Recrutar e gerir o ciclo do trabalhador

1Um recrutamento equitativo e seguro

1. Necessidade e descrição de funções: responsabilidades, qualificações obrigatórias e desejáveis, tabela salarial, orçamento disponível.
2. Anúncio amplo e acessível (sites de emprego, rádio, afixação local), na língua local se necessário, com a menção de que o recrutamento é gratuito.
3. Pré-seleção com base em critérios escritos, feita por pelo menos duas pessoas.
4. Teste escrito e entrevista por um painel, com as mesmas perguntas para todos e uma grelha de pontuação.
5. Verificação de referências (pelo menos duas, incluindo um antigo superior hierárquico), com perguntas explícitas sobre salvaguarda e conduta, e verificação dos diplomas.
6. Decisão documentada, oferta por escrito, assinatura do contrato e do código de conduta.

Declarar qualquer conflito de interesses (um familiar entre os candidatos) e retirar-se do painel. As trocas «emprego contra dinheiro ou favores» são proibidas e devem ser denunciadas.

2Contratos, direito local e políticas

• O direito do trabalho do país aplica-se ao pessoal nacional: tipos de contrato, período experimental, duração do trabalho, férias, contribuições para a segurança social, aviso prévio e indemnizações.
• As políticas da organização (manual de RH, tabela salarial, código de conduta, PSEA, salvaguarda, luta contra a fraude, denunciantes) completam este quadro; em geral, aplica-se a regra mais protetora para o trabalhador.
• Processo individual completo e confidencial: contrato, documentos de identificação, diplomas, avaliações, eventuais sanções.
• Igualdade de tratamento: o mesmo trabalho, a mesma tabela; transparência quanto às diferenças entre pessoal nacional e internacional.

3Acolhimento e integração

• Programa de acolhimento na primeira semana: apresentação da organização, das equipas, das políticas essenciais (segurança, PSEA, salvaguarda, fraude), da função e dos objetivos.
• Briefing de segurança obrigatório antes de qualquer deslocação.
• Um ponto focal ou «padrinho» para as primeiras semanas.
• Objetivos claros para o período experimental e uma reunião formal antes do seu termo.

4Planear o efetivo antes de recrutar: organograma, orçamento e descrição de funções

A maioria dos recrutamentos falhados nas ONG não falha durante a entrevista, mas muito antes: um posto mal definido, um orçamento que não cobre o custo real do trabalhador, uma classificação incoerente com a grelha salarial ou um calendário irrealista face ao arranque das atividades. O planeamento do efetivo é a primeira responsabilidade do gestor e da função de RH, e faz-se no momento da redação da proposta de projeto, não depois da assinatura do contrato de financiamento.

Etapa 1: partir das atividades e do volume de trabalho

Parte-se do plano de trabalho e das metas. Para cada atividade, estima-se o tempo de trabalho necessário e o perfil exigido. Algumas referências correntemente utilizadas no terreno (a adaptar; não são normas):

• Mobilização comunitária: um animador comunitário cobre geralmente 150 a 300 agregados familiares em acompanhamento regular, consoante a dispersão das habitações e os meios de deslocação.
• Distribuições e transferências monetárias: uma equipa de 8 a 12 pessoas (registo, verificação, controlo de multidões, balcão de reclamações) para 400 a 800 agregados familiares por dia de distribuição.
• Enquadramento: um supervisor para 6 a 10 agentes de terreno; acima de 12, a supervisão torna-se teórica e a qualidade diminui.
• Funções de apoio: a regra empírica de uma pessoa em logística, administração, finanças ou RH para 4 a 6 pessoas de programa numa base de terreno; o rácio é mais elevado numa base isolada que tem de gerir tudo sozinha.

Etapa 2: construir o organograma-alvo e a classificação

Cada posto é associado a uma categoria da grelha salarial (por exemplo, graus 1 a 10 para o pessoal nacional) com base numa descrição de funções e num método de classificação (ver o dia 3). Nunca se fixa o grau em função de um candidato já pressentido: classifica-se o posto, não a pessoa. As ligações hierárquicas e funcionais são explícitas; cada trabalhador tem um único superior hierárquico.

Etapa 3: calcular o custo real para o empregador

O salário bruto representa apenas uma parte do custo. O orçamento de pessoal deve integrar:

Para as pessoas partilhadas entre vários projetos, cada doador paga apenas a sua parte. Os principais doadores (ECHO, BHA, FCDO, agências das Nações Unidas) exigem que os custos de pessoal imputados sejam reais, conformes com a política salarial habitual da organização e justificados por folhas de horas ou por uma chave de repartição documentada. Uma chave de repartição fixada de uma vez por todas, sem relação com o tempo efetivamente despendido, é uma constatação de auditoria frequente.

Etapa 4: redigir a descrição de funções

Uma descrição de funções útil cabe em duas páginas e contém: a finalidade do posto numa frase; 5 a 8 responsabilidades principais com uma percentagem de tempo indicativa; as ligações hierárquicas; o local de afetação e as condições (deslocações, disponibilidade fora de horas, segurança); os critérios obrigatórios (os que eliminam) e desejáveis (os que desempatam); as competências comportamentais esperadas, idealmente retiradas de um referencial como o Quadro de Competências Humanitárias Essenciais; o compromisso da organização em matéria de salvaguarda e de PEAS.

Um critério obrigatório deve ser verificável e realmente indispensável. Exigir um mestrado para um posto de animador comunitário exclui candidatos competentes oriundos da comunidade, muitas vezes mulheres, sem melhorar a qualidade. Cada critério obrigatório injustificado é uma fonte de discriminação indireta e de reclamações.

Etapa 5: fixar um calendário realista

Para um posto nacional corrente, conte com 4 a 8 semanas entre a validação da necessidade e a entrada em funções: 2 semanas de anúncio, 1 semana de pré-seleção, 1 a 2 semanas de testes e entrevistas, 1 semana de verificação de referências e, depois, o eventual pré-aviso do candidato junto do seu empregador atual. Para um posto internacional, 8 a 12 semanas são habituais, incluindo vistos e autorizações de trabalho. Se o projeto arranca dentro de um mês, o recrutamento devia ter começado ontem: é por isso que as organizações mantêm bolsas de candidatos (rosters) pré-qualificados.

5Conduzir uma seleção rigorosa e um recrutamento seguro, passo a passo

O recrutamento é simultaneamente um ato de gestão, um ato jurídico e um dispositivo de proteção. Deve produzir a melhor decisão possível, deixar um registo escrito defensável perante um candidato, um auditor ou um tribunal do trabalho, e impedir a contratação de pessoas que tenham cometido abusos. O quadro de referência para este último ponto é o do recrutamento seguro (safer recruitment), promovido nomeadamente pela CHS Alliance, pelo Comité Diretivo para a Resposta Humanitária (SCHR) e pelas exigências de salvaguarda dos doadores.

1. Divulgação do anúncio

• Duração mínima de 10 a 14 dias para um posto corrente; 5 a 7 dias em procedimento de urgência documentado.
• Canais adaptados aos candidatos visados: sites de emprego, redes de ONG, rádio comunitária, afixação nas administrações locais, centros de saúde e mercados, na língua local. Um anúncio apenas em linha exclui uma parte dos candidatos, nomeadamente as mulheres em meio rural.
• Menções obrigatórias: gratuitidade do recrutamento, compromisso de salvaguarda e de PEAS, verificação de referências e de antecedentes, incentivo explícito às candidaturas sub-representadas (mulheres, pessoas com deficiência, minorias) se for essa a política da organização.
• Data-limite, modo de entrega (endereço eletrónico dedicado, caixa selada aberta na presença de duas pessoas) e aviso de receção.

2. Pré-seleção

1. Constituição da lista longa: todas as candidaturas recebidas dentro do prazo são registadas numa tabela (número, nome, sexo, localidade, critérios obrigatórios cumpridos ou não).
2. Aplicação dos critérios obrigatórios em «sim/não» por duas pessoas de forma independente; os desacordos são resolvidos e registados.
3. Pontuação dos critérios desejáveis numa escala comum (por exemplo, 0 a 3 por critério).
4. Constituição da lista restrita: em geral 3 a 6 candidatos por posto para a entrevista, eventualmente precedida de um teste escrito para um grupo mais alargado (8 a 10 por posto).

3. Composição do painel

Pelo menos três membros: o futuro superior hierárquico, um representante de RH (garante do procedimento, nem sempre pontua), um par técnico ou um membro de outra unidade. Procura-se assegurar a diversidade de género. Cada membro assina uma declaração de conflito de interesses depois de ver a lista restrita; um laço familiar, clânico, comercial ou uma relação pessoal com um candidato impõe a retirada.

4. Testes e entrevistas estruturadas

• Teste prático relacionado com o posto: redação de um relatório de visita, exercício de introdução de dados, caso de gestão de um incidente, simulação de uma sessão de sensibilização. Corrigido de forma anónima com uma grelha de correção estabelecida previamente.
• Entrevista estruturada por competências: 5 a 7 perguntas idênticas para todos, feitas pela mesma ordem, com perguntas de aprofundamento previstas. As perguntas comportamentais pedem um exemplo real («Descreva-me uma situação em que…») e analisam-se com o método STAR: situação, tarefa, ação, resultado.
• Uma pergunta de salvaguarda obrigatória, por exemplo: «Que limites fixa na sua relação com os membros da comunidade?» ou «Um colega propõe a uma beneficiária uma ajuda adicional em troca de um encontro. O que faz?». Uma resposta evasiva é um sinal de alerta.
• Pontuação individual por cada membro antes de qualquer discussão e, depois, consolidação. As diferenças de mais de 2 pontos numa escala de 5 são discutidas e a justificação é registada por escrito.

5. Verificações antes da oferta

6. Decisão, oferta e contrato

O painel redige uma nota de recrutamento (uma a duas páginas): posto, número de candidaturas, critérios, tabela de pontuações, candidato selecionado e candidato de reserva, justificação, resultados das verificações, assinaturas. A oferta escrita especifica o grau, o escalão, o salário, a data de início, a duração e o período experimental; fica condicionada às verificações ainda não concluídas. Os candidatos não selecionados após a entrevista são informados por escrito.

A nota de recrutamento é o documento que um auditor pede e que um investigador lê em caso de queixa. Se não existir, o recrutamento é indefensável, mesmo que tenha sido escolhido o melhor candidato.

6Exemplo completo: recrutar seis animadores comunitários e um supervisor no distrito de Moréna

Contexto fictício: a ONG nacional «Solidarité Vallée Verte» obtém um financiamento de 12 meses para um projeto de promoção da higiene e de proteção comunitária no distrito de Moréna, onde vivem 2 400 agregados familiares deslocados, repartidos por quatro sítios e dois bairros de acolhimento. O projeto arranca a 1 de março. O orçamento prevê seis animadores comunitários (grau 3) e um supervisor (grau 5). A responsável de RH, a Sra. Kanté, e o chefe de projeto, o Sr. Oumarou, conduzem o recrutamento.

1. Verificação da necessidade

Meta: 2 400 agregados familiares, visitas de acompanhamento de duas em duas semanas. Um animador realiza em média 8 visitas por dia, 20 dias por mês, ou seja, 160 visitas, e deve visitar cada agregado duas vezes por mês. Cobre, portanto, cerca de 80 agregados em acompanhamento individual intensivo, ou 300 agregados se se combinarem visitas direcionadas e sessões de grupo. O modelo adotado combina ambos: seis animadores para 2 400 agregados, ou seja, 400 agregados cada um, é considerado demasiado pesado; o chefe de projeto obtém do doador a realocação de uma rubrica para passar a oito animadores (300 agregados cada um). Supervisor: um para oito, em conformidade com a referência de enquadramento.

2. Custo anual de um animador

O custo para o empregador excede o bruto em 32 %. O orçamento inicial tinha sido construído apenas com base no salário bruto: a diferença, multiplicada por oito postos, teria criado um défice de mais de 13 milhões de UML no fim do projeto.

3. Calendário

4. Pré-seleção

Candidaturas recebidas: 212 para os postos de animador (38 % de mulheres), 41 para o posto de supervisor. Critérios obrigatórios para o animador: domínio oral das duas línguas locais; leitura e escrita em francês; disponibilidade para deslocações diárias aos sítios. Critérios desejáveis: experiência de animação ou de mobilização (0 a 3); conhecimento dos sítios (0 a 2); formação em saúde, área social ou educação (0 a 2). Após a aplicação dos critérios obrigatórios, restam 97 candidaturas. As 30 melhores pontuações são convidadas para o teste escrito, assegurando que a proporção de mulheres não diminui em relação à lista longa (12 mulheres em 30).

Para incentivar a participação feminina, o teste realiza-se de manhã num local conhecido, com um espaço para as crianças pequenas acompanhantes e uma mulher entre os vigilantes. Resultado: 28 presentes em 30.

5. Entrevistas e pontuação

Dezoito candidatos são entrevistados. Grelha de 5 pontos por critério, ponderada:

Extrato da tabela consolidada (média dos três membros do painel):

O candidato C-21 tem o melhor teste escrito mas, no caso prático, respondeu que «resolveria discretamente» a situação com o colega sem a denunciar. O painel fixa desde o início uma nota eliminatória: qualquer nota inferior a 3 em salvaguarda exclui o candidato, seja qual for o seu total. C-21 não é selecionado.

6. Gestão de uma pressão externa

O chefe de sítio pede que os «seus» candidatos sejam recrutados. A responsável de RH recebe-o, explica o procedimento escrito, mostra que dois residentes do seu sítio já constam da lista restrita pelo seu mérito e propõe que os critérios de conhecimento do contexto e das línguas sejam explicados às autoridades na reunião de coordenação. A conversa fica registada no processo de recrutamento.

7. Resultado

Oito animadores recrutados (quatro mulheres, quatro homens; três provenientes dos sítios de deslocados, cinco da comunidade de acolhimento), dois candidatos de reserva, um supervisor. Uma referência negativa (saída de um empregador anterior durante uma investigação interna não comunicada) leva à retirada de uma oferta condicional, documentada e notificada por escrito ao candidato. Prazo total: 7 semanas. Custo do recrutamento: 1,9 milhões de UML (rádio, impressão dos testes, aluguer de sala, transporte dos candidatos, sem contar o tempo do pessoal).

7Vínculos, contratos e processo individual: a conformidade na prática

Uma ONG raramente emprega uma única categoria de pessoas. Cada vínculo obedece a regras diferentes, e a confusão entre vínculos é uma das primeiras causas de litígios e de constatações de auditoria. O princípio orientador: a realidade da relação de trabalho prevalece sobre a designação do contrato. Um «consultor» que trabalha a tempo inteiro, sob a autoridade de um superior, nas instalações e com as ferramentas da organização, será na maioria dos casos requalificado como trabalhador por conta de outrem pela inspeção do trabalho ou por um juiz.

Os principais vínculos

O que deve conter um contrato de trabalho

• Identificação das partes, designação do posto, grau e escalão, local de afetação e eventual mobilidade.
• Data de início, duração (e motivo do recurso a um contrato a termo se a lei o exigir, por exemplo «duração do financiamento»), período experimental e condições de renovação.
• Remuneração bruta, benefícios, modo e data de pagamento.
• Duração do trabalho, férias, regime das horas extraordinárias ou da compensação.
• Pré-aviso e condições de cessação.
• Remissão para o regulamento interno, o código de conduta, a política de salvaguarda e de PEAS e a política antifraude, que são entregues e assinados.
• Cláusula de confidencialidade e de proteção de dados.

A hierarquia das normas, na prática

O pessoal nacional rege-se pelo direito do trabalho do país, pelas eventuais convenções coletivas e pelas convenções da Organização Internacional do Trabalho ratificadas pelo Estado. A política da ONG não pode ser menos favorável do que a lei; pode sê-lo mais. Em caso de conflito entre a política da sede e a lei local, aplica-se a lei local ao pessoal nacional. Os escritórios nacionais devem dispor de um manual de RH do país validado por um jurista local e atualizado a cada reforma do código do trabalho.

Mande rever o manual de RH do país por um advogado especializado em direito do trabalho local pelo menos de dois em dois anos. O custo é modesto face a um único litígio perdido, que se traduz muitas vezes em salários em atraso, indemnizações e danos imputados aos fundos próprios.

O processo individual do trabalhador

Os processos são guardados à chave ou num sistema informático de acesso restrito. As organizações estabelecidas na União Europeia aplicam o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados aos seus ficheiros de pessoal, incluindo os trabalhadores dos escritórios nacionais. Os doadores exigem geralmente a conservação dos documentos comprovativos, incluindo os documentos de processamento salarial, durante vários anos após o fim do projeto (frequentemente cinco a sete anos, consoante o contrato de financiamento).

8Acolhimento, integração e período experimental: um plano de 90 dias

As primeiras semanas determinam em grande parte o desempenho e a retenção de um novo trabalhador. Determinam também o nível de risco: um agente que parte para o terreno sem conhecer as regras de segurança, o circuito de denúncia de abusos ou os procedimentos de aprovisionamento expõe as populações, a organização e a si próprio. A integração não é uma reunião de boas-vindas: é um plano estruturado, documentado e acompanhado.

Antes da chegada (D-7 a D-1)

• Contrato pronto, posto de trabalho, endereço eletrónico, telefone, crachá, equipamento de proteção.
• Designação de um mentor (par experiente, não o superior hierárquico).
• Programa da primeira semana enviado ao novo trabalhador.
• Para o pessoal internacional: briefing antes da partida, informações sobre o visto, o seguro, o contexto de segurança e as regras de vida em residência coletiva.

Semana 1: os fundamentos não negociáveis

As formações em linha obrigatórias da organização ou dos seus doadores (PEAS, segurança básica, proteção de dados, prevenção da fraude) são programadas durante o primeiro mês, com uma data-limite. Para os postos expostos a um risco de segurança elevado, é muitas vezes exigida uma formação presencial do tipo HEAT (formação para ambientes hostis) antes da colocação.

Os dias 30, 60 e 90

• D30: entrevista de acompanhamento com o superior. O novo trabalhador tem o que precisa? Os objetivos do período experimental são claros? Primeiras dificuldades.
• D60: ponto de situação escrito sobre os objetivos do período experimental; se existirem dificuldades, são nomeadas claramente e é proposto apoio. É neste momento, e não na véspera do fim do período experimental, que o trabalhador deve saber se está em risco.
• D90 (ou fim legal do período experimental): avaliação formal e decisão escrita: confirmação, prorrogação se a lei e o contrato o permitirem, ou cessação do contrato. A decisão é notificada nos prazos previstos pela lei.

Fazer cessar um contrato durante o período experimental sem avaliação documentada, ou após a data-limite legal, é um dos erros mais dispendiosos. Registe num painel de controlo de RH a data de fim do período experimental de cada trabalhador e desencadeie a avaliação três semanas antes.

Modelo de lista de verificação de integração

9Erros frequentes, expectativas dos auditores e variações consoante o contexto

Erros frequentes

O que os auditores e os doadores analisam

• Uma amostra de processos de recrutamento: anúncio, lista longa, grelha, declarações de conflito de interesses, nota de recrutamento, verificações.
• A coerência entre a grelha salarial, o contrato e o processamento salarial: um salário que não corresponde a nenhum escalão é uma constatação.
• As folhas de horas e a repartição dos custos do pessoal partilhado entre projetos.
• A existência do trabalhador (controlo de «trabalhadores fantasma»): documento de identificação, presença, pagamento numa conta em seu nome.
• As provas de formação em PEAS e de assinatura do código de conduta, frequentemente exigidas nas avaliações de capacidade dos parceiros (por exemplo, a avaliação PEAS dos parceiros de implementação utilizada pelas agências das Nações Unidas, ou as verificações prévias reforçadas de salvaguarda do FCDO).
• O cumprimento do direito local: inscrição na segurança social, declaração fiscal, respeito pelas durações dos contratos.

Variações consoante o contexto

• Emergência súbita: recurso às bolsas de candidatos, às equipas de resposta rápida e aos destacamentos entre organizações; contratos curtos de três meses; verificação de referências por telefone em 48 horas; nenhuma dispensa da pergunta de salvaguarda nem da assinatura do código de conduta.
• Crise prolongada: a estabilidade das equipas torna-se o desafio principal; planos de carreira, renovações antecipadas, gestão dos limites legais de renovação dos contratos a termo.
• Campos de refugiados: direito ao trabalho frequentemente restrito para os refugiados; recurso a trabalhadores com incentivo segundo as taxas harmonizadas; equilíbrio entre refugiados e comunidade de acolhimento nos recrutamentos, muitas vezes esperado pelas autoridades e a negociar com transparência.
• Meio urbano: mercado de emprego mais amplo e mais competitivo; risco mais elevado de diplomas falsos; verificações mais sistemáticas.
• Insegurança e conflitos identitários: a composição étnica, clânica ou religiosa da equipa tem efeitos na aceitação e na segurança; a análise «não causar dano» aplica-se também ao recrutamento, sem nunca se tornar um pretexto para a discriminação. Os nomes dos trabalhadores podem ter de ser protegidos.
• Gestão remota: entrevistas por telefone ou vídeo, painel que inclui uma pessoa presente localmente, testes realizados sob a supervisão de um parceiro de confiança.
• Parceiros locais com fraca capacidade: a organização parceira principal apoia a criação de um manual de RH conforme, partilha os seus modelos e financia as funções de RH no orçamento do parceiro, em vez de exigir normas sem meios.

10Perguntas de entrevista e referências essenciais

Perguntas de entrevista

Referências essenciais

• CHS Alliance, Groupe URD e Projeto Esfera, Norma Humanitária Fundamental sobre Qualidade e Responsabilização (CHS), edição revista de 2024, em particular o compromisso relativo a um pessoal competente e bem gerido.
• People In Aid, Código de Boas Práticas na Gestão e Apoio ao Pessoal Humanitário (2003), cujos princípios foram retomados na CHS.
• CHS Alliance, recursos sobre o recrutamento seguro e Manual de Referência Rápida para a Implementação da PEAS (2017).
• Comité Diretivo para a Resposta Humanitária (SCHR), Misconduct Disclosure Scheme, documentação de implementação.
• Comité Permanente Interagências (IASC), Seis Princípios Fundamentais relativos à Exploração e ao Abuso Sexuais (2002, revistos em 2019) e Normas Mínimas de Funcionamento em matéria de PEAS.
• Nações Unidas, Boletim do Secretário-Geral ST/SGB/2003/13, Medidas especiais de proteção contra a exploração e o abuso sexuais.
• OCDE, Comité de Ajuda ao Desenvolvimento, Recomendação sobre a Eliminação da Exploração, do Abuso e do Assédio Sexuais na Cooperação para o Desenvolvimento e na Ajuda Humanitária (2019).
• Consortium of British Humanitarian Agencies e, posteriormente, CHS Alliance, Quadro de Competências Humanitárias Essenciais.
• Organização Internacional do Trabalho, Convenções n.º 111 (discriminação em matéria de emprego e profissão) e n.º 100 (igualdade de remuneração).
• Charter for Change (2015), compromissos relativos ao recrutamento ético e ao reforço das organizações nacionais.
• Código do trabalho e código de segurança social do país de intervenção, convenção coletiva aplicável e manual de RH do país da organização.