Supervisionar, avaliar e cuidar da equipa

1Objetivos e desempenho

• Objetivos SMART ligados ao plano de trabalho, definidos em conjunto no início do ano ou do contrato.
• Reuniões individuais regulares (por exemplo, de duas em duas semanas): progresso, dificuldades, apoio necessário.
• Feedback construtivo: descrever um facto preciso, o seu efeito e o que se espera («O relatório chegou com três dias de atraso e o doador reparou; para o próximo, envia-me um rascunho no dia 25.»).
• Avaliação anual escrita, sem surpresas: resume o que foi dito ao longo do ano.
• Plano de desenvolvimento: formações, missões de apoio, novas responsabilidades.

2Conflitos, disciplina e queixas

• Conflito entre colegas: ouvir cada parte separadamente, concentrar-se nos factos e nos interesses, procurar um acordo, documentar.
• Procedimento disciplinar: segundo o manual de RH e o direito local: factos apurados, entrevista em que a pessoa se pode explicar (com um acompanhante, se a lei o previr), sanção proporcional e progressiva (advertência verbal, escrita e, depois, mais), decisão por escrito.
• Faltas graves (fraude, assédio, exploração ou abuso sexual): denúncia aos canais próprios e investigação por pessoas formadas; o gestor não investiga sozinho.
• Queixas e denunciantes: canais confidenciais conhecidos de todos, proteção contra represálias.

3Bem-estar e dever de cuidado

• A organização tem um dever de cuidado (duty of care) para com o seu pessoal: segurança, saúde, seguro, carga de trabalho razoável, apoio psicológico.
• Sinais de esgotamento a identificar: cansaço persistente, irritabilidade, isolamento, erros invulgares, aumento do consumo de álcool.
• Medidas: férias efetivamente gozadas, horários limitados, períodos de descanso (R&R) em contextos difíceis, apoio psicossocial confidencial, debriefing após um incidente crítico.
• O pessoal nacional, muitas vezes ele próprio afetado pela crise, deve ter acesso aos mesmos apoios.

Supervisionar à distância: objetivos e responsabilidades muito claros, reuniões regulares por telefone ou videochamada, confiança e autonomia, ferramentas partilhadas, atenção especial ao isolamento.

4O ciclo de gestão do desempenho: método completo e ferramentas

Em muitas organizações humanitárias, a gestão do desempenho reduz-se a um formulário anual preenchido à pressa, muitas vezes depois da partida do superior ou no fim do contrato. Esse formulário não tem então qualquer valor, nem para o trabalhador, nem para a decisão de renovação, nem em caso de litígio. Um sistema de desempenho funcional assenta num ciclo curto, em objetivos escritos, em conversas regulares e numa documentação leve mas contínua.

Os quatro tempos do ciclo

1. Fixação dos objetivos (nos 30 dias seguintes à chegada ou ao início do ano): 4 a 6 objetivos de resultados retirados do plano de trabalho do projeto, mais 2 a 3 objetivos de comportamento ou de desenvolvimento. Cada objetivo tem um indicador, uma meta e um prazo. O documento é assinado pelas duas partes.
2. Acompanhamento contínuo: reunião individual de 30 a 45 minutos de duas em duas semanas (ou todas as semanas para um novo trabalhador ou em emergência), com três perguntas constantes: em que ponto estás nos teus objetivos? o que te está a bloquear? de que precisas da minha parte? Uma linha de registo é suficiente.
3. Revisão intercalar (aos 6 meses, ou a meio do contrato no caso de um contrato curto): balanço escrito, ajustamento dos objetivos se o contexto tiver mudado (acesso perdido, orçamento revisto).
4. Avaliação final: autoavaliação do trabalhador, avaliação do superior, entrevista, comentários do trabalhador, validação pelo superior do superior (N+2), plano de desenvolvimento.

Redigir objetivos que sirvam realmente

Uma escala de classificação que diferencia

As escalas de cinco níveis em que quase toda a gente obtém «4» não acrescentam nada. Uma escala de quatro níveis, definida por comportamentos observáveis, é mais robusta:

• 1, insuficiente: a maioria dos objetivos não atingidos, sem fator externo suficiente para o explicar; é necessário um plano de melhoria.
• 2, em desenvolvimento: parte dos objetivos atingidos; progressos visíveis; prever apoio direcionado.
• 3, plenamente satisfatório: objetivos atingidos, comportamentos conformes com as expectativas. É a classificação esperada da maioria da equipa.
• 4, excecional: objetivos ultrapassados e contribuição para além do posto, com exemplos precisos.

Numa equipa de mais de 15 pessoas, uma sessão de harmonização entre supervisores permite comparar as classificações e evitar que o mesmo nível de desempenho seja classificado com 2 por um supervisor exigente e com 4 por outro.

O feedback no dia a dia

O método facto, efeito, expectativa apresentado no curso de base é complementado por três regras: dar o feedback no prazo de 48 horas; em privado para um feedback corretivo, em público para um reconhecimento se a pessoa se sentir à vontade com isso; e pedir a versão da pessoa antes de concluir. Um rácio frequentemente citado consiste em dar claramente mais feedback positivo do que corretivo: não se trata de lisonjear, mas de tornar visíveis os bons comportamentos para que se repitam.

Uma avaliação final não deve conter nenhuma surpresa. Se a classificação for insuficiente, o trabalhador deve tê-lo sabido durante o ano, com factos datados, e ter recebido apoio. Caso contrário, a avaliação será contestada, e com razão.

5Exemplo completo: um plano de melhoria do desempenho para um oficial de monitoria

Contexto fictício: o Sr. Daouda, oficial de monitoria e avaliação há 14 meses no escritório de Kéla da ONG «Horizons Partagés», tinha sido bem classificado na sua primeira avaliação. Há quatro meses que os relatórios mensais chegam atrasados (de 6 a 12 dias), dois painéis de controlo enviados ao doador continham erros de cálculo, e faltou a três reuniões de coordenação sem avisar. A sua responsável, a Sra. Ilunga, coordenadora de projeto, já lhe deu feedback oral por duas vezes.

Etapa 1: distinguir desempenho e conduta

Os atrasos e os erros dizem respeito ao desempenho (capacidade ou meios insuficientes). As ausências não comunicadas dizem respeito à conduta (incumprimento de uma regra). A Sra. Ilunga opta por tratar primeiro o desempenho através de um plano de melhoria e por recordar a regra de presença por escrito, sem sanção nesta fase, uma vez que não foi dada nenhuma advertência anterior.

Etapa 2: preparar a entrevista

• Factos datados: datas de receção dos relatórios, natureza precisa dos erros (taxa de cobertura calculada sobre a população de referência errada), datas das reuniões em falta.
• Perguntas abertas: «O que mudou nestes últimos meses?», «O que torna os prazos difíceis de cumprir?», «De que precisarias?».
• Consulta prévia aos RH sobre o procedimento previsto no manual de RH do país: duração de um plano de melhoria (aqui, 60 dias), possibilidade de presença de um acompanhante.

Etapa 3: a entrevista

O Sr. Daouda explica que a carga de trabalho aumentou com a inclusão de um segundo projeto (cobre agora dois doadores, sem revisão da sua descrição de funções) e que o pai está doente, o que o obriga a deslocações frequentes. A Sra. Ilunga reconhece a parte organizacional do problema. Mantém a exigência de qualidade, mas adapta os meios.

Etapa 4: o plano escrito

O plano especifica os pontos de acompanhamento (de duas em duas semanas), o facto de não se tratar de uma sanção e o que acontecerá se os resultados não forem atingidos: prosseguimento segundo o procedimento de gestão da insuficiência profissional previsto no manual de RH. O Sr. Daouda acrescenta os seus comentários e assina.

Etapa 5: acompanhamento e resultado

O plano teve êxito porque tratou as causas (sobrecarga não reconhecida, situação pessoal) tanto quanto os sintomas, e porque a responsável aceitou que a organização assumisse uma parte do problema. Um plano de melhoria concebido como etapa prévia ao despedimento falha quase sempre, e os trabalhadores sabem-no.

Se os objetivos não tivessem sido atingidos apesar do apoio, o passo seguinte teria sido um procedimento por insuficiência profissional: entrevista formal, decisão fundamentada (mudança de posto, não renovação ou, se o direito local o permitir, despedimento), com todos os documentos do plano no processo.

6Reclamações internas, conflitos e procedimento disciplinar: o mecanismo passo a passo

Coexistem três circuitos distintos que não devem ser confundidos: a reclamação do trabalhador (grievance), quando considera ter sido tratado injustamente; o procedimento disciplinar, quando a organização imputa um incumprimento ao trabalhador; a denúncia de uma falta grave (exploração e abuso sexuais, assédio, fraude, corrupção), que desencadeia uma investigação por pessoas com formação para o efeito. Cada um tem as suas etapas, os seus prazos e as suas garantias.

A reclamação do trabalhador

1. Etapa informal: conversa com o superior direto, ou com os RH se o superior estiver envolvido.
2. Reclamação escrita dirigida aos RH, que acusam a receção num prazo curto (por exemplo, 3 dias úteis).
3. Entrevista com o trabalhador, que pode fazer-se acompanhar por um colega ou por um representante do pessoal, num prazo fixado (por exemplo, 10 dias úteis).
4. Decisão escrita fundamentada.
5. Recurso junto de um nível superior que não tenha participado na primeira decisão.

A mediação de um conflito entre colegas

A mediação é adequada para conflitos relacionais sem falta grave. Nunca é adequada em caso de assédio sexual, de violência ou de desequilíbrio de poder importante, em que exporia a vítima. Desenrolar: entrevistas separadas (factos, sentimentos, interesses); reunião conjunta com regras de uso da palavra; procura de acordos concretos e verificáveis (repartição das tarefas, modo de comunicação); acordo escrito; ponto de acompanhamento aos 30 dias.

O procedimento disciplinar

Uma escala de sanções progressiva

Para as faltas graves, a progressividade não se aplica: um único caso comprovado de exploração sexual justifica a cessação do contrato. Mas as garantias processuais aplicam-se sempre. Um despedimento justificado quanto ao fundo, mas irregular quanto à forma, será muitas vezes anulado ou dará lugar a indemnização por decisão do juiz.

O papel exato do gestor perante uma alegação grave

• Recebe a informação, protege a pessoa que denuncia, não promete uma confidencialidade absoluta, mas explica quem será informado.
• Transmite imediatamente ao ponto focal PEAS, aos RH ou à unidade de investigação, consoante a política, no prazo fixado (muitas vezes 24 horas).
• Não investiga, não interroga a pessoa visada, não confronta as partes, não recolhe ele próprio testemunhos.
• Pode propor medidas cautelares (mudança temporária de afetação, suspensão com manutenção do salário se a política o previr), decididas pela direção.
• Encaminha a alegada vítima para assistência (médica, psicossocial, jurídica), com o seu consentimento.

7Dever de cuidado e bem-estar: um dispositivo completo, do recrutamento à saída

O dever de cuidado (duty of care) é simultaneamente uma obrigação moral e uma obrigação jurídica. A sentença proferida em 2015 pelo tribunal distrital de Oslo no processo Dennis contra o Conselho Norueguês para os Refugiados, na sequência do rapto de trabalhadores em Dadaab em 2012, recordou que uma organização pode ser responsabilizada por negligência grave se não tiver avaliado e mitigado de forma razoável riscos previsíveis. Os dados da Aid Worker Security Database (Humanitarian Outcomes) mostram, por outro lado, ano após ano, que a grande maioria dos trabalhadores humanitários mortos, feridos ou raptados são trabalhadores nacionais: um dispositivo de proteção pensado sobretudo para o pessoal internacional está, portanto, mal direcionado.

Os oito princípios da Fundação Antares

As Diretrizes para a gestão do stress nos trabalhadores humanitários da Fundação Antares organizam o apoio em oito princípios, que dão uma estrutura útil ao dispositivo:

1. Uma política escrita de prevenção e de gestão do stress.
2. Uma avaliação da capacidade dos candidatos para fazer face ao stress do posto, no momento do recrutamento.
3. Uma preparação e uma formação adequadas antes da entrada em funções.
4. Um acompanhamento contínuo do nível de stress dos trabalhadores.
5. Um apoio contínuo: supervisão, carga de trabalho razoável, cultura de equipa.
6. Um apoio específico após um incidente crítico.
7. Um apoio no fim da missão ou do contrato.
8. Um apoio após a missão, incluindo para o pessoal nacional depois do fim do projeto, na medida do possível.

O dispositivo concreto, por etapa

O debriefing psicológico obrigatório numa única sessão, durante muito tempo praticado após um incidente, já não é recomendado: as diretrizes do IASC sobre saúde mental e apoio psicossocial e as recomendações da OMS preconizam antes os primeiros socorros psicológicos, a atenção às necessidades práticas e o encaminhamento para cuidados especializados das pessoas que deles necessitem.

Identificar e agir: uma ferramenta para o supervisor

O pessoal nacional: um tratamento equitativo

Os trabalhadores nacionais vivem muitas vezes a crise a título pessoal (famílias deslocadas, perdas, pressões comunitárias) e não têm um «regresso a casa» no fim de uma rotação. Os pontos de equidade a verificar: acesso ao mesmo seguro de saúde e de acidentes, incluindo para os dependentes segundo a política; inclusão nos planos de segurança e de recolocação, o que coloca a questão da recolocação das famílias; acesso a apoio psicossocial na língua do trabalhador; consideração dos riscos específicos ligados à identidade em determinadas zonas.

8Gerir à distância, em segurança degradada e com parceiros

Em muitas crises, o responsável deixa de ver fisicamente a sua equipa durante semanas ou meses: acesso restrito, movimentos limitados por razões de segurança, pessoal internacional baseado numa capital ou num país vizinho, parceiros locais que implementam sozinhos. A gestão remota não é uma versão degradada da gestão habitual: é um modo de gestão de pleno direito, com as suas ferramentas e os seus riscos próprios, em particular a transferência do risco para o pessoal nacional e para os parceiros.

As regras de uma gestão remota que funciona

1. Clarificar a delegação por escrito: quem decide o quê no local (suspensão de uma atividade por razões de segurança, pequenas despesas, resposta a uma reclamação), e o que deve ser reportado. Uma tabela de delegação de poderes é indispensável.
2. Um ritmo fixo de comunicação: chamada individual semanal com cada responsável de equipa, reunião de equipa semanal, ponto de segurança diário se o contexto o exigir. O ritmo não para quando tudo corre bem.
3. Provas verificáveis da atividade: fotografias com data, hora e geolocalização quando for seguro, listas assinadas, chamadas de verificação junto de uma amostra de participantes por uma equipa independente, relatórios de terceiros. Estes dispositivos apresentam-se à equipa como uma proteção da sua credibilidade, não como desconfiança.
4. Visitas sempre que possível, mesmo curtas, e encontros da equipa num local seguro pelo menos uma vez por trimestre.
5. Uma atenção particular ao isolamento e à carga: a equipa no local absorve as pressões comunitárias, de segurança e administrativas. Os indicadores de bem-estar são acompanhados com tanta atenção como os indicadores de atividade.
6. A equidade do risco: se o pessoal internacional não pode ir a uma zona, a organização deve perguntar-se se o risco é aceitável para o pessoal nacional e o que faz para o reduzir (formação, equipamento, seguro, procedimentos, direito de retirada sem sanção).

Tabela de delegação: exemplo

Gerir uma equipa multicultural e com vínculos diversos

• As diferenças de vínculo (nacional, internacional, refugiado, trabalhador diário, pessoal destacado de um parceiro) são visíveis e por vezes sentidas como injustas. O gestor explica as regras, aplica as mesmas exigências de conduta a todos e assegura que a voz dos trabalhadores nacionais é tida em conta nas decisões.
• As normas culturais influenciam a forma de exprimir um desacordo ou um problema. Em muitos contextos, um trabalhador não contradiz o seu superior numa reunião: criam-se, portanto, espaços individuais, fazem-se perguntas abertas e agradece-se explicitamente a quem assinala um problema.
• A língua de trabalho exclui por vezes uma parte da equipa. As informações essenciais (segurança, código de conduta, procedimentos de reclamação) estão disponíveis nas línguas da equipa.

Enquadrar o pessoal de um parceiro

O pessoal de uma organização parceira não está sob a autoridade hierárquica da organização principal. As expectativas passam pelo acordo de parceria (código de conduta, PEAS, segurança, reporte) e pelo apoio às funções de RH do parceiro. Os compromissos de localização, como os da Charter for Change e do Grand Bargain, convidam também a financiar os custos de estrutura, o seguro e a segurança do pessoal dos parceiros, em vez de lhes transferir o risco sem os meios correspondentes.

9Erros frequentes, variações de contexto, perguntas de entrevista e referências

Erros frequentes

O que os doadores, os auditores e os avaliadores analisam

• A taxa de avaliações realizadas e assinadas dentro dos prazos, e a coerência entre avaliações e decisões de renovação.
• Os registos de reclamações internas e de procedimentos disciplinares (anonimizados), os prazos de tratamento e o seguimento dado.
• As políticas de salvaguarda, de denúncia de irregularidades e de proteção contra represálias, e a prova de que são conhecidas (formações, afixação, inquéritos).
• O dispositivo de dever de cuidado: seguro de todo o pessoal, planos de segurança, apoio psicossocial, política de R&R.
• As taxas de rotatividade e de absentismo, que revelam muitas vezes um problema de enquadramento antes de qualquer outro indicador.

Variações consoante o contexto

• Emergência súbita: objetivos simplificados a 30 dias, reuniões individuais semanais de 15 minutos, rotação estrita das equipas para evitar o esgotamento das primeiras semanas, atenção aos trabalhadores nacionais eles próprios afetados pela catástrofe.
• Crise prolongada: desgaste crónico, sentimento de inutilidade, rotatividade elevada; planos de desenvolvimento, mobilidade interna, reconhecimento, revisão regular dos horários.
• Campo: promiscuidade entre vida profissional e vida privada, pressão comunitária sobre o pessoal oriundo do campo, risco acrescido de conflitos de interesses nas distribuições.
• Meio urbano: equipas dispersas, longos tempos de deslocação, riscos específicos ligados à criminalidade; adaptação dos horários.
• Insegurança elevada: direito de retirada sem sanção, procedimentos de hibernação e de recolocação que incluem o pessoal nacional, apoio após incidentes.
• Parceiros com fraca capacidade: apoio à criação de procedimentos disciplinares e de reclamação conformes com o direito local, formação dos gestores, financiamento de um posto de RH.

Perguntas de entrevista

Referências essenciais

• Fundação Antares, Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice, 3.ª edição (2012).
• Comité Permanente Interagências (IASC), Diretrizes sobre Saúde Mental e Apoio Psicossocial em Situações de Emergência (2007).
• Organização Mundial da Saúde, War Trauma Foundation e World Vision International, Primeiros Cuidados Psicológicos: guia para trabalhadores de campo (2011).
• CHS Alliance, Guidelines for Investigations (2015) e recursos sobre a gestão de reclamações internas.
• Global Interagency Security Forum (GISF, anteriormente EISF), publicações sobre o dever de cuidado e a gestão da segurança das ONG.
• Humanitarian Outcomes, Aid Worker Security Report e Aid Worker Security Database.
• Organização Internacional do Trabalho, Convenção n.º 158 sobre a cessação da relação de trabalho (1982) e Convenção n.º 190 sobre a violência e o assédio (2019).
• CHS Alliance, Groupe URD e Projeto Esfera, Norma Humanitária Fundamental sobre Qualidade e Responsabilização, edição de 2024.
• Código do trabalho do país de intervenção e manual de RH do país da organização.