Gestión avanzada de RR. HH.: reestructuración, disciplina y equidad

1Reestructurar sin romper la confianza

El fin de una financiación obliga a menudo a reducir la plantilla. El derecho laboral local fija el marco (preaviso, indemnizaciones, consulta a los representantes del personal); la política de la ONG fija la ética. Una reestructuración justa se basa en:

• criterios objetivos escritos y comunicados (puestos vinculados a la financiación, competencias requeridas, antigüedad);
• una comunicación temprana y entrevistas individuales;
• un acompañamiento: cartas de recomendación, envío de CV a los socios, apoyo en la búsqueda de empleo.

El equipo que se queda observa: la forma de tratar a quienes se van determina la confianza de quienes se quedan.

2Disciplina e investigaciones internas

Un procedimiento disciplinario respeta etapas: hechos documentados, citación por escrito, derecho de la persona a explicarse y a ser acompañada, decisión proporcionada y motivada, posibilidad de recurso. Para las quejas graves (acoso, explotación y abuso sexuales, fraude), la investigación se confía a una persona formada e independiente de la jerarquía implicada, con un plan de investigación, entrevistas por separado y un informe factual.

Los principios: confidencialidad, enfoque centrado en la víctima, protección contra represalias, presunción de inocencia y medidas cautelares si es necesario.

3Remuneración y equidad

Una política salarial se basa en una escala salarial (clasificación de puestos, escalones), una encuesta de salarios del mercado local y reglas claras de progresión. Las diferencias entre personal nacional e internacional son un tema sensible: deben justificarse por diferencias objetivas (expatriación, mercado de contratación) y no por el estatus. Las prestaciones esenciales (salud, seguridad, evacuación, apoyo psicosocial) forman parte del deber de cuidado hacia todo el personal.

4Llevar a cabo una reducción de plantilla: calendario, etapas legales y criterios

El fin de una financiación, un recorte presupuestario o un cambio de estrategia obligan con regularidad a las ONG a reducir su plantilla. Estas situaciones son previsibles: la fecha de finalización de cada convenio de financiación se conoce desde su firma. Sin embargo, a menudo se gestionan con urgencia, en el último mes, con costes de fin de contrato no provisionados y una comunicación improvisada. Una reestructuración bien llevada comienza entre tres y seis meses antes de la fecha efectiva.

El marco jurídico mínimo

El Convenio núm. 158 de la Organización Internacional del Trabajo sobre la terminación de la relación de trabajo establece principios recogidos en numerosos códigos de trabajo: una causa justificada relacionada con las necesidades de funcionamiento de la organización; en el caso de los despidos por motivos económicos o estructurales, la información y consulta de los representantes de los trabajadores lo antes posible sobre los motivos, el número de personas afectadas y las medidas para atenuar los efectos; una notificación a la autoridad competente (a menudo la inspección de trabajo) con una antelación determinada. Cada código de trabajo nacional precisa los plazos, los umbrales (por ejemplo, un procedimiento reforzado por encima de cierto número de despidos en un período determinado), las indemnizaciones y el orden de los despidos.

La finalización natural de un contrato de duración determinada a su término no suele constituir un despido, pero se rige igualmente por normas: plazo de preaviso para la no renovación, indemnización de fin de contrato en algunos países y riesgo de recalificación si las renovaciones sucesivas han superado los límites legales.

El calendario tipo

Criterios de selección objetivos y defendibles

Cuando varias personas ocupan puestos comparables y solo se mantiene una parte de ellos, se necesitan criterios escritos, comunicados antes de su aplicación y aplicados por un comité. Los criterios comúnmente admitidos:

• Vinculación del puesto con la financiación que termina: primer criterio, que determina los puestos suprimidos, no las personas.
• Competencias requeridas por los puestos que se mantienen, valoradas a partir de elementos documentados (títulos, experiencia, evaluaciones de los dos últimos años).
• Antigüedad, a menudo impuesta por la ley como criterio para el orden de los despidos.
• Situación social (cargas familiares, discapacidad), tenida en cuenta en algunos códigos de trabajo.

Quedan excluidos: la pertenencia a una comunidad, la edad en sí misma, el sexo, el embarazo, la actividad sindical y el hecho de haber presentado una queja o denunciado una falta. A continuación, el comité verifica que el resultado no produce un efecto discriminatorio, por ejemplo, una proporción de mujeres despedidas muy superior a su proporción en la plantilla.

Los criterios de desempeño solo pueden utilizarse si las evaluaciones existen, son recientes y se han realizado de forma comparable. Un gestor que descubre en el momento de la reestructuración que un empleado es «flojo» sin ninguna evaluación escrita crea un riesgo jurídico y una injusticia.

5Ejemplo con cifras: pasar de 40 a 28 empleados al final de una financiación

Contexto ficticio: la ONG internacional «Ponts Humanitaires» gestiona en la provincia de Tessaro un programa de seguridad alimentaria y medios de vida financiado por dos donantes. La primera financiación (60 % de los costes de personal) termina el 30 de junio; la segunda continúa, y se firma un nuevo proyecto más pequeño. La dirección debe pasar de 40 a 28 empleados a 1 de julio. El código de trabajo ficticio del país prevé: un preaviso de un mes para una antigüedad inferior a cinco años y de dos meses a partir de esa antigüedad; una indemnización por despido equivalente al 30 % del salario mensual por año de antigüedad; la consulta a los delegados del personal y la información a la inspección de trabajo 30 días antes de las notificaciones para todo despido de al menos diez personas.

1. Análisis de los puestos

Antes de cualquier selección, se confirma como baja voluntaria la salida de tres agentes de terreno cuyo contrato de duración determinada finaliza el 30 de junio y que ya habían manifestado su deseo de marcharse. Una convocatoria de bajas voluntarias acompañada de una indemnización adicional de medio mes de salario recibe dos candidaturas (un conductor y un agente de terreno). Quedan siete salidas por decidir mediante la aplicación de los criterios.

2. Matriz de selección para los agentes de terreno (extracto)

Quedan 10 agentes para 8 puestos, es decir, 2 salidas. Criterios validados con los delegados del personal: competencias para el nuevo proyecto (medios de vida urbanos, transferencias monetarias), sobre 40 puntos a partir de las evaluaciones y de las formaciones acreditadas; evaluaciones del desempeño de los dos últimos años, sobre 30 puntos; antigüedad, 2 puntos por año hasta 20 puntos; cargas familiares, 2 puntos por persona a cargo hasta 10 puntos.

El comité (director adjunto, RR. HH., un coordinador de otro programa; los delegados del personal como observadores) verifica la composición: los dos agentes con la puntuación más baja son un hombre y una mujer, en un equipo de 10 personas que cuenta con 4 mujeres. No se constata ningún efecto discriminatorio. El agente A-09, penúltimo en la clasificación, presentó una reclamación contra su supervisor seis meses antes: el comité verifica que sus evaluaciones no fueron redactadas por ese supervisor después de la reclamación y deja constancia de la verificación.

3. Coste de la reestructuración

Para el conjunto de los nueve despidos y bajas voluntarias indemnizadas, el coste total asciende a 14,2 millones de UML. La provisión constituida desde el inicio de la financiación cubre 11,5 millones; la diferencia de 2,7 millones se debe a vacaciones no disfrutadas acumuladas por encima de lo que permite la política y debe financiarse con fondos propios. La organización verifica en las condiciones de cada convenio de financiación la parte subvencionable: los donantes suelen aceptar las indemnizaciones legales a prorrata del período del proyecto cuando derivan de obligaciones legales y de la política habitual de la organización, pero no las indemnizaciones adicionales discrecionales.

4. Comunicación

• Reunión general en D-75 dirigida por el director de país: motivos, calendario, criterios, acompañamiento, contactos. Al día siguiente se difunde un documento de preguntas y respuestas en dos idiomas.
• Entrevistas individuales en presencia del superior y de RR. HH., en una sala cerrada, a principios de semana y a primera hora del día, nunca por teléfono ni por correo electrónico, salvo imposibilidad por motivos de seguridad documentada.
• Entrega de una carta que incluye el cálculo detallado de las cantidades adeudadas, las fechas y las vías de recurso.
• Reunión con el equipo que permanece el mismo día, para reconocer la dificultad y presentar la nueva organización.

En este ejemplo, el principal defecto no fue la reestructuración en sí, sino la falta de seguimiento de las vacaciones: una política de vacaciones aplicada cada trimestre habría evitado un coste no subvencionable y habría permitido a los empleados descansar.

6Llevar a cabo una investigación interna: método, funciones y estándares de prueba

Una investigación interna administrativa tiene por objeto esclarecer los hechos para que la organización pueda tomar una decisión: medida disciplinaria, medidas de protección, mejora de los controles, comunicación a los donantes o a las autoridades. No es una investigación penal; no la sustituye y no debe comprometerla. El documento de referencia para las organizaciones humanitarias es la guía de investigación de la CHS Alliance, complementada por los protocolos propios de cada organización y los requisitos contractuales de los donantes.

Los principios

• Enfoque centrado en la persona sobreviviente para las denuncias de explotación, abuso o acoso sexuales: seguridad, consentimiento informado, confidencialidad, no discriminación, acceso a la asistencia con independencia de la investigación.
• Confidencialidad: acceso a la información limitado a las personas que lo necesitan estrictamente.
• Independencia y ausencia de conflicto de intereses: el investigador no pertenece a la línea jerárquica de las personas implicadas y no tiene vínculos con ellas.
• Equidad con la persona acusada: información sobre las alegaciones, posibilidad de responder y de aportar elementos, presunción de inocencia.
• Estándar de prueba: las investigaciones administrativas suelen aplicar la preponderancia de la prueba (es más probable que los hechos sean ciertos que lo contrario), y no el estándar penal de la duda razonable; la política de la organización debe indicarlo.
• Protección contra las represalias para las personas denunciantes y los testigos.

Las etapas

1. Recepción y registro de la denuncia por el circuito específico; acuse de recibo; evaluación inmediata de los riesgos para la persona sobreviviente y para otras personas.
2. Evaluación preliminar (unos días): si la alegación resultara cierta, ¿constituiría una vulneración de las políticas? ¿Existen elementos suficientes para investigar? ¿Quién es competente (interno, externo, donante, Naciones Unidas, autoridades)?
3. Notificaciones obligatorias: los donantes y los organismos de las Naciones Unidas imponen en sus acuerdos plazos breves para comunicar las denuncias de explotación y abuso sexuales, fraude o desvío de fondos, a menudo del orden de 24 a 72 horas o «sin demora»; hay que verificar cada acuerdo.
4. Términos de referencia y plan de investigación: alegaciones precisas, cuestiones que deben esclarecerse, fuentes de prueba, lista y orden de las entrevistas, calendario, riesgos, medidas de seguridad.
5. Recopilación de las pruebas documentales antes de las entrevistas: correos electrónicos, registros, listas de distribución, justificantes contables, imágenes de videovigilancia, preservando su integridad.
6. Entrevistas, en general en este orden: la persona denunciante o sobreviviente (una sola vez si es posible, por un investigador formado, preferiblemente del sexo que ella elija), los testigos y, después, la persona acusada. Dos investigadores, o un investigador y una persona que toma notas; acta releída y firmada.
7. Análisis: para cada alegación, los elementos de cargo y de descargo, su credibilidad y una conclusión: probada, no probada o infundada.
8. Informe factual dirigido a la persona designada para decidir, sin recomendación de una sanción concreta en muchas políticas, a fin de separar el esclarecimiento de los hechos de la decisión.
9. Decisión y seguimiento: procedimiento disciplinario, medidas de protección, comunicación a las autoridades con el consentimiento de la persona sobreviviente salvo obligación legal, mejora de los controles, información a las partes sobre el resultado dentro de los límites de la confidencialidad.

Modelo de plan de investigación

Una investigación mal llevada por una persona sin formación puede causar más daño que la ausencia de investigación: nueva traumatización de la persona sobreviviente, pruebas destruidas, persona acusada exonerada por un vicio de procedimiento. Si la organización no cuenta con investigadores formados, recurre a investigadores externos cualificados o a mecanismos comunes.

7Elaborar y gestionar una política de remuneración: método y ejemplo

Una política de remuneración responde a tres exigencias a veces contradictorias: ser competitiva para atraer y retener las competencias, ser sostenible en relación con la financiación y ser equitativa, tanto a nivel interno (mismo trabajo, mismo salario) como frente al mercado local (no absorber al personal de los servicios públicos y de las organizaciones nacionales). Se basa en cuatro herramientas: la clasificación de los puestos, la encuesta salarial, la escala y las normas de progresión.

Paso 1: clasificar los puestos

Se evalúa cada puesto, y no a la persona que lo ocupa, en función de factores ponderados. Un método de puntos sencillo basta en la mayoría de las oficinas de país:

El total de puntos sitúa el puesto en un grado. Un comité (RR. HH., dos responsables de programa, un responsable de apoyo) clasifica los puestos a partir de las descripciones y documenta cada clasificación.

Paso 2: realizar una encuesta salarial

• Grupo de comparación: entre 8 y 15 empleadores del mismo mercado (ONG internacionales y nacionales, organismos de las Naciones Unidas para algunos puestos, empresas para las funciones de apoyo como conductores o contables). Los foros de ONG organizan a menudo encuestas conjuntas, que reducen los costes y la puja al alza.
• Puestos de referencia: entre 10 y 15 puestos bien definidos y presentes en la mayoría de los empleadores (conductor, guarda, contable, agente de terreno, oficial de proyecto).
• Datos: salario base y remuneración total en efectivo (primas y subsidios periódicos), prestaciones (seguro, decimotercer mes).
• Análisis: mediana (P50), primer y tercer cuartil (P25, P75) por puesto de referencia.
• Posicionamiento: decisión por escrito, por ejemplo, situarse en la mediana del mercado de las ONG para la mayoría de los puestos y en el tercer cuartil para algunas funciones con escasez de candidatos.

Paso 3: elaborar la escala

Cada grado tiene un punto medio fijado según el posicionamiento adoptado y una amplitud (por ejemplo, del 85 % al 120 % del punto medio) dividida en escalones. La diferencia entre los puntos medios de dos grados sucesivos suele situarse entre el 12 % y el 20 %.

Ejemplo ficticio: los grados 3 a 6 de la oficina de Tessaro

El análisis de la nómina existente revela tres anomalías: dos conductores contratados con urgencia cobran por encima del máximo de su grado; una contable está en el primer escalón pese a tener seis años de antigüedad; las mujeres del grado 5 tienen un salario medio un 9 % inferior al de los hombres del mismo grado, con una antigüedad comparable, porque los salarios iniciales se negociaban individualmente. Decisiones: congelación del salario de los dos conductores (sin reducción) hasta que la escala los alcance; reposicionamiento de la contable en el escalón correspondiente a su antigüedad; fin de las negociaciones individuales en la contratación, posicionamiento según una norma escrita (experiencia pertinente) y corrección de la brecha entre mujeres y hombres en dos etapas presupuestadas.

Paso 4: las normas de progresión y de ajuste

• Avance de escalón anual, condicionado a una evaluación al menos satisfactoria.
• Ajuste por coste de la vida: revisión anual, y más frecuente en caso de inflación elevada; indexación parcial a un índice publicado; decisión coordinada con el foro de ONG cuando sea posible.
• Moneda de pago: en caso de depreciación rápida, una escala en divisa fuerte convertida mensualmente o una indexación protegen el poder adquisitivo, dentro de los límites autorizados por la ley y el banco central.
• Modalidad de pago: preferiblemente transferencia bancaria o dinero móvil; el pago en efectivo, a veces inevitable, exige doble firma, una nómina firmada por cada empleado y un análisis de los riesgos de seguridad.

Personal nacional e internacional

Las diferencias de remuneración entre el personal contratado localmente y el personal internacional son uno de los temas más delicados del sector. Se justifican en parte por mercados de contratación diferentes y por los costes de expatriación, pero resultan difíciles de defender cuando puestos de responsabilidad idénticos están ocupados por una persona nacional y por una internacional con diferencias considerables, o cuando las prestaciones esenciales (seguro, evacuación, apoyo psicológico) difieren según la modalidad. Los compromisos de localización animan a crear puestos de alto nivel abiertos a la contratación nacional y escalas nacionales capaces de remunerar esos puestos.

La prueba sencilla de equidad: ¿podría explicar, delante de todo el equipo reunido, por qué cada persona cobra lo que cobra? Si la respuesta es no para una sola persona, la política tiene un problema.

8Errores frecuentes, controles de los auditores y variaciones según el contexto

Errores frecuentes

Lo que controlan los auditores y los donantes

• Nómina: correspondencia entre contrato, escala, hoja de nómina y pago; separación de funciones entre la preparación, la validación y el pago de la nómina; conciliación mensual; detección de empleados fantasma y de cuentas bancarias duplicadas.
• Costes de fin de contrato: base legal, cálculo, parte imputada a cada proyecto, ausencia de doble financiación.
• Investigaciones y denuncias: respeto de los plazos contractuales de notificación, seguimiento de los casos, medidas correctivas, protección contra las represalias. Donantes como el FCDO, a través de su diligencia debida reforzada en materia de salvaguarda, y los organismos de las Naciones Unidas, a través de sus evaluaciones de PEAS de los socios, examinan estos dispositivos.
• Política salarial: existencia de una escala aprobada, de una encuesta salarial reciente, de normas de ajuste, y coherencia entre el presupuesto propuesto y la escala aplicada.

Variaciones según el contexto

• Emergencia repentina: aumento rápido de la capacidad y, después, reducción igual de rápida tras la fase aguda; prever desde la contratación contratos cortos claramente vinculados a la fase de emergencia e informar a los empleados de la duración probable.
• Crisis prolongada: plantillas estables y antigüedad elevada, y por tanto indemnizaciones de fin de contrato importantes; provisión rigurosa y planes de transición hacia los socios nacionales.
• Economía con fuerte inflación o depreciación: revisiones salariales frecuentes, elección de la moneda, coordinación entre organizaciones para evitar la puja al alza.
• Inseguridad: despidos potencialmente peligrosos para el personal de RR. HH. y la dirección (amenazas, presiones comunitarias); análisis de seguridad previo, notificaciones en un lugar seguro, presencia de dos personas, atención a los empleados expuestos tras su salida.
• Gestión a distancia: investigaciones más difíciles; recurso a investigadores externos con base en la región, a entrevistas a distancia seguras y a la preservación de las pruebas digitales.
• Transición hacia un socio nacional: posible traspaso de personal en las condiciones del derecho local, armonización de las escalas, financiación de los costes de transición.

9Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

Referencias clave

• Organización Internacional del Trabajo, Convenio núm. 158 sobre la terminación de la relación de trabajo (1982) y Recomendación núm. 166; Convenio núm. 100 sobre igualdad de remuneración (1951); Convenio núm. 190 sobre la violencia y el acoso (2019).
• CHS Alliance, Guidelines for Investigations: A Guide for Humanitarian Organisations on Receiving and Investigating Allegations of Abuse, Exploitation, Fraud or Corruption by their own Staff (2015).
• CHS Alliance, PSEA Implementation Quick Reference Handbook (2017).
• Comité Permanente entre Organismos (IASC), Seis principios básicos relativos a la explotación y el abuso sexuales y recursos sobre el enfoque centrado en la víctima.
• Naciones Unidas, Protocolo de las Naciones Unidas sobre las denuncias de explotación y abusos sexuales en las que estén implicados asociados en la ejecución (2018).
• OCDE, Comité de Ayuda al Desarrollo, Recomendación sobre la eliminación de la explotación, el abuso y el acoso sexuales en la cooperación para el desarrollo y la asistencia humanitaria (2019).
• Comité Directivo para la Respuesta Humanitaria (SCHR), Misconduct Disclosure Scheme.
• CHS Alliance, Groupe URD y Proyecto Esfera, Norma Humanitaria Esencial en materia de Calidad y Rendición de Cuentas, edición de 2024.
• Charter for Change (2015) y compromisos del Gran Pacto (Grand Bargain) sobre la localización.
• Código de trabajo del país de intervención, convenios colectivos y manual de RR. HH. del país de la organización; condiciones generales de los convenios de financiación de los donantes correspondientes.