Contratar y gestionar el ciclo del empleado

1Una contratación equitativa y segura

1. Necesidad y descripción del puesto: responsabilidades, cualificaciones obligatorias y deseables, escala salarial, presupuesto disponible.
2. Anuncio amplio y accesible (portales de empleo, radio, carteles locales), en el idioma local si es necesario, indicando que el proceso de selección es gratuito.
3. Preselección según criterios escritos, realizada por al menos dos personas.
4. Prueba escrita y entrevista ante un panel, con las mismas preguntas para todos y una tabla de puntuación.
5. Verificación de referencias (al menos dos, una de ellas de un antiguo superior), con preguntas explícitas sobre salvaguarda y conducta, y verificación de los títulos.
6. Decisión documentada, oferta por escrito, firma del contrato y del código de conducta.

Declarar cualquier conflicto de intereses (un familiar entre los candidatos) y retirarse del panel. Los intercambios de «empleo a cambio de dinero o favores» están prohibidos y deben denunciarse.

2Contratos, legislación local y políticas

• La legislación laboral del país se aplica al personal nacional: tipos de contrato, período de prueba, jornada laboral, vacaciones, cotizaciones sociales, preaviso e indemnizaciones.
• Las políticas de la organización (manual de RR. HH., escala salarial, código de conducta, PSEA, salvaguarda, lucha contra el fraude, denuncia de irregularidades) completan este marco; por lo general se aplica la norma más favorable para el empleado.
• Expediente del personal completo y confidencial: contrato, documentos de identidad, títulos, evaluaciones, posibles sanciones.
• Igualdad de trato: mismo trabajo, misma escala; transparencia sobre las diferencias entre el personal nacional y el internacional.

3Acogida e integración

• Programa de acogida durante la primera semana: presentación de la organización, de los equipos, de las políticas clave (seguridad, PSEA, salvaguarda, fraude), del puesto y de los objetivos.
• Sesión informativa de seguridad obligatoria antes de cualquier desplazamiento.
• Una persona de referencia o «padrino» durante las primeras semanas.
• Objetivos claros para el período de prueba y una reunión formal antes de que termine.

4Planificar la plantilla antes de contratar: organigrama, presupuesto y descripción del puesto

La mayoría de las contrataciones fallidas en las ONG no fracasan durante la entrevista, sino mucho antes: un puesto mal definido, un presupuesto que no cubre el coste real del empleado, una clasificación incoherente con la escala salarial o un calendario poco realista en relación con el inicio de las actividades. La planificación de la plantilla es la primera responsabilidad del gestor y de la función de RR. HH., y se realiza en el momento de redactar la propuesta de proyecto, no después de la firma del convenio de financiación.

Paso 1: partir de las actividades y del volumen de trabajo

Se parte del plan de trabajo y de las metas. Para cada actividad, se estima el tiempo de trabajo necesario y el perfil requerido. Algunas referencias utilizadas habitualmente sobre el terreno (deben adaptarse; no son normas):

• Movilización comunitaria: un promotor o animador cubre en general entre 150 y 300 hogares en seguimiento regular, según la dispersión de las viviendas y los medios de desplazamiento.
• Distribuciones y transferencias monetarias: un equipo de 8 a 12 personas (registro, verificación, control de multitudes, mostrador de quejas) para 400 a 800 hogares por día de distribución.
• Supervisión: un supervisor por cada 6 a 10 agentes de terreno; por encima de 12, la supervisión se vuelve teórica y la calidad disminuye.
• Funciones de apoyo: la regla empírica de una persona de logística, administración, finanzas o RR. HH. por cada 4 a 6 personas de programa en una base de terreno; la proporción es mayor en una base aislada que debe gestionarlo todo por sí sola.

Paso 2: construir el organigrama objetivo y la clasificación

Cada puesto se asigna a una categoría de la escala salarial (por ejemplo, grados 1 a 10 para el personal nacional) sobre la base de una descripción del puesto y de un método de clasificación (véase el día 3). Nunca se fija el grado en función de un candidato preseleccionado de antemano: se clasifica el puesto, no a la persona. Las líneas jerárquicas y funcionales son explícitas; cada empleado tiene un único superior jerárquico.

Paso 3: calcular el coste real para el empleador

El salario bruto solo representa una parte del coste. El presupuesto de personal debe incluir:

En el caso de las personas compartidas entre varios proyectos, cada donante paga solo su parte. Los principales donantes (ECHO, BHA, FCDO, organismos de las Naciones Unidas) exigen que los costes de personal imputados sean reales, conformes a la política salarial habitual de la organización y justificados mediante hojas de tiempo o una clave de reparto documentada. Una clave de reparto fijada de una vez por todas, sin relación con el tiempo realmente dedicado, es un hallazgo de auditoría frecuente.

Paso 4: redactar la descripción del puesto

Una descripción del puesto útil ocupa dos páginas y contiene: la finalidad del puesto en una frase; entre 5 y 8 responsabilidades principales con un porcentaje de tiempo indicativo; las líneas jerárquicas; el lugar de destino y las condiciones (desplazamientos, guardias, seguridad); los criterios obligatorios (los que eliminan) y deseables (los que desempatan); las competencias conductuales esperadas, idealmente tomadas de un marco de referencia como el Marco de Competencias Humanitarias Básicas; el compromiso de la organización en materia de salvaguarda y de PEAS.

Un criterio obligatorio debe ser verificable y realmente indispensable. Exigir un máster para un puesto de promotor comunitario excluye a candidatos competentes procedentes de la comunidad, a menudo mujeres, sin mejorar la calidad. Cada criterio obligatorio injustificado es una fuente de discriminación indirecta y de quejas.

Paso 5: fijar un calendario realista

Para un puesto nacional estándar, cuente entre 4 y 8 semanas desde la validación de la necesidad hasta la incorporación: 2 semanas de anuncio, 1 semana de preselección, 1 a 2 semanas de pruebas y entrevistas, 1 semana de verificación de referencias y, después, el posible preaviso del candidato con su empleador actual. Para un puesto internacional, son habituales entre 8 y 12 semanas, incluidos visados y permisos de trabajo. Si el proyecto empieza dentro de un mes, la contratación debería haber comenzado ayer: por eso las organizaciones mantienen bolsas de candidatos (rosters) precalificados.

5Realizar una selección rigurosa y una contratación segura, paso a paso

La contratación es a la vez un acto de gestión, un acto jurídico y un dispositivo de protección. Debe producir la mejor decisión posible, dejar una constancia escrita defendible ante un candidato, un auditor o un tribunal laboral, e impedir la contratación de personas que hayan cometido abusos. El marco de referencia para este último punto es el de la contratación segura (safer recruitment), promovida en particular por la CHS Alliance, el Comité Directivo para la Respuesta Humanitaria (SCHR) y los requisitos de salvaguarda de los donantes.

1. Difusión del anuncio

• Duración mínima de 10 a 14 días para un puesto estándar; de 5 a 7 días en un procedimiento de emergencia documentado.
• Canales adaptados a los candidatos a los que se dirige: portales de empleo, redes de ONG, radio comunitaria, carteles en ayuntamientos, centros de salud y mercados, en el idioma local. Un anuncio publicado únicamente en línea excluye a una parte de los candidatos, en particular a las mujeres del medio rural.
• Menciones obligatorias: gratuidad del proceso de contratación, compromiso de salvaguarda y de PEAS, verificación de referencias y antecedentes, fomento explícito de las candidaturas infrarrepresentadas (mujeres, personas con discapacidad, minorías) si esa es la política de la organización.
• Fecha límite, modo de presentación (dirección de correo electrónico específica, buzón sellado abierto en presencia de dos personas) y acuse de recibo.

2. Preselección

1. Elaboración de la lista larga: todas las candidaturas recibidas dentro del plazo se registran en una tabla (número, nombre, sexo, localidad, cumplimiento o no de los criterios obligatorios).
2. Aplicación de los criterios obligatorios en modo «sí/no» por dos personas de forma independiente; los desacuerdos se resuelven y se anotan.
3. Puntuación de los criterios deseables en una escala común (por ejemplo, de 0 a 3 por criterio).
4. Elaboración de la lista corta: en general, entre 3 y 6 candidatos por puesto para la entrevista, precedida eventualmente de una prueba escrita para un grupo más amplio (8 a 10 por puesto).

3. Composición del panel

Al menos tres miembros: el futuro superior jerárquico, un representante de RR. HH. (garante del procedimiento, que no siempre puntúa) y un par técnico o un miembro de otra unidad. Se procura que sea mixto. Cada miembro firma una declaración de conflicto de intereses tras haber visto la lista corta; un vínculo familiar, de clan o comercial, o una relación personal con un candidato, obliga a retirarse.

4. Pruebas y entrevistas estructuradas

• Prueba práctica vinculada al puesto: redacción de un informe de visita, ejercicio de introducción de datos, caso de gestión de un incidente, simulación de una sesión de sensibilización. Se corrige de forma anónima con un baremo establecido de antemano.
• Entrevista estructurada por competencias: entre 5 y 7 preguntas idénticas para todos, formuladas en el mismo orden, con preguntas de seguimiento previstas. Las preguntas conductuales piden un ejemplo real («Cuénteme una situación en la que…») y se analizan con el método STAR: situación, tarea, acción, resultado.
• Una pregunta de salvaguarda obligatoria, por ejemplo: «¿Qué límites establece usted en su relación con los miembros de la comunidad?» o «Un colega ofrece a una beneficiaria una ayuda adicional a cambio de una cita. ¿Qué hace usted?». Una respuesta evasiva es una señal de alerta.
• Puntuación individual de cada miembro antes de cualquier debate y, después, consolidación. Las diferencias de más de 2 puntos en una escala de 5 se discuten y la justificación se deja por escrito.

5. Verificaciones antes de la oferta

6. Decisión, oferta y contrato

El panel redacta una nota de contratación (una o dos páginas): puesto, número de candidaturas, criterios, tabla de puntuaciones, candidato seleccionado y candidato de reserva, justificación, resultados de las verificaciones, firmas. La oferta escrita precisa el grado, el escalón, el salario, la fecha de inicio, la duración y el período de prueba; está condicionada a las verificaciones aún no concluidas. Los candidatos no seleccionados tras la entrevista reciben una comunicación por escrito.

La nota de contratación es el documento que solicita un auditor y que lee un investigador en caso de queja. Si no existe, la contratación es indefendible, aunque se haya elegido al mejor candidato.

6Ejemplo completo: contratar a seis promotores comunitarios y un supervisor en el distrito de Moréna

Contexto ficticio: la ONG nacional «Solidarité Vallée Verte» obtiene una financiación de 12 meses para un proyecto de promoción de la higiene y de protección comunitaria en el distrito de Moréna, donde viven 2 400 hogares desplazados repartidos en cuatro sitios y dos barrios de acogida. El proyecto comienza el 1 de marzo. El presupuesto prevé seis promotores comunitarios (grado 3) y un supervisor (grado 5). La responsable de RR. HH., la Sra. Kanté, y el jefe de proyecto, el Sr. Oumarou, dirigen la contratación.

1. Verificación de la necesidad

Meta: 2 400 hogares, visitas de seguimiento cada dos semanas. Un promotor realiza una media de 8 visitas al día, 20 días al mes, es decir, 160 visitas, y debe visitar cada hogar dos veces al mes. Por tanto, cubre unos 80 hogares en seguimiento individual intensivo, o 300 hogares si se combinan visitas focalizadas y sesiones de grupo. El modelo elegido combina ambos: seis promotores para 2 400 hogares, es decir, 400 hogares cada uno, se considera una carga excesiva; el jefe de proyecto obtiene del donante la reasignación de una partida para pasar a ocho promotores (300 hogares cada uno). Supervisor: uno por cada ocho, conforme a la referencia de supervisión.

2. Coste anual de un promotor

El coste para el empleador supera el bruto en un 32 %. El presupuesto inicial se había elaborado únicamente sobre la base del salario bruto: la diferencia, multiplicada por ocho puestos, habría generado un déficit de más de 13 millones de UML al final del proyecto.

3. Calendario

4. Preselección

Candidaturas recibidas: 212 para los puestos de promotor (38 % de mujeres) y 41 para el puesto de supervisor. Criterios obligatorios para el promotor: dominio oral de los dos idiomas locales; lectura y escritura en francés; disponibilidad para desplazamientos diarios a los sitios. Criterios deseables: experiencia en animación o movilización (0 a 3); conocimiento de los sitios (0 a 2); formación en salud, ámbito social o educación (0 a 2). Tras aplicar los criterios obligatorios, quedan 97 candidaturas. Las 30 mejores puntuaciones son invitadas a la prueba escrita, velando por que la proporción de mujeres no disminuya con respecto a la lista larga (12 mujeres de 30).

Para fomentar la participación femenina, la prueba se celebra por la mañana en un lugar conocido, con un espacio para los niños pequeños acompañantes y una mujer entre los vigilantes. Resultado: 28 personas presentes de 30.

5. Entrevistas y puntuación

Se entrevista a dieciocho candidatos. Baremo de 5 puntos por criterio, ponderado:

Extracto de la tabla consolidada (media de los tres miembros del panel):

El candidato C-21 obtiene la mejor prueba escrita, pero en el caso práctico respondió que «arreglaría discretamente» la situación con su colega sin denunciarla. El panel fija desde el principio una nota eliminatoria: cualquier puntuación inferior a 3 en salvaguarda excluye al candidato, sea cual sea su total. C-21 no es seleccionado.

6. Gestión de una presión externa

El jefe del sitio pide que se contrate a «sus» candidatos. La responsable de RR. HH. lo recibe, le explica el procedimiento escrito, le muestra que dos residentes de su sitio ya figuran en la lista corta por méritos propios y propone que los criterios de conocimiento del contexto y de los idiomas se expliquen a las autoridades en la reunión de coordinación. El intercambio queda registrado en el expediente de contratación.

7. Resultado

Ocho promotores contratados (cuatro mujeres y cuatro hombres; tres procedentes de los sitios de desplazados y cinco de la comunidad de acogida), dos candidatos de reserva y un supervisor. Una referencia negativa (salida de un empleador anterior durante una investigación interna no comunicada) conlleva la retirada de una oferta condicional, documentada y notificada por escrito al candidato. Plazo total: 7 semanas. Coste de la contratación: 1,9 millones de UML (radio, impresión de las pruebas, alquiler de sala, transporte de los candidatos; no se contabiliza el tiempo del personal).

7Modalidades, contratos y expediente del personal: el cumplimiento en la práctica

Una ONG rara vez emplea a una sola categoría de personas. Cada modalidad se rige por normas diferentes, y la confusión entre modalidades es una de las primeras causas de litigios y de hallazgos de auditoría. El principio rector: la realidad de la relación laboral prevalece sobre la denominación del contrato. Un «consultor» que trabaja a tiempo completo, bajo la autoridad de un superior, en las instalaciones y con las herramientas de la organización será, en la mayoría de los casos, recalificado como asalariado por la inspección de trabajo o por un juez.

Las principales modalidades

Lo que debe contener un contrato de trabajo

• Identidad de las partes, denominación del puesto, grado y escalón, lugar de destino y posible movilidad.
• Fecha de inicio, duración (y motivo del recurso a un contrato de duración determinada si la ley lo exige, por ejemplo, «duración de la financiación»), período de prueba y condiciones de renovación.
• Remuneración bruta, prestaciones, modalidad y fecha de pago.
• Jornada laboral, vacaciones, régimen de horas extraordinarias o de compensación.
• Preaviso y condiciones de extinción.
• Remisión al reglamento interno, al código de conducta, a la política de salvaguarda y de PEAS y a la política antifraude, que se entregan y se firman.
• Cláusula de confidencialidad y de protección de datos.

La jerarquía normativa, en la práctica

El personal nacional se rige por el derecho laboral del país, por los convenios colectivos que existan y por los convenios de la Organización Internacional del Trabajo ratificados por el Estado. La política de la ONG no puede ser menos favorable que la ley; puede serlo más. En caso de conflicto entre la política de la sede y la ley local, se aplica la ley local al personal nacional. Las oficinas de país deben disponer de un manual de RR. HH. del país validado por un jurista local y actualizado con cada reforma del código de trabajo.

Haga revisar el manual de RR. HH. del país por un abogado laboralista local al menos cada dos años. El coste es modesto en comparación con un solo litigio perdido, que suele traducirse en atrasos salariales, indemnizaciones y daños y perjuicios imputados a los fondos propios.

El expediente del personal

Los expedientes se guardan bajo llave o en un sistema informático de acceso restringido. Las organizaciones establecidas en la Unión Europea aplican el Reglamento General de Protección de Datos a sus ficheros de personal, incluidos los empleados de las oficinas de país. Los donantes exigen por lo general la conservación de los documentos justificativos, incluidos los de nómina, durante varios años después del final del proyecto (a menudo entre cinco y siete años según el convenio de financiación).

8Acogida, inducción y período de prueba: un plan de 90 días

Las primeras semanas determinan en gran medida el desempeño y la retención de un nuevo empleado. También determinan el nivel de riesgo: un agente que sale al terreno sin conocer las normas de seguridad, el circuito de denuncia de abusos o los procedimientos de compra expone a la población, a la organización y a sí mismo. La inducción no es una reunión de bienvenida: es un plan estructurado, documentado y con seguimiento.

Antes de la llegada (D-7 a D-1)

• Contrato preparado, puesto de trabajo, dirección de correo electrónico, teléfono, credencial, equipo de protección.
• Designación de una persona de referencia (un par con experiencia, no el superior jerárquico).
• Programa de la primera semana enviado al nuevo empleado.
• Para el personal internacional: sesión informativa previa a la salida, información sobre el visado, el seguro, el contexto de seguridad y las normas de convivencia en la residencia colectiva.

Semana 1: los elementos fundamentales innegociables

Las formaciones en línea obligatorias de la organización o de sus donantes (PEAS, seguridad básica, protección de datos, prevención del fraude) se programan durante el primer mes con una fecha límite. Para los puestos expuestos a un riesgo de seguridad elevado, a menudo se exige antes del despliegue una formación presencial de tipo HEAT (formación para entornos hostiles).

Los días 30, 60 y 90

• D30: entrevista de seguimiento con el superior. ¿Tiene el nuevo empleado lo que necesita? ¿Están claros los objetivos del período de prueba? Primeras dificultades.
• D60: balance escrito sobre los objetivos del período de prueba; si existen dificultades, se nombran con claridad y se ofrece apoyo. Es en este momento, y no la víspera del final del período de prueba, cuando el empleado debe saber si está en riesgo.
• D90 (o final legal del período de prueba): evaluación formal y decisión por escrito: confirmación, prórroga si la ley y el contrato lo permiten, o extinción del contrato. La decisión se notifica dentro de los plazos previstos por la ley.

Rescindir un contrato durante el período de prueba sin una evaluación documentada, o después de la fecha límite legal, es uno de los errores más costosos. Anote en un cuadro de mando de RR. HH. la fecha de fin del período de prueba de cada empleado y ponga en marcha la evaluación tres semanas antes.

Modelo de lista de verificación de inducción

9Errores frecuentes, expectativas de los auditores y variaciones según el contexto

Errores frecuentes

Lo que examinan los auditores y los donantes

• Una muestra de expedientes de contratación: anuncio, lista larga, baremo, declaraciones de conflicto de intereses, nota de contratación, verificaciones.
• La coherencia entre la escala salarial, el contrato y la nómina: un salario que no corresponde a ningún escalón es un hallazgo.
• Las hojas de tiempo y el reparto de los costes del personal compartido entre proyectos.
• La existencia del empleado (control de «empleados fantasma»): documento de identidad, asistencia, pago en una cuenta a su nombre.
• Las pruebas de formación en PEAS y de firma del código de conducta, a menudo exigidas en las evaluaciones de capacidad de los socios (por ejemplo, la evaluación de PEAS de los socios en la ejecución utilizada por los organismos de las Naciones Unidas, o la diligencia debida reforzada en materia de salvaguarda del FCDO).
• El respeto del derecho local: afiliación a la seguridad social, declaración fiscal, respeto de la duración de los contratos.

Variaciones según el contexto

• Emergencia repentina: recurso a las bolsas de candidatos, a los equipos de respuesta rápida y a las adscripciones entre organizaciones; contratos cortos de tres meses; verificación de referencias por teléfono en 48 horas; ninguna dispensa para la pregunta de salvaguarda ni para la firma del código de conducta.
• Crisis prolongada: la estabilidad de los equipos se convierte en el reto principal; planes de carrera, renovaciones anticipadas, gestión de los límites legales de renovación de los contratos de duración determinada.
• Campamentos de refugiados: derecho a trabajar a menudo restringido para las personas refugiadas; recurso a trabajadores con incentivos según las tarifas armonizadas; equilibrio entre población refugiada y comunidad de acogida en las contrataciones, a menudo esperado por las autoridades y que debe negociarse con transparencia.
• Medio urbano: mercado laboral más amplio y más competitivo; riesgo más elevado de títulos falsos; verificaciones más sistemáticas.
• Inseguridad y conflictos identitarios: la composición étnica, de clan o religiosa del equipo influye en la aceptación y la seguridad; el análisis de «acción sin daño» se aplica también a la contratación, sin convertirse nunca en un pretexto para la discriminación. Puede ser necesario proteger los nombres de los empleados.
• Gestión a distancia: entrevistas por teléfono o vídeo, panel que incluya a una persona presente localmente, pruebas realizadas bajo la supervisión de un socio de confianza.
• Socios locales con poca capacidad: la organización socia principal apoya la elaboración de un manual de RR. HH. conforme a la normativa, comparte sus modelos y financia las funciones de RR. HH. en el presupuesto del socio, en lugar de exigir estándares sin medios.

10Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

Referencias clave

• CHS Alliance, Groupe URD y Proyecto Esfera, Norma Humanitaria Esencial en materia de Calidad y Rendición de Cuentas (CHS), edición revisada de 2024, en particular el compromiso relativo a un personal competente y bien gestionado.
• People In Aid, Código de buenas prácticas en la gestión y el apoyo al personal de ayuda humanitaria (2003), cuyos principios se incorporaron a la CHS.
• CHS Alliance, recursos sobre contratación segura y Manual de referencia rápida para la implementación de la PEAS (2017).
• Comité Directivo para la Respuesta Humanitaria (SCHR), Misconduct Disclosure Scheme, documentación de aplicación.
• Comité Permanente entre Organismos (IASC), Seis principios básicos relativos a la explotación y el abuso sexuales (2002, revisados en 2019) y Normas mínimas operativas en materia de PEAS.
• Naciones Unidas, boletín del Secretario General ST/SGB/2003/13, Medidas especiales de protección contra la explotación y el abuso sexuales.
• OCDE, Comité de Ayuda al Desarrollo, Recomendación sobre la eliminación de la explotación, el abuso y el acoso sexuales en la cooperación para el desarrollo y la asistencia humanitaria (2019).
• Consortium of British Humanitarian Agencies y, posteriormente, CHS Alliance, Marco de Competencias Humanitarias Básicas.
• Organización Internacional del Trabajo, Convenios núm. 111 (discriminación en el empleo y la ocupación) y núm. 100 (igualdad de remuneración).
• Charter for Change (2015), compromisos relativos a la contratación ética y al fortalecimiento de las organizaciones nacionales.
• Código de trabajo y código de seguridad social del país de intervención, convenio colectivo aplicable y manual de RR. HH. del país de la organización.