autorités (administratives, techniques, coutumières), acteurs armés ou de contrôle du territoire si pertinent, coordination (cluster, OCHA, groupe de travail cash), autres organisations présentes, secteur privé (fournisseurs, transporteurs, opérateurs de téléphonie), bailleur, siège, équipe et partenaire.
2. Caractériser chaque acteur : intérêt, influence, position attendue (soutien, neutre, opposition), attentes, préoccupations, capacité à bloquer le projet.
3. Positionner dans la matrice et identifier les acteurs qui peuvent changer de case au cours du projet (une autorité locale nouvellement nommée, un groupe armé qui prend le contrôle d'un axe).
4. Définir l'engagement : informer, consulter, impliquer, collaborer, déléguer. Le niveau dépend de l'acteur et de la décision concernée.
5. Mettre à jour trimestriellement et après tout changement de contexte majeur.

Plan d'engagement des parties prenantes : modèle

Les populations affectées : de la consultation à la redevabilité

La CHS fait de la participation et de la redevabilité des exigences vérifiables. Concrètement, pour la phase de cadrage :

• Les besoins et priorités sont recueillis directement auprès de femmes, d'hommes, de filles et de garçons de différents âges, de personnes en situation de handicap et de groupes marginalisés, dans des espaces où ils peuvent s'exprimer.
• Les communautés sont informées de l'organisation, de son mandat, du projet, de ses critères de sélection et de ses limites, dans les langues et formats qu'elles comprennent.
• Un mécanisme de plainte et de retour d'information est conçu avant le démarrage des activités, en consultant les utilisateurs sur les canaux préférés (boîte, ligne téléphonique gratuite, permanence, comités), avec une procédure séparée et confidentielle pour les plaintes sensibles, notamment d'exploitation et d'abus sexuels, conformément aux engagements de l'IASC sur la protection contre l'exploitation et les abus sexuels.
• Les délais de réponse sont fixés et budgétisés : par exemple accusé de réception sous 7 jours, réponse sur le fond sous 30 jours pour les plaintes non sensibles, transfert immédiat (sous 24 heures) des allégations sensibles au point focal désigné.

La redevabilité a un coût : personnel dédié, ligne téléphonique, traduction, déplacements, temps de l'équipe. Si elle n'apparaît pas au budget et dans la WBS, elle ne sera pas mise en œuvre.

Acteurs sensibles et neutralité

Dans les contextes de conflit, l'analyse des parties prenantes recoupe l'analyse de sécurité et d'accès. Tout contact avec des autorités de fait ou des groupes armés suit la politique de l'organisation en matière d'accès humanitaire et de négociation, est autorisé par la hiérarchie et documenté. L'analyse doit aussi repérer les risques de détournement de l'aide et les effets du projet sur les tensions locales : c'est l'approche « ne pas nuire » (Do No Harm), qui distingue les facteurs de division et les facteurs de rapprochement entre groupes et vérifie que le projet ne renforce pas les premiers.

8Cas pratique complet : cadrer le projet WASH de Kalema

Ce cas fictif sert de fil rouge aux trois jours. Il suit pas à pas le raisonnement d'une cheffe de projet, de la réception de la convention à la validation de la charte.

Le contexte

District de Kalema, province fictive du Haut-Lomani. Après des affrontements dans le nord de la province, environ 18 000 personnes déplacées (3 600 ménages de 5 personnes en moyenne) se sont installées sur trois sites spontanés autour de la ville de Kalema, à côté d'une communauté hôte de 12 000 personnes. Le site A (8 000 personnes) est le plus ancien, le site B (6 000) est périurbain, le site C (4 000) est à 14 km sur une piste coupée deux mois par an pendant les pluies (juillet-août). Le centre de santé signale une hausse de 60 % des consultations pour diarrhée en trois mois. L'ONG internationale fictive Alvéa travaille avec un partenaire local, l'Association Mbeka pour le développement (AMD), qui a une bonne implantation communautaire mais peu d'expérience des financements institutionnels.

Les données de référence

Le raisonnement de cadrage

1. Dimensionner les besoins. Pour la seule population déplacée, atteindre 500 personnes par pompe exige 36 points d'eau équivalents ; il en existe 11 fonctionnels plus un kiosque. Au ratio de 50 personnes par latrine, il faut 360 latrines, puis 900 à terme (ratio 1/20) ; on en compte environ 210 fonctionnelles. L'écart est donc d'environ 24 points d'eau et de 150 latrines en phase initiale, 690 à terme.

2. Vérifier la couverture des autres acteurs. Le 5W du cluster montre qu'une autre ONG s'engage sur 4 forages au site B et 100 latrines au site A. L'écart résiduel ramène la cible d'Alvéa à 20 points d'eau (12 réhabilitations et 8 nouveaux forages équipés de pompes) et à 600 latrines familiales partagées (une pour quatre ménages environ, soit 20 personnes), sur les trois sites.

3. Arbitrer la portée. L'enveloppe annoncée par le bailleur est de 1 200 000 EUR sur 12 mois. Une première estimation donne 1 420 000 EUR pour l'ensemble des besoins identifiés. La cheffe de projet présente trois options au coordinateur.

Le comité choisit l'option C, en réservant la possibilité de basculer sur B si l'analyse de marché est défavorable. Cette décision est consignée : c'est une application directe de la triple contrainte, documentée avant la signature.

4. Tester les hypothèses. L'hypothèse « pas de nouvel afflux » est jugée moyennement probable. Plutôt que de l'écrire et d'espérer, la conception inclut une marge de capacité de 15 % dans le dimensionnement des points d'eau et un modificateur de crise négocié avec le bailleur (réserve de 5 % du budget mobilisable sur accord écrit en cas d'afflux supérieur à 3 000 personnes). L'hypothèse « accès au site C en saison des pluies » est fausse deux mois par an : les travaux du site C sont donc programmés en priorité de février à juin.

La charte remplie (extrait)

La matrice des parties prenantes du cas

L'analyse fait apparaître un point critique : le chef coutumier contrôle l'accès foncier. Sans accord écrit pour les 8 nouveaux forages, le projet est bloqué. L'obtention des accords fonciers devient une tâche du premier mois, avec un responsable nommé, et un risque est inscrit au registre.

9Erreurs fréquentes, regard des bailleurs et variations selon le contexte

Les erreurs de cadrage les plus coûteuses

Ce que regardent les bailleurs, évaluateurs et auditeurs

• À l'instruction de la proposition : justification par des données récentes et désagrégées, cohérence avec le plan de réponse, coordination avec le cluster, coûts par bénéficiaire et coûts unitaires comparés aux références, analyse des risques et de l'accès, capacité du partenaire, intégration de la protection, du genre et de la redevabilité.
• Les évaluateurs appliquent généralement les critères du CAD de l'OCDE (pertinence, cohérence, efficacité, efficience, impact, durabilité) complétés par ceux du guide ALNAP pour l'action humanitaire (couverture, connectivité). La pertinence se juge sur la qualité du cadrage : les besoins prioritaires ont-ils été identifiés avec les populations ?
• Les auditeurs vérifient que ce qui a été financé correspond à ce qui a été contractualisé, que les dépenses sont dans la période d'éligibilité, que les procédures d'achat ont été suivies et que les décisions de changement sont documentées. Une charte et des comptes rendus de comité de pilotage bien tenus sont des pièces justificatives précieuses.

Variations selon le contexte

Plus le contexte est instable, plus la charte doit prévoir explicitement ses propres mécanismes d'adaptation : scénarios, modificateur de crise, seuils de déclenchement et autorité de décision.

10Questions d'entretien et références clés

Questions d'entretien

Les recruteurs pour des postes de chef de projet ou de coordinateur testent la capacité à raisonner en situation, pas la récitation de définitions. Voici des questions fréquentes et ce qu'une réponse solide contient.

1. « Vous arrivez sur un projet déjà signé. Que faites-vous pendant vos deux premières semaines ? » Une bonne réponse cite la lecture de la convention et de ses annexes, du budget et du cadre logique ; la rencontre de l'équipe, des services support et du partenaire ; un passage sur le terrain et auprès des communautés ; la vérification des jalons imminents (rapports, achats lourds) ; la mise à jour du registre des risques ; l'organisation ou la reprise de la réunion de lancement.
2. « Comment justifiez-vous la cible d'un projet ? » La réponse relie la cible à l'écart par rapport aux standards (Sphère, cluster), à la couverture des autres acteurs (5W), au budget et à l'accès, et mentionne les données de référence.
3. « Le budget accordé est inférieur de 20 % à ce que vous avez demandé. Que faites-vous ? » On attend la triple contrainte appliquée : options chiffrées (réduction de portée, de zone, de durée, changement de modalité), impact sur les standards et sur les populations, consultation du cluster pour éviter des lacunes, décision formalisée et communiquée. Ne jamais garder la même portée en dégradant silencieusement la qualité.
4. « Comment associez-vous les communautés au cadrage d'un projet en urgence ? » Groupes de discussion séparés par sexe et âge, informateurs clés diversifiés, information sur le projet et ses limites, mécanisme de plainte dès le départ, retour aux communautés sur les choix faits. Référence à la CHS.
5. « Qu'est-ce qu'une hypothèse tueuse et que faites-vous si vous en identifiez une ? » Définition, exemple concret, et surtout la décision : revoir la conception ou ne pas lancer le projet sous cette forme.
6. « Comment travaillez-vous avec un partenaire local qui a peu d'expérience des bailleurs institutionnels ? » Évaluation des capacités, co-conception, budget couvrant ses coûts réels, plan de renforcement, tranches et accompagnement financier, partage équitable des risques ; référence aux engagements de localisation.

Références clés

• Projet Sphère, Le manuel Sphère : la Charte humanitaire et les standards minimums de l'intervention humanitaire, édition 2018.
• CHS Alliance, Groupe URD et Projet Sphère, Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS), version révisée 2024.
• PM4NGOs, Guide de gestion de projets pour les professionnels du développement (PMD Pro).
• IASC, Cadre d'analyse intersectorielle conjoint (JIAF) et orientations du cycle de programmation humanitaire (HPC).
• IASC, Évaluation multisectorielle initiale rapide (MIRA), guide.
• IASC, Six principes fondamentaux relatifs à l'exploitation et aux abus sexuels et engagements relatifs à la redevabilité envers les populations affectées.
• ALNAP, Évaluation de l'action humanitaire : guide ALNAP.
• OCDE-CAD, Critères d'évaluation : définitions adaptées et principes d'utilisation (2019).
• CDA Collaborative Learning Projects, Do No Harm (cadre d'analyse « ne pas nuire »).
• Washington Group on Disability Statistics, Ensemble court de questions sur le fonctionnement.
• Commission européenne, conditions générales et lignes directrices applicables aux actions d'aide humanitaire financées par l'Union européenne.
• Gouvernement des États-Unis, 2 CFR 200 — Uniform Administrative Requirements, Cost Principles, and Audit Requirements for Federal Awards.

À retenir de ce jour approfondi : un cadrage solide se reconnaît à trois choses. La cible est dimensionnée par rapport aux standards et aux autres acteurs. Les arbitrages de la triple contrainte sont écrits et validés. Les communautés, le partenaire et les services support ont participé avant le premier achat.