Encadrer, évaluer et prendre soin de l'équipe

1Objectifs et performance

• Objectifs SMART liés au plan de travail, fixés ensemble en début d'année ou de contrat.
• Points individuels réguliers (par exemple toutes les deux semaines) : avancement, difficultés, soutien nécessaire.
• Retour constructif : décrire un fait précis, son effet, et ce qui est attendu (« Le rapport est arrivé avec trois jours de retard, le bailleur l'a relevé ; pour le prochain, envoie-moi un brouillon le 25. »).
• Évaluation annuelle écrite, sans surprise : elle résume ce qui a été dit pendant l'année.
• Plan de développement : formations, missions d'appui, responsabilités nouvelles.

2Conflits, discipline et plaintes

• Conflit entre collègues : écouter chaque partie séparément, se concentrer sur les faits et les intérêts, chercher un accord, documenter.
• Procédure disciplinaire : selon le manuel RH et le droit local : faits établis, entretien où la personne peut s'expliquer (avec un accompagnant si la loi le prévoit), sanction proportionnée et progressive (avertissement oral, écrit, puis plus), décision écrite.
• Fautes graves (fraude, harcèlement, exploitation ou abus sexuels) : signalement aux canaux dédiés et enquête par des personnes formées ; le manager n'enquête pas seul.
• Plaintes et lanceurs d'alerte : canaux confidentiels connus de tous, protection contre les représailles.

3Bien-être et devoir de protection

• L'organisation a un devoir de protection (duty of care) envers son personnel : sécurité, santé, assurance, charge de travail raisonnable, soutien psychologique.
• Signes d'épuisement à repérer : fatigue persistante, irritabilité, isolement, erreurs inhabituelles, consommation d'alcool accrue.
• Mesures : congés réellement pris, horaires limités, périodes de repos (R&R) en contexte difficile, soutien psychosocial confidentiel, débriefing après un incident critique.
• Le personnel national, souvent lui-même touché par la crise, doit avoir accès aux mêmes soutiens.

Encadrer à distance : objectifs et responsabilités très clairs, points réguliers par téléphone ou vidéo, confiance et autonomie, outils partagés, attention particulière à l'isolement.

4Le cycle de gestion de la performance : méthode complète et outils

Dans beaucoup d'organisations humanitaires, la gestion de la performance se réduit à un formulaire annuel rempli à la hâte, souvent après le départ du supérieur ou à la fin du contrat. Ce formulaire n'a alors aucune valeur, ni pour l'employé, ni pour la décision de renouvellement, ni en cas de contentieux. Un système de performance fonctionnel repose sur un cycle court, des objectifs écrits, des échanges réguliers et une documentation légère mais continue.

Les quatre temps du cycle

1. Fixation des objectifs (dans les 30 jours suivant l'arrivée ou le début de l'année) : 4 à 6 objectifs de résultats tirés du plan de travail du projet, plus 2 à 3 objectifs de comportement ou de développement. Chaque objectif a un indicateur, une cible et une échéance. Le document est signé par les deux parties.
2. Suivi continu : entretien individuel de 30 à 45 minutes toutes les deux semaines (ou chaque semaine pour un nouvel employé ou en urgence), avec trois questions constantes : où en es-tu de tes objectifs ? qu'est-ce qui te bloque ? de quoi as-tu besoin de ma part ? Une ligne de compte rendu suffit.
3. Revue à mi-parcours (à 6 mois, ou à mi-contrat pour un contrat court) : bilan écrit, ajustement des objectifs si le contexte a changé (accès perdu, budget révisé).
4. Évaluation finale : auto-évaluation de l'employé, évaluation du supérieur, entretien, commentaires de l'employé, validation par le supérieur du supérieur (N+2), plan de développement.

Rédiger des objectifs qui servent vraiment

Une échelle de notation qui discrimine

Les échelles à cinq niveaux où presque tout le monde obtient « 4 » n'apportent rien. Une échelle à quatre niveaux, définie par des comportements observables, est plus robuste :

• 1, insuffisant : la plupart des objectifs non atteints, sans facteur extérieur suffisant pour l'expliquer ; un plan d'amélioration est nécessaire.
• 2, en développement : une partie des objectifs atteints ; progrès visibles ; soutien ciblé à prévoir.
• 3, pleinement satisfaisant : objectifs atteints, comportements conformes aux attentes. C'est la note attendue de la majorité de l'équipe.
• 4, exceptionnel : objectifs dépassés et contribution au-delà du poste, avec des exemples précis.

Dans une équipe de plus de 15 personnes, une séance d'harmonisation entre superviseurs permet de comparer les notes et d'éviter qu'un même niveau de performance soit noté 2 par un superviseur exigeant et 4 par un autre.

Le retour d'information au quotidien

La méthode fait, effet, attente présentée dans le cours de base est complétée par trois règles : donner le retour dans les 48 heures ; en privé pour un retour correctif, en public pour une reconnaissance si la personne est à l'aise avec cela ; et demander la version de la personne avant de conclure. Un ratio souvent cité consiste à donner nettement plus de retours positifs que de retours correctifs : il ne s'agit pas de flatter, mais de rendre visibles les bons comportements pour qu'ils se répètent.

Une évaluation finale ne doit contenir aucune surprise. Si la note est insuffisante, l'employé doit l'avoir appris pendant l'année, avec des faits datés, et avoir reçu un soutien. Sinon, l'évaluation sera contestée, et à juste titre.

5Exemple complet : un plan d'amélioration de la performance pour un chargé de suivi

Contexte fictif : M. Daouda, chargé de suivi et d'évaluation depuis 14 mois dans le bureau de Kéla de l'ONG « Horizons Partagés », était bien noté lors de sa première évaluation. Depuis quatre mois, les rapports mensuels arrivent en retard (de 6 à 12 jours), deux tableaux de bord transmis au bailleur contenaient des erreurs de calcul, et il a manqué trois réunions de coordination sans prévenir. Sa responsable, Mme Ilunga, coordinatrice de projet, a déjà donné des retours oraux à deux reprises.

Étape 1 : distinguer performance et conduite

Les retards et les erreurs relèvent de la performance (capacité ou moyens insuffisants). Les absences non signalées relèvent de la conduite (manquement à une règle). Mme Ilunga choisit de traiter d'abord la performance par un plan d'amélioration et de rappeler la règle de présence par écrit, sans sanction à ce stade, car aucun avertissement antérieur n'a été donné.

Étape 2 : préparer l'entretien

• Faits datés : dates de réception des rapports, nature précise des erreurs (taux de couverture calculé sur la mauvaise population de référence), dates des réunions manquées.
• Questions ouvertes : « Qu'est-ce qui a changé ces derniers mois ? », « Qu'est-ce qui rend les délais difficiles à tenir ? », « De quoi aurais-tu besoin ? ».
• Consultation préalable de la RH sur la procédure prévue par le manuel RH pays : durée d'un plan d'amélioration (ici 60 jours), présence possible d'un accompagnant.

Étape 3 : l'entretien

M. Daouda explique que la charge de travail a augmenté avec l'ajout d'un second projet (il couvre désormais deux bailleurs, sans révision de sa description de poste) et que son père est malade, ce qui l'oblige à des déplacements fréquents. Mme Ilunga reconnaît la part organisationnelle du problème. Elle maintient l'exigence de qualité, mais adapte les moyens.

Étape 4 : le plan écrit

Le plan précise les points de suivi (toutes les deux semaines), le fait qu'il ne s'agit pas d'une sanction, et ce qui se passera si les résultats ne sont pas atteints : poursuite selon la procédure de gestion de l'insuffisance professionnelle prévue par le manuel RH. M. Daouda ajoute ses commentaires et signe.

Étape 5 : suivi et résultat

Le plan a réussi parce qu'il traitait les causes (surcharge non reconnue, situation personnelle) autant que les symptômes, et parce que la responsable a accepté que l'organisation porte une part du problème. Un plan d'amélioration conçu comme une étape préalable au licenciement échoue presque toujours, et les employés le savent.

Si les objectifs n'avaient pas été atteints malgré le soutien, la suite aurait été une procédure pour insuffisance professionnelle : entretien formel, décision motivée (changement de poste, non-renouvellement ou, si le droit local le permet, licenciement), avec toutes les pièces du plan au dossier.

6Plaintes internes, conflits et procédure disciplinaire : la mécanique pas à pas

Trois circuits distincts coexistent et ne doivent pas être confondus : la réclamation de l'employé (grievance) quand il estime avoir été traité injustement ; la procédure disciplinaire quand l'organisation reproche un manquement à l'employé ; le signalement d'une faute grave (exploitation et abus sexuels, harcèlement, fraude, corruption), qui déclenche une enquête par des personnes formées. Chacun a ses étapes, ses délais et ses garanties.

La réclamation de l'employé

1. Étape informelle : discussion avec le supérieur direct, ou avec la RH si le supérieur est en cause.
2. Réclamation écrite adressée à la RH, qui accuse réception dans un délai court (par exemple 3 jours ouvrables).
3. Entretien avec l'employé, qui peut être accompagné d'un collègue ou d'un représentant du personnel, dans un délai fixé (par exemple 10 jours ouvrables).
4. Décision écrite motivée.
5. Recours auprès d'un niveau supérieur n'ayant pas participé à la première décision.

La médiation d'un conflit entre collègues

La médiation convient aux conflits relationnels sans faute grave. Elle ne convient jamais en cas de harcèlement sexuel, de violence ou de déséquilibre de pouvoir important, où elle exposerait la victime. Déroulé : entretiens séparés (faits, ressentis, intérêts) ; réunion conjointe avec des règles de parole ; recherche d'accords concrets et vérifiables (répartition des tâches, mode de communication) ; accord écrit ; point de suivi à 30 jours.

La procédure disciplinaire

Une échelle de sanctions progressive

Pour les fautes graves, la progressivité ne s'applique pas : une seule exploitation sexuelle avérée justifie la rupture du contrat. Mais les garanties de procédure, elles, s'appliquent toujours. Un licenciement justifié sur le fond mais irrégulier sur la forme sera souvent annulé ou indemnisé par le juge.

Le rôle exact du manager face à une allégation grave

• Il reçoit l'information, protège la personne qui signale, ne promet pas une confidentialité absolue mais explique qui sera informé.
• Il transmet immédiatement au point focal PSEA, à la RH ou à l'unité d'enquête selon la politique, dans le délai fixé (souvent 24 heures).
• Il n'enquête pas, n'interroge pas la personne mise en cause, ne confronte pas les parties, ne collecte pas lui-même de témoignages.
• Il peut proposer des mesures conservatoires (changement temporaire d'affectation, suspension avec maintien du salaire si la politique le prévoit), décidées par la direction.
• Il oriente la victime présumée vers une assistance (médicale, psychosociale, juridique), avec son consentement.

7Devoir de protection et bien-être : un dispositif complet, du recrutement au départ

Le devoir de protection (duty of care) est à la fois une obligation morale et une obligation juridique. Le jugement rendu en 2015 par le tribunal de district d'Oslo dans l'affaire Dennis contre le Conseil norvégien pour les réfugiés, à la suite de l'enlèvement d'employés à Dadaab en 2012, a rappelé qu'une organisation peut être tenue responsable de négligence grave si elle n'a pas évalué et atténué de façon raisonnable des risques prévisibles. Les données de l'Aid Worker Security Database (Humanitarian Outcomes) montrent par ailleurs, année après année, que la grande majorité des humanitaires tués, blessés ou enlevés sont des employés nationaux : un dispositif de protection pensé d'abord pour le personnel international est donc mal ciblé.

Les huit principes de la Fondation Antares

Les Lignes directrices pour la gestion du stress chez les travailleurs humanitaires de la Fondation Antares organisent le soutien en huit principes, qui donnent une structure utile au dispositif :

1. Une politique écrite de prévention et de gestion du stress.
2. Une évaluation de la capacité des candidats à faire face au stress du poste, lors du recrutement.
3. Une préparation et une formation adaptées avant la prise de fonction.
4. Un suivi continu du niveau de stress des employés.
5. Un soutien continu : supervision, charge de travail raisonnable, culture d'équipe.
6. Un soutien spécifique après un incident critique.
7. Un soutien en fin de mission ou de contrat.
8. Un soutien après la mission, y compris pour le personnel national après la fin du projet, dans la mesure du possible.

Le dispositif concret, par étape

Le débriefing psychologique obligatoire en une séance, longtemps pratiqué après un incident, n'est plus recommandé : les lignes directrices de l'IASC sur la santé mentale et le soutien psychosocial et les recommandations de l'OMS préconisent plutôt les premiers secours psychologiques, l'attention aux besoins pratiques et une orientation vers un soin spécialisé pour les personnes qui en ont besoin.

Repérer et agir : un outil pour le superviseur

Le personnel national : un traitement équitable

Les employés nationaux vivent souvent la crise à titre personnel (familles déplacées, pertes, pressions communautaires) et n'ont pas de « retour à la maison » à la fin d'une rotation. Les points d'équité à vérifier : accès à la même assurance santé et accident, y compris pour les ayants droit selon la politique ; inclusion dans les plans de sécurité et de relocalisation, ce qui pose la question de la relocalisation des familles ; accès au soutien psychosocial dans la langue de l'employé ; prise en compte des risques spécifiques liés à l'identité dans certaines zones.

8Encadrer à distance, en sécurité dégradée et avec des partenaires

Dans de nombreuses crises, le responsable ne voit plus physiquement son équipe pendant des semaines ou des mois : accès restreint, mouvements limités par la sécurité, personnel international basé dans une capitale ou un pays voisin, partenaires locaux qui mettent en œuvre seuls. La gestion à distance n'est pas une version dégradée de la gestion habituelle : c'est un mode de gestion à part entière, avec ses outils et ses risques propres, en particulier le transfert du risque vers le personnel national et les partenaires.

Les règles d'une gestion à distance qui fonctionne

1. Clarifier la délégation par écrit : qui décide de quoi sur place (suspension d'une activité pour raisons de sécurité, petites dépenses, réponse à une plainte), et ce qui doit remonter. Un tableau de délégation de pouvoirs est indispensable.
2. Un rythme fixe de communication : appel individuel hebdomadaire avec chaque responsable d'équipe, réunion d'équipe hebdomadaire, point sécurité quotidien si le contexte l'exige. Le rythme ne s'arrête pas quand tout va bien.
3. Des preuves vérifiables de l'activité : photos horodatées et géolocalisées quand c'est sûr, listes signées, appels de vérification auprès d'un échantillon de participants par une équipe indépendante, rapports de tiers. Ces dispositifs se présentent à l'équipe comme une protection de sa crédibilité, pas comme de la méfiance.
4. Des visites quand c'est possible, même courtes, et des rencontres de l'équipe dans un lieu sûr au moins une fois par trimestre.
5. Une attention particulière à l'isolement et à la charge : l'équipe sur place absorbe les pressions communautaires, sécuritaires et administratives. Les indicateurs de bien-être sont suivis aussi attentivement que les indicateurs d'activité.
6. L'équité du risque : si le personnel international ne peut pas aller dans une zone, l'organisation doit se demander si le risque est acceptable pour le personnel national, et ce qu'elle fait pour le réduire (formation, équipement, assurance, procédures, droit de retrait sans sanction).

Tableau de délégation : exemple

Encadrer une équipe multiculturelle et multistatut

• Les écarts de statut (national, international, réfugié, journalier, personnel détaché d'un partenaire) sont visibles et parfois ressentis comme injustes. Le manager explique les règles, applique les mêmes exigences de conduite à tous et veille à ce que la parole des employés nationaux soit prise en compte dans les décisions.
• Les normes culturelles influencent la manière de dire un désaccord ou un problème. Dans de nombreux contextes, un employé ne contredira pas son supérieur en réunion : on crée donc des espaces individuels, on pose des questions ouvertes et on remercie explicitement ceux qui signalent un problème.
• La langue de travail exclut parfois une partie de l'équipe. Les informations essentielles (sécurité, code de conduite, procédures de plainte) sont disponibles dans les langues de l'équipe.

Encadrer le personnel d'un partenaire

Le personnel d'une organisation partenaire n'est pas sous l'autorité hiérarchique de l'organisation principale. Les attentes passent par l'accord de partenariat (code de conduite, PSEA, sécurité, reporting) et par l'appui aux fonctions RH du partenaire. Les engagements de localisation, comme ceux de la Charter for Change et du Grand Bargain, invitent aussi à financer les coûts de structure, l'assurance et la sécurité du personnel des partenaires, plutôt que de leur transférer le risque sans les moyens correspondants.

9Erreurs fréquentes, variations de contexte, questions d'entretien et références

Erreurs fréquentes

Ce que regardent les bailleurs, les auditeurs et les évaluateurs

• Le taux d'évaluations réalisées et signées dans les délais, et la cohérence entre évaluations et décisions de renouvellement.
• Les registres de plaintes internes et de procédures disciplinaires (anonymisés), les délais de traitement et les suites données.
• Les politiques de sauvegarde, de lancement d'alerte et de protection contre les représailles, et la preuve qu'elles sont connues (formations, affichage, enquêtes).
• Le dispositif de devoir de protection : assurance de tout le personnel, plans de sécurité, soutien psychosocial, politique de R&R.
• Les taux de rotation et d'absentéisme, qui révèlent souvent un problème d'encadrement avant tout autre indicateur.

Variations selon le contexte

• Urgence soudaine : objectifs simplifiés à 30 jours, entretiens individuels hebdomadaires de 15 minutes, rotation stricte des équipes pour éviter l'épuisement des premières semaines, attention aux employés nationaux eux-mêmes sinistrés.
• Crise prolongée : usure chronique, sentiment d'inutilité, rotation élevée ; plans de développement, mobilité interne, reconnaissance, revue régulière des horaires.
• Camp : promiscuité entre vie professionnelle et vie privée, pression communautaire sur le personnel issu du camp, risque accru de conflits d'intérêts dans les distributions.
• Milieu urbain : équipes dispersées, longues durées de transport, risques spécifiques liés à la criminalité ; aménagements des horaires.
• Insécurité élevée : droit de retrait sans sanction, procédures d'hibernation et de relocalisation incluant le personnel national, soutien après incident.
• Partenaires à faible capacité : appui à la mise en place de procédures disciplinaires et de plaintes conformes au droit local, formation des managers, financement d'un poste RH.

Questions d'entretien

Références clés

• Fondation Antares, Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice, 3e édition (2012).
• Comité permanent interorganisations (IASC), Directives sur la santé mentale et le soutien psychosocial dans les situations d'urgence (2007).
• Organisation mondiale de la santé, War Trauma Foundation et World Vision International, Les premiers secours psychologiques : guide pour les travailleurs de terrain (2011).
• CHS Alliance, Guidelines for Investigations (2015) et ressources sur la gestion des plaintes internes.
• Global Interagency Security Forum (GISF, anciennement EISF), publications sur le devoir de protection et la gestion de la sécurité des ONG.
• Humanitarian Outcomes, Aid Worker Security Report et Aid Worker Security Database.
• Organisation internationale du travail, convention n° 158 sur le licenciement (1982) et convention n° 190 sur la violence et le harcèlement (2019).
• CHS Alliance, Groupe URD et Projet Sphere, Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité, édition 2024.
• Code du travail du pays d'intervention et manuel RH pays de l'organisation.