Dirigir, evaluar y cuidar del equipo

1Objetivos y desempeño

• Objetivos SMART vinculados al plan de trabajo, fijados conjuntamente al inicio del año o del contrato.
• Reuniones individuales periódicas (por ejemplo, cada dos semanas): avances, dificultades, apoyo necesario.
• Retroalimentación constructiva: describir un hecho concreto, su efecto y lo que se espera («El informe llegó con tres días de retraso y el donante lo señaló; para el próximo, envíame un borrador el día 25»).
• Evaluación anual por escrito, sin sorpresas: resume lo que se ha dicho durante el año.
• Plan de desarrollo: formaciones, misiones de apoyo, nuevas responsabilidades.

2Conflictos, disciplina y quejas

• Conflicto entre colegas: escuchar a cada parte por separado, centrarse en los hechos y los intereses, buscar un acuerdo, documentar.
• Procedimiento disciplinario: conforme al manual de RR. HH. y la legislación local: hechos probados, entrevista en la que la persona puede explicarse (con un acompañante si la ley lo prevé), sanción proporcionada y progresiva (amonestación verbal, escrita y luego medidas mayores), decisión por escrito.
• Faltas graves (fraude, acoso, explotación o abuso sexuales): denuncia a través de los canales específicos e investigación a cargo de personas capacitadas; el responsable no investiga solo.
• Quejas y denuncia de irregularidades: canales confidenciales conocidos por todos, protección contra las represalias.

3Bienestar y deber de cuidado

• La organización tiene un deber de cuidado (duty of care) hacia su personal: seguridad, salud, seguro, carga de trabajo razonable, apoyo psicológico.
• Señales de agotamiento que hay que detectar: cansancio persistente, irritabilidad, aislamiento, errores inusuales, aumento del consumo de alcohol.
• Medidas: vacaciones realmente disfrutadas, horarios limitados, períodos de descanso (R&R) en contextos difíciles, apoyo psicosocial confidencial, sesión de recapitulación (debriefing) tras un incidente crítico.
• El personal nacional, a menudo también afectado por la crisis, debe tener acceso a los mismos apoyos.

Dirigir a distancia: objetivos y responsabilidades muy claros, reuniones periódicas por teléfono o videollamada, confianza y autonomía, herramientas compartidas, especial atención al aislamiento.

4El ciclo de gestión del desempeño: método completo y herramientas

En muchas organizaciones humanitarias, la gestión del desempeño se reduce a un formulario anual rellenado a toda prisa, a menudo después de la marcha del superior o al final del contrato. Ese formulario carece entonces de todo valor, tanto para el empleado como para la decisión de renovación o en caso de litigio. Un sistema de desempeño funcional se basa en un ciclo corto, objetivos escritos, intercambios regulares y una documentación ligera pero continua.

Los cuatro momentos del ciclo

1. Fijación de objetivos (en los 30 días siguientes a la llegada o al inicio del año): entre 4 y 6 objetivos de resultados derivados del plan de trabajo del proyecto, más 2 o 3 objetivos de comportamiento o de desarrollo. Cada objetivo tiene un indicador, una meta y un plazo. Ambas partes firman el documento.
2. Seguimiento continuo: reunión individual de 30 a 45 minutos cada dos semanas (o cada semana para un nuevo empleado o en emergencias), con tres preguntas constantes: ¿cómo vas con tus objetivos?, ¿qué te bloquea?, ¿qué necesitas de mí? Basta con una línea de acta.
3. Revisión intermedia (a los 6 meses, o a mitad de contrato si se trata de un contrato corto): balance por escrito, ajuste de los objetivos si el contexto ha cambiado (pérdida de acceso, presupuesto revisado).
4. Evaluación final: autoevaluación del empleado, evaluación del superior, entrevista, comentarios del empleado, validación por el superior del superior (N+2), plan de desarrollo.

Redactar objetivos que sirvan de verdad

Una escala de calificación que discrimine

Las escalas de cinco niveles en las que casi todo el mundo obtiene un «4» no aportan nada. Una escala de cuatro niveles, definida mediante comportamientos observables, es más sólida:

• 1, insuficiente: la mayoría de los objetivos no se han alcanzado, sin un factor externo suficiente que lo explique; es necesario un plan de mejora.
• 2, en desarrollo: se ha alcanzado una parte de los objetivos; progresos visibles; hay que prever un apoyo específico.
• 3, plenamente satisfactorio: objetivos alcanzados, comportamientos conformes a lo esperado. Es la calificación esperada para la mayoría del equipo.
• 4, excepcional: objetivos superados y contribución más allá del puesto, con ejemplos precisos.

En un equipo de más de 15 personas, una sesión de calibración entre supervisores permite comparar las calificaciones y evitar que un mismo nivel de desempeño reciba un 2 de un supervisor exigente y un 4 de otro.

La retroalimentación en el día a día

El método hecho, efecto, expectativa presentado en el curso básico se completa con tres reglas: dar la retroalimentación en un plazo de 48 horas; en privado si es correctiva, en público si es un reconocimiento y la persona se siente cómoda con ello; y pedir la versión de la persona antes de sacar conclusiones. Una proporción citada a menudo consiste en dar claramente más retroalimentación positiva que correctiva: no se trata de halagar, sino de hacer visibles los buenos comportamientos para que se repitan.

Una evaluación final no debe contener ninguna sorpresa. Si la calificación es insuficiente, el empleado debe haberlo sabido durante el año, con hechos fechados, y haber recibido apoyo. De lo contrario, la evaluación será impugnada, y con razón.

5Ejemplo completo: un plan de mejora del desempeño para un oficial de seguimiento

Contexto ficticio: el Sr. Daouda, oficial de seguimiento y evaluación desde hace 14 meses en la oficina de Kéla de la ONG «Horizons Partagés», obtuvo una buena calificación en su primera evaluación. Desde hace cuatro meses, los informes mensuales llegan con retraso (de 6 a 12 días), dos cuadros de mando enviados al donante contenían errores de cálculo y ha faltado a tres reuniones de coordinación sin avisar. Su responsable, la Sra. Ilunga, coordinadora de proyecto, ya le ha dado retroalimentación verbal en dos ocasiones.

Paso 1: distinguir entre desempeño y conducta

Los retrasos y los errores son una cuestión de desempeño (capacidad o medios insuficientes). Las ausencias no comunicadas son una cuestión de conducta (incumplimiento de una norma). La Sra. Ilunga decide abordar primero el desempeño mediante un plan de mejora y recordar por escrito la norma de asistencia, sin sanción en esta fase, ya que no se había dado ninguna advertencia previa.

Paso 2: preparar la entrevista

• Hechos fechados: fechas de recepción de los informes, naturaleza precisa de los errores (tasa de cobertura calculada sobre la población de referencia equivocada), fechas de las reuniones a las que faltó.
• Preguntas abiertas: «¿Qué ha cambiado en los últimos meses?», «¿Qué hace que sea difícil cumplir los plazos?», «¿Qué necesitarías?».
• Consulta previa a RR. HH. sobre el procedimiento previsto en el manual de RR. HH. del país: duración de un plan de mejora (en este caso, 60 días), posible presencia de un acompañante.

Paso 3: la entrevista

El Sr. Daouda explica que la carga de trabajo ha aumentado con la incorporación de un segundo proyecto (ahora cubre a dos donantes, sin que se haya revisado su descripción del puesto) y que su padre está enfermo, lo que le obliga a desplazarse con frecuencia. La Sra. Ilunga reconoce la parte organizativa del problema. Mantiene la exigencia de calidad, pero adapta los medios.

Paso 4: el plan por escrito

El plan precisa los puntos de seguimiento (cada dos semanas), el hecho de que no se trata de una sanción y lo que ocurrirá si no se alcanzan los resultados: continuación conforme al procedimiento de gestión del bajo rendimiento profesional previsto en el manual de RR. HH. El Sr. Daouda añade sus comentarios y firma.

Paso 5: seguimiento y resultado

El plan tuvo éxito porque abordaba las causas (sobrecarga no reconocida, situación personal) tanto como los síntomas, y porque la responsable aceptó que la organización asumiera una parte del problema. Un plan de mejora concebido como paso previo al despido fracasa casi siempre, y los empleados lo saben.

Si los objetivos no se hubieran alcanzado pese al apoyo, el siguiente paso habría sido un procedimiento por bajo rendimiento profesional: entrevista formal, decisión motivada (cambio de puesto, no renovación o, si el derecho local lo permite, despido), con todos los documentos del plan en el expediente.

6Reclamaciones internas, conflictos y procedimiento disciplinario: el mecanismo paso a paso

Coexisten tres circuitos distintos que no deben confundirse: la reclamación del empleado (grievance) cuando considera que ha recibido un trato injusto; el procedimiento disciplinario cuando la organización reprocha un incumplimiento al empleado; la denuncia de una falta grave (explotación y abuso sexuales, acoso, fraude, corrupción), que da lugar a una investigación a cargo de personas formadas. Cada uno tiene sus etapas, sus plazos y sus garantías.

La reclamación del empleado

1. Etapa informal: conversación con el superior directo, o con RR. HH. si el superior está implicado.
2. Reclamación escrita dirigida a RR. HH., que acusa recibo en un plazo breve (por ejemplo, 3 días hábiles).
3. Entrevista con el empleado, que puede ir acompañado de un colega o de un representante del personal, en un plazo fijado (por ejemplo, 10 días hábiles).
4. Decisión escrita motivada.
5. Recurso ante un nivel superior que no haya participado en la primera decisión.

La mediación en un conflicto entre colegas

La mediación es adecuada para los conflictos relacionales sin falta grave. No lo es nunca en casos de acoso sexual, violencia o un desequilibrio de poder importante, en los que expondría a la víctima. Desarrollo: entrevistas por separado (hechos, sentimientos, intereses); reunión conjunta con normas para el uso de la palabra; búsqueda de acuerdos concretos y verificables (reparto de tareas, modo de comunicación); acuerdo por escrito; punto de seguimiento a los 30 días.

El procedimiento disciplinario

Una escala de sanciones progresiva

En el caso de las faltas graves, la progresividad no se aplica: un solo caso probado de explotación sexual justifica la extinción del contrato. Pero las garantías procesales se aplican siempre. Un despido justificado en cuanto al fondo pero irregular en cuanto a la forma será a menudo anulado o dará lugar a una indemnización por decisión judicial.

El papel exacto del gestor ante una denuncia grave

• Recibe la información, protege a la persona denunciante, no promete una confidencialidad absoluta, pero explica quién será informado.
• La transmite de inmediato al punto focal de PEAS, a RR. HH. o a la unidad de investigación según la política, dentro del plazo fijado (a menudo 24 horas).
• No investiga, no interroga a la persona acusada, no organiza careos entre las partes ni recoge él mismo testimonios.
• Puede proponer medidas cautelares (cambio temporal de destino, suspensión con mantenimiento del salario si la política lo prevé), que decide la dirección.
• Deriva a la presunta víctima hacia servicios de asistencia (médica, psicosocial, jurídica), con su consentimiento.

7Deber de cuidado y bienestar: un dispositivo completo, desde la contratación hasta la salida

El deber de cuidado (duty of care) es a la vez una obligación moral y una obligación jurídica. La sentencia dictada en 2015 por el tribunal de distrito de Oslo en el caso Dennis contra el Consejo Noruego para Refugiados, a raíz del secuestro de empleados en Dadaab en 2012, recordó que una organización puede ser considerada responsable de negligencia grave si no ha evaluado y mitigado de forma razonable riesgos previsibles. Los datos de la Aid Worker Security Database (Humanitarian Outcomes) muestran además, año tras año, que la gran mayoría de los trabajadores humanitarios asesinados, heridos o secuestrados son empleados nacionales: un dispositivo de protección concebido en primer lugar para el personal internacional está, por tanto, mal enfocado.

Los ocho principios de la Fundación Antares

Las Directrices para la gestión del estrés en trabajadores humanitarios de la Fundación Antares organizan el apoyo en ocho principios, que proporcionan una estructura útil al dispositivo:

1. Una política escrita de prevención y gestión del estrés.
2. Una evaluación de la capacidad de los candidatos para afrontar el estrés del puesto, durante la contratación.
3. Una preparación y una formación adecuadas antes de la incorporación.
4. Un seguimiento continuo del nivel de estrés de los empleados.
5. Un apoyo continuo: supervisión, carga de trabajo razonable, cultura de equipo.
6. Un apoyo específico tras un incidente crítico.
7. Un apoyo al final de la misión o del contrato.
8. Un apoyo después de la misión, también para el personal nacional tras el final del proyecto, en la medida de lo posible.

El dispositivo concreto, por etapas

El debriefing psicológico obligatorio en una sola sesión, practicado durante mucho tiempo tras un incidente, ya no se recomienda: la guía del IASC sobre salud mental y apoyo psicosocial y las recomendaciones de la OMS preconizan más bien los primeros auxilios psicológicos, la atención a las necesidades prácticas y la derivación a atención especializada para las personas que la necesiten.

Detectar y actuar: una herramienta para el supervisor

El personal nacional: un trato equitativo

Los empleados nacionales a menudo viven la crisis a título personal (familias desplazadas, pérdidas, presiones comunitarias) y no tienen un «regreso a casa» al final de una rotación. Los aspectos de equidad que deben verificarse: acceso al mismo seguro de salud y de accidentes, incluidos los derechohabientes según la política; inclusión en los planes de seguridad y de reubicación, lo que plantea la cuestión de la reubicación de las familias; acceso al apoyo psicosocial en el idioma del empleado; consideración de los riesgos específicos vinculados a la identidad en algunas zonas.

8Dirigir a distancia, en condiciones de seguridad degradadas y con socios

En numerosas crisis, el responsable deja de ver físicamente a su equipo durante semanas o meses: acceso restringido, movimientos limitados por la seguridad, personal internacional con base en una capital o en un país vecino, socios locales que ejecutan las actividades por su cuenta. La gestión a distancia no es una versión degradada de la gestión habitual: es un modo de gestión en sí mismo, con sus propias herramientas y riesgos, en particular la transferencia del riesgo hacia el personal nacional y los socios.

Las reglas de una gestión a distancia que funcione

1. Aclarar la delegación por escrito: quién decide qué sobre el terreno (suspensión de una actividad por motivos de seguridad, pequeños gastos, respuesta a una queja) y qué debe escalarse. Un cuadro de delegación de atribuciones es indispensable.
2. Un ritmo fijo de comunicación: llamada individual semanal con cada responsable de equipo, reunión semanal de equipo y punto de seguridad diario si el contexto lo requiere. El ritmo no se interrumpe cuando todo va bien.
3. Pruebas verificables de la actividad: fotografías con fecha, hora y geolocalización cuando sea seguro, listas firmadas, llamadas de verificación a una muestra de participantes realizadas por un equipo independiente, informes de terceros. Estos dispositivos se presentan al equipo como una protección de su credibilidad, no como una muestra de desconfianza.
4. Visitas cuando sea posible, aunque sean breves, y encuentros del equipo en un lugar seguro al menos una vez por trimestre.
5. Una atención particular al aislamiento y a la carga: el equipo sobre el terreno absorbe las presiones comunitarias, de seguridad y administrativas. Los indicadores de bienestar se siguen con la misma atención que los indicadores de actividad.
6. La equidad ante el riesgo: si el personal internacional no puede ir a una zona, la organización debe preguntarse si el riesgo es aceptable para el personal nacional y qué hace para reducirlo (formación, equipamiento, seguro, procedimientos, derecho a retirarse sin sanción).

Cuadro de delegación: ejemplo

Dirigir un equipo multicultural y con diversas modalidades contractuales

• Las diferencias de estatus (nacional, internacional, refugiado, jornalero, personal adscrito por un socio) son visibles y a veces se perciben como injustas. El gestor explica las normas, aplica las mismas exigencias de conducta a todos y vela por que la voz de los empleados nacionales se tenga en cuenta en las decisiones.
• Las normas culturales influyen en la manera de expresar un desacuerdo o un problema. En muchos contextos, un empleado no contradirá a su superior en una reunión: por eso se crean espacios individuales, se formulan preguntas abiertas y se agradece explícitamente a quienes señalan un problema.
• El idioma de trabajo excluye a veces a una parte del equipo. La información esencial (seguridad, código de conducta, procedimientos de queja) está disponible en los idiomas del equipo.

Dirigir al personal de un socio

El personal de una organización socia no está bajo la autoridad jerárquica de la organización principal. Las expectativas se canalizan a través del acuerdo de asociación (código de conducta, PEAS, seguridad, presentación de informes) y del apoyo a las funciones de RR. HH. del socio. Los compromisos de localización, como los de la Charter for Change y del Gran Pacto (Grand Bargain), invitan también a financiar los costes de estructura, el seguro y la seguridad del personal de los socios, en lugar de transferirles el riesgo sin los medios correspondientes.

9Errores frecuentes, variaciones según el contexto, preguntas de entrevista y referencias

Errores frecuentes

Lo que examinan los donantes, los auditores y los evaluadores

• La tasa de evaluaciones realizadas y firmadas dentro de plazo, y la coherencia entre las evaluaciones y las decisiones de renovación.
• Los registros de reclamaciones internas y de procedimientos disciplinarios (anonimizados), los plazos de tramitación y el curso dado a cada caso.
• Las políticas de salvaguarda, de denuncia de irregularidades y de protección contra las represalias, y la prueba de que se conocen (formaciones, carteles, encuestas).
• El dispositivo de deber de cuidado: seguro para todo el personal, planes de seguridad, apoyo psicosocial, política de R&R.
• Las tasas de rotación y de absentismo, que a menudo revelan un problema de dirección antes que cualquier otro indicador.

Variaciones según el contexto

• Emergencia repentina: objetivos simplificados a 30 días, reuniones individuales semanales de 15 minutos, rotación estricta de los equipos para evitar el agotamiento de las primeras semanas, atención a los empleados nacionales que también son damnificados.
• Crisis prolongada: desgaste crónico, sensación de inutilidad, rotación elevada; planes de desarrollo, movilidad interna, reconocimiento, revisión periódica de los horarios.
• Campamento: falta de separación entre vida profesional y vida privada, presión comunitaria sobre el personal procedente del campamento, mayor riesgo de conflictos de intereses en las distribuciones.
• Medio urbano: equipos dispersos, largos tiempos de transporte, riesgos específicos vinculados a la delincuencia; adaptación de los horarios.
• Inseguridad elevada: derecho a retirarse sin sanción, procedimientos de hibernación y de reubicación que incluyan al personal nacional, apoyo tras un incidente.
• Socios con poca capacidad: apoyo a la puesta en marcha de procedimientos disciplinarios y de reclamación conformes al derecho local, formación de los gestores, financiación de un puesto de RR. HH.

Preguntas de entrevista

Referencias clave

• Fundación Antares, Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice, 3.ª edición (2012).
• Comité Permanente entre Organismos (IASC), Guía del IASC sobre Salud Mental y Apoyo Psicosocial en Emergencias Humanitarias y Catástrofes (2007).
• Organización Mundial de la Salud, War Trauma Foundation y World Vision International, Primera ayuda psicológica: guía para trabajadores de campo (2011).
• CHS Alliance, Guidelines for Investigations (2015) y recursos sobre la gestión de las reclamaciones internas.
• Global Interagency Security Forum (GISF, anteriormente EISF), publicaciones sobre el deber de cuidado y la gestión de la seguridad de las ONG.
• Humanitarian Outcomes, Aid Worker Security Report y Aid Worker Security Database.
• Organización Internacional del Trabajo, Convenio núm. 158 sobre la terminación de la relación de trabajo (1982) y Convenio núm. 190 sobre la violencia y el acoso (2019).
• CHS Alliance, Groupe URD y Proyecto Esfera, Norma Humanitaria Esencial en materia de Calidad y Rendición de Cuentas, edición de 2024.
• Código de trabajo del país de intervención y manual de RR. HH. del país de la organización.