الإشراف على الفريق وتقييمه ورعايته

1الأهداف والأداء

• أهداف ذكية (SMART) مرتبطة بخطة العمل، تُحدَّد بالاشتراك في بداية السنة أو العقد.
• لقاءات فردية منتظمة (مثلاً كل أسبوعين): التقدم، والصعوبات، والدعم اللازم.
• ملاحظات بنّاءة: وصف واقعة محددة وأثرها وما هو متوقع («وصل التقرير متأخراً ثلاثة أيام ولاحظ ذلك المانح؛ في التقرير القادم، أرسل لي مسودة يوم 25.»).
• تقييم سنوي مكتوب بلا مفاجآت: يلخّص ما قيل خلال السنة.
• خطة تطوير: دورات تدريبية، ومهام دعم، ومسؤوليات جديدة.

2النزاعات والتأديب والشكاوى

• النزاع بين الزملاء: الاستماع إلى كل طرف على حدة، والتركيز على الوقائع والمصالح، والبحث عن اتفاق، والتوثيق.
• الإجراء التأديبي: وفق دليل الموارد البشرية والقانون المحلي: وقائع ثابتة، ومقابلة يستطيع فيها الشخص تقديم توضيحاته (برفقة مرافق إذا نص القانون على ذلك)، وعقوبة متناسبة ومتدرجة (إنذار شفهي، ثم كتابي، ثم أشد)، وقرار مكتوب.
• الأخطاء الجسيمة (الاحتيال، والتحرش، والاستغلال أو الانتهاك الجنسيان): الإبلاغ عبر القنوات المخصصة وتحقيق يجريه أشخاص مدرَّبون؛ ولا يحقق المدير وحده.
• الشكاوى والمبلّغون عن المخالفات: قنوات سرية معروفة للجميع، وحماية من الانتقام.

3الرفاه وواجب الرعاية

• على المنظمة واجب رعاية (duty of care) تجاه موظفيها: الأمن، والصحة، والتأمين، وعبء عمل معقول، والدعم النفسي.
• علامات الإنهاك التي يجب رصدها: تعب مستمر، وسرعة الانفعال، والعزلة، وأخطاء غير معتادة، وزيادة استهلاك الكحول.
• التدابير: إجازات تؤخذ فعلاً، وساعات عمل محدودة، وفترات راحة واستجمام (R&R) في السياقات الصعبة، ودعم نفسي اجتماعي سري، واستخلاص المعلومات النفسي بعد حادث جسيم.
• يجب أن يحصل الموظفون الوطنيون، المتأثرون هم أنفسهم بالأزمة في أغلب الأحيان، على أشكال الدعم نفسها.

الإشراف عن بُعد: أهداف ومسؤوليات واضحة جداً، ولقاءات منتظمة عبر الهاتف أو الفيديو، والثقة والاستقلالية، وأدوات مشتركة، واهتمام خاص بالعزلة.

4دورة إدارة الأداء: منهجية متكاملة وأدوات

في كثير من المنظمات الإنسانية، تقتصر إدارة الأداء على استمارة سنوية تُملأ على عجل، وغالبًا بعد مغادرة الرئيس المباشر أو عند انتهاء العقد. وعندئذٍ لا تكون لهذه الاستمارة أي قيمة، لا للموظف، ولا لقرار التجديد، ولا في حال نشوء نزاع. ويقوم نظام الأداء الفعّال على دورة قصيرة، وأهداف مكتوبة، وحوارات منتظمة، وتوثيق خفيف لكنه مستمر.

المراحل الأربع للدورة

1. تحديد الأهداف (خلال 30 يومًا من الوصول أو من بداية السنة): من 4 إلى 6 أهداف نتائج مستمدّة من خطة عمل المشروع، إضافةً إلى هدفين أو ثلاثة أهداف سلوكية أو تطويرية. ولكل هدف مؤشر وقيمة مستهدفة وموعد. ويوقّع الطرفان على الوثيقة.
2. المتابعة المستمرة: لقاء فردي مدته من 30 إلى 45 دقيقة كل أسبوعين (أو كل أسبوع بالنسبة إلى الموظف الجديد أو في حالات الطوارئ)، مع ثلاثة أسئلة ثابتة: أين وصلت في أهدافك؟ ما الذي يعيقك؟ ماذا تحتاج مني؟ ويكفي سطر واحد من المحضر.
3. مراجعة منتصف المدة (عند 6 أشهر، أو في منتصف العقد بالنسبة إلى العقود القصيرة): حصيلة مكتوبة، وتعديل الأهداف إذا تغيّر السياق (فقدان الوصول، أو مراجعة الميزانية).
4. التقييم النهائي: تقييم ذاتي من الموظف، وتقييم من الرئيس المباشر، ومقابلة، وتعليقات الموظف، ومصادقة رئيس الرئيس المباشر (المستوى الأعلى التالي)، وخطة تطوير.

صياغة أهداف مفيدة فعلًا

سلّم تقييم يميّز بين المستويات

لا تضيف السلالم ذات المستويات الخمسة التي يحصل فيها الجميع تقريبًا على «4» شيئًا. فالسلّم ذو المستويات الأربعة، المحدَّد بسلوكيات قابلة للملاحظة، أكثر متانة:

• 1، غير كافٍ: معظم الأهداف لم تتحقّق، دون عامل خارجي كافٍ لتفسير ذلك؛ ويلزم وضع خطة تحسين.
• 2، قيد التطوّر: تحقّق جزء من الأهداف؛ وتقدّم ملموس؛ ويجب توفير دعم موجَّه.
• 3، مُرضٍ تمامًا: تحقّقت الأهداف، والسلوكيات مطابقة للتوقّعات. وهي الدرجة المتوقَّعة لغالبية الفريق.
• 4، استثنائي: تجاوز الأهداف وإسهام يتخطّى حدود الوظيفة، مع أمثلة دقيقة.

في فريق يضمّ أكثر من 15 شخصًا، تتيح جلسة المواءمة بين المشرفين مقارنة الدرجات وتجنّب أن يُمنح المستوى نفسه من الأداء الدرجة 2 من مشرف متشدّد والدرجة 4 من مشرف آخر.

التغذية الراجعة اليومية

تُستكمل منهجية الواقعة والأثر والتوقّع المعروضة في الدورة الأساسية بثلاث قواعد: تقديم التغذية الراجعة خلال 48 ساعة؛ وفي خلوة عندما تكون تصحيحية، وأمام الآخرين عندما تكون تقديرًا إذا كان الشخص مرتاحًا لذلك؛ وطلب رواية الشخص قبل الخلوص إلى استنتاج. وثمة نسبة كثيرًا ما يُستشهد بها تقوم على تقديم ملاحظات إيجابية أكثر بكثير من الملاحظات التصحيحية: والغاية ليست المجاملة، بل إبراز السلوكيات الجيدة كي تتكرّر.

يجب ألّا يتضمّن التقييم النهائي أي مفاجأة. فإذا كانت الدرجة غير كافية، فلا بدّ أن يكون الموظف قد علم بذلك خلال السنة، بوقائع مؤرَّخة، وأن يكون قد تلقّى الدعم. وإلا فسيُطعن في التقييم، وعن حق.

5مثال متكامل: خطة لتحسين أداء مسؤول متابعة

سياق افتراضي: كان السيد Daouda، مسؤول الرصد والتقييم منذ 14 شهرًا في مكتب Kéla التابع للمنظمة غير الحكومية «Horizons Partagés»، قد حصل على تقدير جيد في تقييمه الأول. ومنذ أربعة أشهر، تصل التقارير الشهرية متأخرة (من 6 إلى 12 يومًا)، واحتوت لوحتا متابعة أُرسلتا إلى الجهة المانحة على أخطاء حسابية، وتغيّب عن ثلاثة اجتماعات تنسيق دون إشعار. وسبق لمسؤولته، السيدة Ilunga، منسّقة المشروع، أن قدّمت له ملاحظات شفهية مرتين.

الخطوة 1: التمييز بين الأداء والسلوك

يندرج التأخير والأخطاء ضمن الأداء (قدرة أو وسائل غير كافية). أما الغياب دون إشعار فيندرج ضمن السلوك (الإخلال بقاعدة). وتختار السيدة Ilunga معالجة الأداء أولًا عبر خطة تحسين، والتذكير بقاعدة الحضور كتابيًا، دون عقوبة في هذه المرحلة، إذ لم يُوجَّه إليه أي إنذار سابق.

الخطوة 2: التحضير للمقابلة

• وقائع مؤرَّخة: تواريخ استلام التقارير، والطبيعة الدقيقة للأخطاء (معدل التغطية محسوب على أساس فئة سكانية مرجعية خاطئة)، وتواريخ الاجتماعات التي تغيّب عنها.
• أسئلة مفتوحة: «ما الذي تغيّر في الأشهر الأخيرة؟»، «ما الذي يجعل الالتزام بالمواعيد صعبًا؟»، «ماذا تحتاج؟».
• استشارة مسبقة للموارد البشرية بشأن الإجراء المنصوص عليه في الدليل القُطري للموارد البشرية: مدة خطة التحسين (هنا 60 يومًا)، وإمكانية حضور مرافق.

الخطوة 3: المقابلة

يوضّح السيد Daouda أن عبء العمل قد ازداد بإضافة مشروع ثانٍ (إذ بات يغطي جهتين مانحتين، دون مراجعة وصفه الوظيفي)، وأن والده مريض، مما يضطره إلى التنقّل كثيرًا. وتقرّ السيدة Ilunga بالجانب التنظيمي من المشكلة. وتتمسّك بمتطلبات الجودة، لكنها تكيّف الوسائل.

الخطوة 4: الخطة المكتوبة

تحدّد الخطة نقاط المتابعة (كل أسبوعين)، وأنها ليست عقوبة، وما سيحدث إذا لم تتحقّق النتائج: المضيّ وفق إجراء معالجة القصور المهني المنصوص عليه في دليل الموارد البشرية. ويضيف السيد Daouda تعليقاته ويوقّع.

الخطوة 5: المتابعة والنتيجة

نجحت الخطة لأنها عالجت الأسباب (عبء غير معترف به، وظرف شخصي) بقدر ما عالجت الأعراض، ولأن المسؤولة قبلت أن تتحمّل المنظمة جزءًا من المشكلة. أما خطة التحسين المصمَّمة كمرحلة تمهيدية للفصل فتفشل في جميع الحالات تقريبًا، والموظفون يعرفون ذلك.

لو لم تتحقّق الأهداف رغم الدعم، لكانت الخطوة التالية إجراءً بسبب القصور المهني: مقابلة رسمية، وقرار معلَّل (تغيير الوظيفة، أو عدم التجديد، أو الفصل إذا كان القانون المحلي يسمح بذلك)، مع حفظ جميع وثائق الخطة في الملف.

6الشكاوى الداخلية والنزاعات والإجراء التأديبي: الآلية خطوة بخطوة

تتعايش ثلاث قنوات متمايزة يجب عدم الخلط بينها: تظلّم الموظف (grievance) عندما يرى أنه عومل بشكل غير عادل؛ والإجراء التأديبي عندما تأخذ المنظمة على الموظف إخلالًا ما؛ والإبلاغ عن خطأ جسيم (الاستغلال والانتهاك الجنسيان، والتحرّش، والاحتيال، والفساد)، الذي يستتبع تحقيقًا يجريه أشخاص مدرَّبون. ولكل منها مراحله ومهله وضماناته.

تظلّم الموظف

1. المرحلة غير الرسمية: نقاش مع الرئيس المباشر، أو مع الموارد البشرية إذا كان الرئيس المباشر طرفًا في المسألة.
2. تظلّم كتابي يُوجَّه إلى الموارد البشرية، التي تُشعر باستلامه في مهلة قصيرة (مثلًا 3 أيام عمل).
3. مقابلة مع الموظف، الذي يجوز له أن يصطحب زميلًا أو ممثلًا عن الموظفين، ضمن مهلة محدّدة (مثلًا 10 أيام عمل).
4. قرار كتابي معلَّل.
5. الطعن لدى مستوى أعلى لم يشارك في القرار الأول.

الوساطة في نزاع بين زملاء

تلائم الوساطة النزاعات العلائقية التي لا تنطوي على خطأ جسيم. ولا تلائم أبدًا حالات التحرّش الجنسي أو العنف أو الاختلال الكبير في موازين القوة، إذ إنها ستعرّض الضحية للخطر. سير العملية: مقابلات منفصلة (الوقائع، والمشاعر، والمصالح)؛ واجتماع مشترك وفق قواعد للحديث؛ والبحث عن اتفاقات ملموسة وقابلة للتحقّق (توزيع المهام، وطريقة التواصل)؛ واتفاق مكتوب؛ ونقطة متابعة بعد 30 يومًا.

الإجراء التأديبي

سلّم عقوبات تدريجي

في حالة الأخطاء الجسيمة، لا يُطبَّق مبدأ التدرّج: فحالة استغلال جنسي واحدة ثابتة تبرّر إنهاء العقد. لكن الضمانات الإجرائية تُطبَّق دائمًا. فالفصل المبرَّر من حيث الموضوع والمعيب من حيث الشكل كثيرًا ما يُلغيه القاضي أو يحكم عنه بتعويض.

الدور الدقيق للمدير في مواجهة ادعاء خطير

• يتلقّى المعلومة، ويحمي الشخص المبلِّغ، ولا يَعِد بسرية مطلقة بل يوضّح من سيُبلَّغ.
• يحيل الأمر فورًا إلى جهة التنسيق المعنية بالحماية من الاستغلال والانتهاك الجنسيين، أو إلى الموارد البشرية، أو إلى وحدة التحقيق وفق السياسة، ضمن المهلة المحدّدة (غالبًا 24 ساعة).
• لا يحقّق، ولا يستجوب الشخص المتّهم، ولا يواجه الأطراف ببعضها، ولا يجمع الشهادات بنفسه.
• يجوز له اقتراح تدابير تحفّظية (تغيير مؤقت لمكان العمل، أو إيقاف مع الإبقاء على الراتب إذا نصّت السياسة على ذلك)، تقرّرها الإدارة.
• يوجّه الضحية المفترضة نحو المساعدة (الطبية، والنفسية الاجتماعية، والقانونية)، بموافقتها.

7واجب الرعاية والرفاه: منظومة متكاملة من التوظيف حتى المغادرة

واجب الرعاية (duty of care) هو في آنٍ واحد التزام أخلاقي والتزام قانوني. وقد ذكّر الحكم الصادر عام 2015 عن محكمة مقاطعة أوسلو في قضية Dennis ضد المجلس النرويجي للاجئين، إثر اختطاف موظفين في داداب عام 2012، بأن المنظمة يمكن أن تُحمَّل المسؤولية عن الإهمال الجسيم إذا لم تقيّم المخاطر المتوقَّعة وتخفّف منها على نحو معقول. ومن جهة أخرى، تُظهر بيانات Aid Worker Security Database (قاعدة بيانات أمن العاملين في مجال الإغاثة، Humanitarian Outcomes)، عامًا بعد عام، أن الغالبية العظمى من العاملين الإنسانيين الذين يُقتلون أو يُصابون أو يُختطفون هم من الموظفين الوطنيين: ومن ثمّ فإن منظومة الحماية المصمَّمة في المقام الأول للموظفين الدوليين سيّئة الاستهداف.

المبادئ الثمانية لمؤسسة Antares

تنظّم المبادئ التوجيهية لإدارة الضغط النفسي لدى العاملين في المجال الإنساني الصادرة عن مؤسسة Antares الدعمَ في ثمانية مبادئ، تمنح المنظومة هيكلًا مفيدًا:

1. سياسة مكتوبة للوقاية من الضغط النفسي وإدارته.
2. تقييم قدرة المرشحين على التعامل مع ضغوط الوظيفة، أثناء التوظيف.
3. إعداد وتدريب ملائمان قبل مباشرة العمل.
4. رصد مستمر لمستوى الضغط النفسي لدى الموظفين.
5. دعم مستمر: الإشراف، وعبء عمل معقول، وثقافة الفريق.
6. دعم خاص بعد حادث حرج.
7. دعم عند انتهاء المهمة أو العقد.
8. دعم بعد المهمة، بما في ذلك للموظفين الوطنيين بعد انتهاء المشروع، قدر الإمكان.

المنظومة الملموسة، مرحلةً بمرحلة

لم يعد يُوصى بجلسة الاستخلاص النفسي (debriefing) الإلزامية الواحدة، التي طالما مورست بعد الحوادث: إذ توصي المبادئ التوجيهية للجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات بشأن الصحة النفسية والدعم النفسي الاجتماعي وتوصيات منظمة الصحة العالمية بدلًا من ذلك بالإسعافات الأولية النفسية، والاهتمام بالاحتياجات العملية، والإحالة إلى رعاية متخصّصة للأشخاص الذين يحتاجون إليها.

الرصد والتصرّف: أداة للمشرف

الموظفون الوطنيون: معاملة منصفة

كثيرًا ما يعيش الموظفون الوطنيون الأزمة على المستوى الشخصي (أسر نازحة، وخسائر، وضغوط مجتمعية)، وليس لديهم «عودة إلى الوطن» عند انتهاء فترة المناوبة. ونقاط الإنصاف الواجب التحقّق منها: الحصول على التأمين الصحي والتأمين ضد الحوادث ذاته، بما في ذلك للمُعالين وفق السياسة؛ والإدراج في خطط الأمن والنقل، وهو ما يطرح مسألة نقل الأسر؛ والحصول على الدعم النفسي الاجتماعي بلغة الموظف؛ ومراعاة المخاطر الخاصة المرتبطة بالهوية في بعض المناطق.

8القيادة عن بُعد، وفي ظروف أمنية متدهورة، ومع الشركاء

في كثير من الأزمات، لا يعود المسؤول يرى فريقه فعليًا لأسابيع أو أشهر: وصول مقيَّد، وتنقّلات محدودة لأسباب أمنية، وموظفون دوليون متمركزون في العاصمة أو في بلد مجاور، وشركاء محليون ينفّذون بمفردهم. والإدارة عن بُعد ليست نسخة متدهورة من الإدارة المعتادة: بل هي نمط إدارة قائم بذاته، له أدواته ومخاطره الخاصة، لا سيما نقل المخاطر إلى الموظفين الوطنيين والشركاء.

قواعد الإدارة عن بُعد الناجحة

1. توضيح التفويض كتابيًا: من يقرّر ماذا في الموقع (تعليق نشاط لأسباب أمنية، والنفقات الصغيرة، والرد على شكوى)، وما الذي يجب رفعه إلى المستويات الأعلى. وجدول تفويض الصلاحيات لا غنى عنه.
2. إيقاع ثابت للتواصل: اتصال فردي أسبوعي مع كل رئيس فريق، واجتماع أسبوعي للفريق، وإحاطة أمنية يومية إذا اقتضى السياق ذلك. ولا يتوقّف هذا الإيقاع عندما تسير الأمور على ما يرام.
3. أدلة قابلة للتحقّق على النشاط: صور مؤرَّخة ومحدَّدة الموقع الجغرافي عندما يكون ذلك آمنًا، وقوائم موقَّعة، ومكالمات تحقّق مع عيّنة من المشاركين يجريها فريق مستقل، وتقارير أطراف ثالثة. وتُقدَّم هذه الآليات للفريق على أنها حماية لمصداقيته، لا تعبير عن انعدام الثقة.
4. زيارات متى أمكن ذلك، ولو قصيرة، ولقاءات للفريق في مكان آمن مرة كل ثلاثة أشهر على الأقل.
5. اهتمام خاص بالعزلة وعبء العمل: يمتصّ الفريق الموجود في الموقع الضغوط المجتمعية والأمنية والإدارية. وتُتابَع مؤشرات الرفاه بالعناية ذاتها التي تُتابَع بها مؤشرات النشاط.
6. الإنصاف في المخاطر: إذا كان الموظفون الدوليون لا يستطيعون الذهاب إلى منطقة ما، فعلى المنظمة أن تتساءل عمّا إذا كان الخطر مقبولًا للموظفين الوطنيين، وما الذي تفعله للحدّ منه (التدريب، والتجهيز، والتأمين، والإجراءات، والحق في الانسحاب دون عقوبة).

جدول التفويض: مثال

قيادة فريق متعدّد الثقافات ومتعدّد الصفات التعاقدية

• الفوارق في الصفة التعاقدية (وطني، ودولي، ولاجئ، وعامل مياوم، وموظف منتدَب من شريك) ظاهرة، وتُعدّ أحيانًا غير عادلة. ويشرح المدير القواعد، ويطبّق متطلبات السلوك ذاتها على الجميع، ويحرص على أن يؤخذ رأي الموظفين الوطنيين في الاعتبار عند اتخاذ القرارات.
• تؤثّر المعايير الثقافية في طريقة التعبير عن الخلاف أو عن المشكلة. ففي سياقات كثيرة، لن يعارض الموظف رئيسه في الاجتماع: ولذلك تُهيَّأ مساحات فردية، وتُطرح أسئلة مفتوحة، ويُشكر صراحةً من يُبلغون عن مشكلة.
• تُقصي لغة العمل أحيانًا جزءًا من الفريق. ولذا تُتاح المعلومات الأساسية (الأمن، ومدونة السلوك، وإجراءات الشكاوى) بلغات الفريق.

قيادة موظفي الشريك

لا يخضع موظفو المنظمة الشريكة للسلطة الإدارية للمنظمة الرئيسية. وتمرّ التوقّعات عبر اتفاقية الشراكة (مدونة السلوك، والحماية من الاستغلال والانتهاك الجنسيين، والأمن، وإعداد التقارير) وعبر دعم وظائف الموارد البشرية لدى الشريك. كما تدعو التزامات التوطين، مثل التزامات Charter for Change (ميثاق التغيير) والصفقة الكبرى (Grand Bargain)، إلى تمويل التكاليف الهيكلية للشركاء، وتأمين موظفيهم وأمنهم، بدلًا من نقل المخاطر إليهم دون توفير الوسائل المقابلة.

9الأخطاء الشائعة، والاختلافات حسب السياق، وأسئلة المقابلة، والمراجع

الأخطاء الشائعة

ما يفحصه المانحون والمدقّقون والمقيّمون

• نسبة التقييمات المنجزة والموقَّعة في موعدها، والاتساق بين التقييمات وقرارات التجديد.
• سجلّات الشكاوى الداخلية والإجراءات التأديبية (مجهولة الهوية)، ومهل المعالجة، والمتابعات المتّخذة.
• سياسات الصون، والإبلاغ عن المخالفات، والحماية من الانتقام، والدليل على أنها معروفة (التدريبات، والتعليق، والاستبيانات).
• منظومة واجب الرعاية: تأمين جميع الموظفين، وخطط الأمن، والدعم النفسي الاجتماعي، وسياسة الراحة والاستجمام (R&R).
• معدلات دوران الموظفين والتغيّب، التي كثيرًا ما تكشف عن مشكلة في القيادة قبل أي مؤشر آخر.

الاختلافات حسب السياق

• الطوارئ المفاجئة: أهداف مبسّطة لمدة 30 يومًا، ولقاءات فردية أسبوعية مدتها 15 دقيقة، ومناوبة صارمة للفرق لتجنّب الإنهاك في الأسابيع الأولى، والاهتمام بالموظفين الوطنيين المتضرّرين هم أنفسهم.
• الأزمات الممتدة: إنهاك مزمن، وشعور بعدم الجدوى، ودوران مرتفع للموظفين؛ وخطط تطوير، وتنقّل داخلي، وتقدير، ومراجعة منتظمة لساعات العمل.
• المخيمات: تداخل بين الحياة المهنية والحياة الخاصة، وضغط مجتمعي على الموظفين القادمين من المخيم، وخطر متزايد لتضارب المصالح في التوزيعات.
• البيئة الحضرية: فرق مشتّتة، وأوقات تنقّل طويلة، ومخاطر خاصة مرتبطة بالجريمة؛ وتكييف ساعات العمل.
• انعدام الأمن الشديد: الحق في الانسحاب دون عقوبة، وإجراءات الاحتماء في المكان (hibernation) والنقل تشمل الموظفين الوطنيين، والدعم بعد الحوادث.
• الشركاء ذوو القدرات المحدودة: دعم وضع إجراءات تأديبية وإجراءات شكاوى مطابقة للقانون المحلي، وتدريب المديرين، وتمويل وظيفة للموارد البشرية.

أسئلة المقابلة

المراجع الأساسية

• مؤسسة Antares، Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice (إدارة الضغط النفسي لدى العاملين في المجال الإنساني: مبادئ توجيهية للممارسة الجيدة)، الطبعة الثالثة (2012).
• اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات (IASC)، المبادئ التوجيهية بشأن الصحة النفسية والدعم النفسي الاجتماعي في حالات الطوارئ (2007).
• منظمة الصحة العالمية، وWar Trauma Foundation، وWorld Vision International، الإسعافات الأولية النفسية: دليل العاملين الميدانيين (2011).
• CHS Alliance، Guidelines for Investigations (مبادئ توجيهية للتحقيقات، 2015) وموارد حول إدارة الشكاوى الداخلية.
• المنتدى العالمي المشترك بين الوكالات للأمن (GISF، المعروف سابقًا باسم EISF)، منشورات حول واجب الرعاية وإدارة أمن المنظمات غير الحكومية.
• Humanitarian Outcomes، Aid Worker Security Report (تقرير أمن العاملين في مجال الإغاثة) وAid Worker Security Database.
• منظمة العمل الدولية، الاتفاقية رقم 158 بشأن إنهاء الاستخدام (1982) والاتفاقية رقم 190 بشأن العنف والتحرّش (2019).
• CHS Alliance ومجموعة URD ومشروع اسفير، المعيار الإنساني الأساسي بشأن الجودة والمساءلة، طبعة 2024.
• قانون العمل في بلد التدخّل والدليل القُطري للموارد البشرية الخاص بالمنظمة.