Gestão avançada de RH: reestruturação, disciplina e equidade

1Reestruturar sem quebrar a confiança

O fim de um financiamento obriga muitas vezes a reduzir o pessoal. O direito laboral local fixa o quadro (aviso prévio, indemnizações, consulta aos representantes do pessoal); a política da ONG fixa a ética. Uma reestruturação justa baseia-se em:

• critérios objetivos escritos e comunicados (postos ligados ao financiamento, competências exigidas, antiguidade);
• uma comunicação precoce e entrevistas individuais;
• um acompanhamento: cartas de recomendação, envio de CV aos parceiros, apoio na procura de emprego.

A equipa que fica observa: a forma de tratar quem sai determina a confiança de quem fica.

2Disciplina e investigações internas

Um procedimento disciplinar respeita etapas: factos documentados, convocatória por escrito, direito da pessoa a explicar-se e a ser acompanhada, decisão proporcionada e fundamentada, possibilidade de recurso. Para as queixas graves (assédio, exploração e abuso sexuais, fraude), a investigação é confiada a uma pessoa formada e independente da hierarquia envolvida, com um plano de investigação, entrevistas separadas e um relatório factual.

Os princípios: confidencialidade, abordagem centrada na vítima, proteção contra represálias, presunção de inocência e medidas cautelares se necessário.

3Remuneração e equidade

Uma política salarial baseia-se numa tabela salarial (classificação dos postos, escalões), num inquérito aos salários do mercado local e em regras claras de progressão. As diferenças entre pessoal nacional e internacional são um tema sensível: devem ser justificadas por diferenças objetivas (expatriação, mercado de recrutamento) e não pelo estatuto. Os benefícios essenciais (saúde, segurança, evacuação, apoio psicossocial) fazem parte do dever de cuidado para com todo o pessoal.

4Conduzir uma redução de efetivos: calendário, etapas legais e critérios

O fim de um financiamento, uma redução orçamental ou uma mudança de estratégia obrigam regularmente as ONG a reduzir os seus efetivos. Estas situações são previsíveis: a data de fim de cada contrato de financiamento é conhecida desde a sua assinatura. No entanto, são muitas vezes geridas à pressa, no último mês, com custos de fim de contrato não provisionados e uma comunicação improvisada. Uma reestruturação bem conduzida começa três a seis meses antes da data efetiva.

O quadro jurídico mínimo

A Convenção n.º 158 da Organização Internacional do Trabalho sobre a cessação da relação de trabalho fixa princípios retomados por numerosos códigos do trabalho: um motivo válido ligado às necessidades de funcionamento da organização; para os despedimentos por motivos económicos ou estruturais, uma informação e consulta dos representantes dos trabalhadores tão cedo quanto possível sobre os motivos, o número de pessoas abrangidas e as medidas para atenuar os efeitos; uma notificação à autoridade competente (muitas vezes a inspeção do trabalho) com uma antecedência mínima. Cada código do trabalho nacional especifica os prazos, os limiares (por exemplo, um procedimento reforçado acima de um determinado número de despedimentos num dado período), as indemnizações e a ordem dos despedimentos.

A cessação natural de um contrato a termo no fim do seu prazo não é geralmente um despedimento, mas obedece ainda assim a regras: prazo de aviso prévio para a não renovação, compensação por caducidade do contrato em alguns países e risco de requalificação se as renovações sucessivas tiverem ultrapassado os limites legais.

O calendário-tipo

Critérios de seleção objetivos e defensáveis

Quando várias pessoas ocupam postos comparáveis e apenas uma parte é mantida, são necessários critérios escritos, comunicados antes da sua aplicação e aplicados por um comité. Os critérios correntemente admitidos:

• Ligação do posto ao financiamento que termina: primeiro critério, que determina os postos suprimidos, não as pessoas.
• Competências exigidas pelos postos mantidos, apreciadas com base em elementos documentados (diplomas, experiência, avaliações dos dois últimos anos).
• Antiguidade, muitas vezes imposta pela lei como critério de ordenação dos despedimentos.
• Situação social (encargos familiares, deficiência), tida em conta em alguns códigos do trabalho.

Estão excluídos: a pertença a uma comunidade, a idade enquanto tal, o sexo, a gravidez, a atividade sindical, o facto de ter apresentado uma reclamação ou denunciado uma falta. O comité verifica em seguida que o resultado não produz um efeito discriminatório, por exemplo uma proporção de mulheres despedidas muito superior à sua proporção no efetivo.

Os critérios de desempenho só são utilizáveis se as avaliações existirem, forem recentes e tiverem sido conduzidas de forma comparável. Um gestor que descobre no momento da reestruturação que um trabalhador é «fraco» sem qualquer avaliação escrita cria um risco jurídico e uma injustiça.

5Exemplo com números: passar de 40 para 28 trabalhadores no fim de um financiamento

Contexto fictício: a ONG internacional «Ponts Humanitaires» gere na província de Tessaro um programa de segurança alimentar e meios de subsistência financiado por dois doadores. O primeiro financiamento (60 % dos custos de pessoal) termina a 30 de junho; o segundo continua, e é assinado um novo projeto mais pequeno. A direção tem de passar de 40 para 28 trabalhadores a 1 de julho. O código do trabalho fictício do país prevê: um aviso prévio de um mês para menos de cinco anos de antiguidade e de dois meses acima disso; uma indemnização por despedimento igual a 30 % do salário mensal por ano de antiguidade; a consulta dos delegados do pessoal e a informação da inspeção do trabalho 30 dias antes das notificações para qualquer despedimento de pelo menos dez pessoas.

1. Análise dos postos

Antes de qualquer seleção, três agentes de terreno cujo contrato a termo chega ao fim a 30 de junho e que já tinham manifestado o desejo de sair são confirmados como saídas voluntárias. Um apelo a saídas voluntárias acompanhado de uma indemnização adicional de meio mês de salário recebe duas candidaturas (um motorista, um agente de terreno). Restam sete saídas a decidir por aplicação dos critérios.

2. Matriz de seleção para os agentes de terreno (extrato)

Restam 10 agentes para 8 postos, ou seja, 2 saídas. Critérios validados com os delegados do pessoal: competências para o novo projeto (meios de subsistência urbanos, transferências monetárias), em 40 pontos, com base nas avaliações e nas formações comprovadas; avaliações de desempenho dos dois últimos anos, em 30 pontos; antiguidade, 2 pontos por ano até 20 pontos; encargos familiares, 2 pontos por dependente até 10 pontos.

O comité (diretor adjunto, RH, um coordenador de outro programa; os delegados do pessoal como observadores) verifica a composição: os dois agentes no fundo da classificação são um homem e uma mulher, numa equipa de 10 que conta 4 mulheres. Não se constata qualquer efeito discriminatório. O agente A-09, classificado em penúltimo lugar, apresentou uma reclamação contra o seu supervisor seis meses antes: o comité verifica que as suas avaliações não foram redigidas por esse supervisor depois da reclamação e regista a verificação.

3. Custo da reestruturação

Para o conjunto dos nove despedimentos e saídas voluntárias indemnizadas, o custo total atinge 14,2 milhões de UML. A provisão constituída desde o início do financiamento cobre 11,5 milhões; a diferença de 2,7 milhões resulta de férias não gozadas acumuladas para além do previsto na política e tem de ser financiada com fundos próprios. A organização verifica nas condições de cada contrato de financiamento a parte elegível: as indemnizações legais são geralmente aceites pelos doadores na proporção do período do projeto quando resultam de obrigações legais e da política habitual da organização, mas não as indemnizações adicionais discricionárias.

4. Comunicação

• Reunião geral em D-75 conduzida pelo diretor do país: motivos, calendário, critérios, acompanhamento, contactos. Um documento de perguntas e respostas é divulgado em duas línguas no dia seguinte.
• Entrevistas individuais na presença do superior e dos RH, numa sala fechada, no início da semana e no início do dia, nunca por telefone nem por correio eletrónico, salvo impossibilidade por razões de segurança devidamente documentada.
• Entrega de uma carta com o cálculo detalhado dos montantes devidos, as datas e as vias de recurso.
• Reunião com a equipa que permanece no próprio dia, para reconhecer a dificuldade e apresentar a nova organização.

Neste exemplo, o principal defeito não foi a reestruturação em si, mas a ausência de acompanhamento das férias: uma política de férias aplicada todos os trimestres teria evitado um custo não elegível e permitido aos trabalhadores descansar.

6Conduzir uma investigação interna: método, papéis e padrões de prova

Uma investigação interna administrativa visa apurar os factos para permitir à organização tomar uma decisão: medida disciplinar, medidas de proteção, melhoria dos controlos, comunicação aos doadores ou às autoridades. Não é uma investigação criminal; não a substitui e não a deve comprometer. O documento de referência para as organizações humanitárias é o guia de investigação da CHS Alliance, complementado pelos protocolos próprios de cada organização e pelas exigências contratuais dos doadores.

Os princípios

• Abordagem centrada no sobrevivente para as alegações de exploração, abuso ou assédio sexuais: segurança, consentimento informado, confidencialidade, não discriminação, acesso a assistência independentemente da investigação.
• Confidencialidade: acesso à informação limitado às pessoas que dela estritamente necessitam.
• Independência e ausência de conflito de interesses: o investigador não pertence à linha hierárquica das pessoas envolvidas e não tem qualquer ligação com elas.
• Equidade para com a pessoa visada: informação sobre as alegações, possibilidade de responder e de apresentar elementos, presunção de inocência.
• Padrão de prova: as investigações administrativas adotam em geral a preponderância da prova (é mais provável que os factos sejam verdadeiros do que falsos), e não o padrão penal da dúvida razoável; a política da organização deve indicá-lo.
• Proteção contra represálias para as pessoas que denunciam e para as testemunhas.

As etapas

1. Receção e registo da alegação pelo circuito dedicado; aviso de receção; avaliação imediata dos riscos para o sobrevivente e para outras pessoas.
2. Avaliação preliminar (alguns dias): a alegação, se comprovada, constituiria uma violação das políticas? Existem elementos suficientes para investigar? Quem é competente (interno, externo, doador, Nações Unidas, autoridades)?
3. Notificações obrigatórias: os doadores e as agências das Nações Unidas impõem nos seus acordos prazos curtos para a comunicação de alegações de exploração e abuso sexuais, de fraude ou de desvio, frequentemente da ordem de 24 a 72 horas ou «sem demora»; verificar cada acordo.
4. Termos de referência e plano de investigação: alegações precisas, questões a apurar, fontes de prova, lista e ordem das entrevistas, calendário, riscos, medidas de segurança.
5. Recolha das provas documentais antes das entrevistas: correios eletrónicos, registos, listas de distribuição, documentos contabilísticos, imagens de videovigilância, preservando a sua integridade.
6. Entrevistas, em geral por esta ordem: o queixoso ou sobrevivente (uma única vez, se possível, por um investigador com formação, de preferência do sexo por ele escolhido), as testemunhas e, por fim, a pessoa visada. Dois investigadores, ou um investigador e um redator de notas; registo relido e assinado.
7. Análise: para cada alegação, os elementos de acusação e de defesa, a sua credibilidade e uma conclusão: comprovada, não comprovada ou infundada.
8. Relatório factual ao decisor designado, sem recomendação de sanção específica em muitas políticas, a fim de separar o apuramento dos factos da decisão.
9. Decisão e seguimento: procedimento disciplinar, medidas de proteção, comunicação às autoridades com o consentimento do sobrevivente, salvo obrigação legal, melhoria dos controlos, informação das partes sobre o desfecho dentro dos limites da confidencialidade.

Modelo de plano de investigação

Uma investigação mal conduzida por uma pessoa sem formação pode causar mais danos do que a ausência de investigação: nova traumatização do sobrevivente, provas destruídas, pessoa visada ilibada por vício processual. Se a organização não tiver investigadores com formação, recorre a investigadores externos qualificados ou a mecanismos comuns.

7Construir e gerir uma política de remuneração: método e exemplo

Uma política de remuneração responde a três exigências por vezes contraditórias: ser competitiva para atrair e reter as competências, ser sustentável face aos financiamentos e ser equitativa, tanto internamente (trabalho igual, salário igual) como em relação ao mercado local (não aspirar o pessoal dos serviços públicos e das organizações nacionais). Assenta em quatro ferramentas: a classificação dos postos, o inquérito salarial, a grelha e as regras de progressão.

Etapa 1: classificar os postos

Avalia-se cada posto, e não a pessoa que o ocupa, segundo fatores ponderados. Um método simples por pontos é suficiente na maioria dos escritórios nacionais:

O total dos pontos coloca o posto num grau. Um comité (RH, dois responsáveis de programa, um responsável de apoio) classifica os postos a partir das descrições de funções e documenta cada classificação.

Etapa 2: realizar um inquérito salarial

• Grupo de comparação: 8 a 15 empregadores do mesmo mercado (ONG internacionais e nacionais, agências das Nações Unidas para certos postos, empresas para as funções de apoio, como os motoristas ou os contabilistas). Os fóruns de ONG organizam muitas vezes inquéritos comuns, que reduzem os custos e a escalada salarial.
• Postos de referência: 10 a 15 postos bem definidos e presentes na maioria dos empregadores (motorista, guarda, contabilista, agente de terreno, oficial de projeto).
• Dados: salário de base e remuneração total em numerário (prémios e subsídios regulares), benefícios (seguro, décimo terceiro mês).
• Análise: mediana (P50), primeiro e terceiro quartis (P25, P75) por posto de referência.
• Posicionamento: decisão escrita, por exemplo visar a mediana do mercado das ONG para a maioria dos postos e o terceiro quartil para algumas funções em escassez.

Etapa 3: construir a grelha

Cada grau tem um ponto médio fixado segundo o posicionamento adotado e uma amplitude (por exemplo, de 85 % a 120 % do ponto médio) dividida em escalões. A diferença entre os pontos médios de dois graus sucessivos situa-se muitas vezes entre 12 % e 20 %.

Exemplo fictício: os graus 3 a 6 do escritório de Tessaro

A análise da folha de salários existente revela três anomalias: dois motoristas recrutados em urgência recebem acima do máximo do seu grau; uma contabilista está no primeiro escalão apesar de seis anos de antiguidade; as mulheres do grau 5 têm um salário médio 9 % inferior ao dos homens do mesmo grau, com antiguidade comparável, porque os salários de entrada eram negociados individualmente. Decisões: salário dos dois motoristas congelado (sem redução) até que a grelha os alcance; reposicionamento da contabilista no escalão correspondente à sua antiguidade; fim das negociações individuais na contratação, posicionamento segundo uma regra escrita (experiência relevante), e correção da disparidade entre mulheres e homens em duas etapas orçamentadas.

Etapa 4: as regras de progressão e de ajustamento

• Progressão de escalão anual, condicionada a uma avaliação pelo menos satisfatória.
• Ajustamento ao custo de vida: revisão anual, e mais frequente em caso de inflação elevada; indexação parcial a um índice publicado; decisão coordenada com o fórum das ONG sempre que possível.
• Moeda de pagamento: em caso de depreciação rápida, uma grelha numa moeda forte convertida mensalmente ou uma indexação protege o poder de compra, dentro dos limites autorizados pela lei e pelo banco central.
• Modo de pagamento: transferência bancária ou dinheiro móvel de preferência; o pagamento em numerário, por vezes inevitável, exige dupla assinatura, uma folha de pagamento assinada por cada trabalhador e uma análise dos riscos de segurança.

Pessoal nacional e internacional

As diferenças de remuneração entre o pessoal recrutado localmente e o pessoal internacional são um dos temas mais sensíveis do setor. Justificam-se em parte por mercados de recrutamento diferentes e pelos custos de expatriação, mas tornam-se difíceis de defender quando postos de responsabilidade idênticos são ocupados por um nacional e por um internacional com diferenças consideráveis, ou quando os benefícios essenciais (seguro, evacuação, apoio psicológico) diferem consoante o vínculo. Os compromissos de localização incentivam a criação de postos de alto nível abertos ao recrutamento nacional e de grelhas nacionais capazes de remunerar esses postos.

O teste de equidade simples: conseguiria explicar, diante de toda a equipa reunida, por que razão cada pessoa recebe o que recebe? Se a resposta for não para uma única pessoa, a política tem um problema.

8Erros frequentes, controlos dos auditores e variações de contexto

Erros frequentes

O que os auditores e os doadores controlam

• Processamento salarial: correspondência entre contrato, grelha, folha de salários e pagamento; segregação de funções entre preparação, validação e pagamento dos salários; reconciliação mensal; deteção de trabalhadores fantasma e de contas bancárias duplicadas.
• Custos de fim de contrato: base legal, cálculo, parte imputada a cada projeto, ausência de duplo financiamento.
• Investigações e comunicações: cumprimento dos prazos contratuais de notificação, acompanhamento dos casos, medidas corretivas, proteção contra represálias. Doadores como o FCDO, através das suas verificações prévias reforçadas de salvaguarda, e as agências das Nações Unidas, através das suas avaliações PEAS dos parceiros, examinam estes dispositivos.
• Política salarial: existência de uma grelha aprovada, de um inquérito salarial recente, de regras de ajustamento, e coerência entre o orçamento proposto e a grelha aplicada.

Variações consoante o contexto

• Emergência súbita: aumento rápido da capacidade, seguido de uma redução igualmente rápida após a fase aguda; prever desde a contratação contratos curtos claramente ligados à fase de emergência e informar os trabalhadores da duração provável.
• Crise prolongada: efetivos estáveis e antiguidade elevada, logo indemnizações de fim de contrato importantes; provisionamento rigoroso e planos de transição para os parceiros nacionais.
• Economia com inflação ou depreciação elevadas: revisões salariais frequentes, escolha da moeda, coordenação entre organizações para evitar a escalada salarial.
• Insegurança: despedimentos potencialmente perigosos para o pessoal de RH e para a direção (ameaças, pressões comunitárias); análise de segurança prévia, notificações num local seguro, presença de duas pessoas, atenção aos trabalhadores expostos após a sua saída.
• Gestão remota: investigações mais difíceis; recurso a investigadores externos baseados na região, a entrevistas à distância seguras e à preservação das provas digitais.
• Transição para um parceiro nacional: eventual transferência de pessoal nas condições do direito local, harmonização das grelhas, financiamento dos custos de transição.

9Perguntas de entrevista e referências essenciais

Perguntas de entrevista

Referências essenciais

• Organização Internacional do Trabalho, Convenção n.º 158 sobre a cessação da relação de trabalho (1982) e Recomendação n.º 166; Convenção n.º 100 sobre a igualdade de remuneração (1951); Convenção n.º 190 sobre a violência e o assédio (2019).
• CHS Alliance, Guidelines for Investigations: A Guide for Humanitarian Organisations on Receiving and Investigating Allegations of Abuse, Exploitation, Fraud or Corruption by their own Staff (2015).
• CHS Alliance, PSEA Implementation Quick Reference Handbook (2017).
• Comité Permanente Interagências (IASC), Seis Princípios Fundamentais relativos à Exploração e ao Abuso Sexuais e recursos sobre a abordagem centrada na vítima.
• Nações Unidas, Protocolo das Nações Unidas sobre Alegações de Exploração e Abuso Sexuais envolvendo Parceiros de Implementação (2018).
• OCDE, Comité de Ajuda ao Desenvolvimento, Recomendação sobre a Eliminação da Exploração, do Abuso e do Assédio Sexuais na Cooperação para o Desenvolvimento e na Ajuda Humanitária (2019).
• Comité Diretivo para a Resposta Humanitária (SCHR), Misconduct Disclosure Scheme.
• CHS Alliance, Groupe URD e Projeto Esfera, Norma Humanitária Fundamental sobre Qualidade e Responsabilização, edição de 2024.
• Charter for Change (2015) e compromissos do Grand Bargain sobre a localização.
• Código do trabalho do país de intervenção, convenções coletivas e manual de RH do país da organização; condições gerais dos contratos de financiamento dos doadores envolvidos.