اليوم 1: هيكل التنسيق – التنسيق والمجموعات القطاعية

1لماذا ننسّق؟

بدون تنسيق، تتركز المساعدات في المناطق التي يسهل الوصول إليها، وتنشأ ازدواجية في الجهود، وتبقى مناطق منسية، وتُطبَّق معايير مختلفة من منظمة إلى أخرى. يهدف التنسيق إلى تغطية جميع الاحتياجات ذات الأولوية، دون ازدواجية، ووفق معايير مشتركة، والتحدث بصوت واحد أمام السلطات والجهات المانحة.

ويحترم التنسيق الدور الأساسي للدولة: فحين تمتلك السلطات القدرة، تدعمها الآليات الإنسانية الدولية بدلًا من أن تحلّ محلها.

2من ينسّق؟

منسق الإغاثة في حالات الطوارئ (رئيس مكتب تنسيق الشؤون الإنسانية) على المستوى العالمي، مع اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات (IASC) التي تضم وكالات الأمم المتحدة، والصليب الأحمر (بصفة مراقب)، وشبكات المنظمات غير الحكومية.
منسق الشؤون الإنسانية في البلد، وهو غالبًا المنسق المقيم للأمم المتحدة أيضًا، والمسؤول عن الاستجابة الدولية.
الفريق القطري للعمل الإنساني (HCT): هيئة استراتيجية حول منسق الشؤون الإنسانية (الوكالات، والمنظمات غير الحكومية الدولية والوطنية).
فريق التنسيق بين المجموعات القطاعية (ICCG)، الذي يديره مكتب تنسيق الشؤون الإنسانية، ويربط بين القطاعات.
على المستوى المحلي: مجموعات التنسيق الإقليمية أو على مستوى المقاطعات، والأفرقة العاملة المواضيعية (النقد، والمساءلة، والحماية من الاستغلال والانتهاك الجنسيين، والوصول).

3المجموعات القطاعية

ينظّم نهج المجموعات القطاعية (إصلاح العمل الإنساني لعام 2005) الاستجابة في قطاعات، لكل منها وكالة رائدة على المستوى العالمي، على سبيل المثال: الصحة (منظمة الصحة العالمية)، والتغذية والمياه والصرف الصحي والنظافة الصحية (اليونيسف)، والأمن الغذائي (برنامج الأغذية العالمي ومنظمة الأغذية والزراعة)، واللوجستيات واتصالات الطوارئ (برنامج الأغذية العالمي)، والحماية (المفوضية السامية للأمم المتحدة لشؤون اللاجئين)، والمأوى وتنسيق المخيمات وإدارتها (المفوضية والاتحاد الدولي أو المنظمة الدولية للهجرة حسب السياق)، والتعليم (اليونيسف ومنظمة أنقذوا الأطفال).

للمجموعة القطاعية القطرية ست وظائف أساسية: دعم تقديم الخدمات (تجنب الازدواجية والفجوات)، وتوجيه القرارات الاستراتيجية (التقييمات، والتحليل)، والتخطيط ووضع الاستراتيجية (المعايير، وخطة الاستجابة)، والمناصرة، والرصد والإبلاغ، والتأهب للاستجابة للأزمات المستقبلية، دون إغفال المساءلة تجاه السكان المتضررين.

والوكالة الرائدة هي أيضًا «مقدِّم الملاذ الأخير»: فهي تلتزم، قدر الإمكان، بسد الفجوات الحرجة.

4دورة البرنامج الإنساني

تقييم الاحتياجات وتحليلها: النظرة العامة على الاحتياجات الإنسانية (HNO)، وغالبًا مع تحليل مشترك بين القطاعات لشدة الاحتياجات.
التخطيط الاستراتيجي: خطة الاستجابة الإنسانية (HRP)، مع الأهداف والفئات المستهدفة والميزانية لكل مجموعة قطاعية.
حشد الموارد: النداء لجمع الأموال، والصندوق المركزي لمواجهة الطوارئ، والصناديق القطرية المشتركة (CBPF)، والتمويل الثنائي.
التنفيذ والرصد: التقارير الشهرية للمجموعات القطاعية، ولوحات المتابعة.
المراجعة التشغيلية والتقييم، ثم دورة جديدة.

بالنسبة إلى أي مشروع، فإن التوافق مع خطة الاستجابة الإنسانية والتسجيل في المجموعة القطاعية يساعدان كثيرًا في الحصول على الأموال المشتركة.

الدرس المعمّق

أساليب مفصّلة، ومثال كامل، وأدوات، وأخطاء شائعة، وأسئلة مقابلات العمل.

5تفعيل المجموعات القطاعية وتكييفها وإلغاء تفعيلها: القواعد والإجراءات

ليست المجموعات القطاعية (الكلاسترات) هيكلًا دائمًا يوجد تلقائيًا في كل بلد يمر بأزمة. فـالوحدة المرجعية لتنسيق المجموعات القطاعية على المستوى القُطري الصادرة عن اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات (IASC) تحدد منطقًا بسيطًا: تُفعَّل المجموعة القطاعية حين توجد فجوة في التنسيق لا تستطيع الآليات القائمة، ولا سيما الوطنية منها، سدّها. ويُلغى تفعيلها، أو يُعاد تشكيلها، بمجرد زوال هذه الفجوة. وممثل المنظمة غير الحكومية الذي يعرف هذه القواعد يفهم لماذا تمتلك بعض القطاعات مجموعة قطاعية بينما يكتفي غيرها بفريق عامل بسيط، ويستطيع التأثير في هذه القرارات.

معايير التفعيل

يقوم التفعيل الرسمي على شرطين متلازمين:

تدهور واضح في الوضع أو تغيّر كبير (كارثة مفاجئة، أو نزاع جديد، أو نزوح جماعي) يُنشئ احتياجات جديدة أو أوسع نطاقًا في قطاع واحد أو أكثر.
عدم كفاية قدرة التنسيق الوطنية أو القائمة على تلبية هذه الاحتياجات وفق المبادئ الإنسانية، إما لأن حجم الأزمة يتجاوز إمكانات السلطات، وإما لأن الدولة طرف في النزاع أو لا تصل إلى بعض المناطق.

والإجراء كما يلي: يقترح منسق الشؤون الإنسانية، بعد التشاور مع الفريق القُطري للعمل الإنساني (HCT)، تفعيل مجموعات قطاعية محددة، مع تسمية الوكالة الرائدة المرشحة لكل منها. ويُحال الاقتراح إلى منسق الإغاثة في حالات الطوارئ، الذي يعرضه على رؤساء اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات لاعتماده. وفي الممارسة العملية، يكون القرار سريعًا (بضعة أيام) في الأزمات المفاجئة. ويجوز لمنسق الشؤون الإنسانية أيضًا تعيين وكالة رائدة مختلفة عن الوكالة الرائدة على المستوى العالمي إذا كانت منظمة أخرى في وضع أفضل داخل البلد، أو اقتراح قيادة مشتركة مع منظمة غير حكومية.

التصعيد على نطاق المنظومة

بالنسبة إلى أشد الأزمات خطورة، تعتمد اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات منذ عام 2018 بروتوكولات التصعيد على نطاق المنظومة (System-Wide Scale-Up)، التي حلّت محل ما كان يُعرف سابقًا بـ«التفعيل من المستوى الثالث». ويتخذ منسق الإغاثة في حالات الطوارئ قرار التفعيل، بعد التشاور مع رؤساء اللجنة الدائمة، استنادًا إلى خمسة معايير: الحجم، والإلحاح، والتعقيد، وقدرة الاستجابة القائمة، وخطر الإخفاق في تلبية توقعات السكان المتضررين. ويُطلق التفعيل لمدة محدودة (ستة أشهر من حيث المبدأ، قابلة للتمديد بصفة استثنائية) نشرَ موظفين ذوي خبرة، وتعبئةَ آليات تمويل معجّلة، وتعزيزَ القيادة. وقد طُبّق، بحسب السنوات، على أزمات مثل اليمن، وشمال إثيوبيا، وأوكرانيا، أو تركيا وسوريا بعد زلزالي عام 2023.

ما ليس مجموعة قطاعية

حالات اللاجئين تندرج ضمن نموذج تنسيق شؤون اللاجئين (RCM) التابع للمفوضية السامية للأمم المتحدة لشؤون اللاجئين، والنابع من ولايتها. وتُسمّى المجموعات فيه «قطاعات»، وتقودها المفوضية مع الحكومة والشركاء، ووثيقة التخطيط فيه هي خطة الاستجابة للاجئين (RRP) لا خطة الاستجابة الإنسانية (HRP). وحين يتعايش اللاجئون والنازحون داخليًا، تنظّم المذكرة المشتركة بين المفوضية ومكتب تنسيق الشؤون الإنسانية بشأن الحالات المختلطة (2014) توزيع الأدوار بين منسق الشؤون الإنسانية وممثل المفوضية.
القطاعات التي تقودها الحكومة: في كثير من البلدان المعرّضة للكوارث، تتولى الوزارة المختصة تنشيط مجموعات قطاعية وطنية تدعمها الوكالات. ولا يوجد هنا تفعيل رسمي، لكن منطق الوظائف الأساسية يبقى هو نفسه.
الأفرقة العاملة (التحويلات النقدية، والمساءلة، والحماية من الاستغلال والانتهاك الجنسيين PSEA، والوصول، وإدارة المعلومات): ليست مجموعات قطاعية وليس لها وكالة تكون الملاذ الأخير لتقديم الخدمات، لكنها كثيرًا ما تؤثر في جودة الاستجابة بالقدر نفسه. ومنذ عام 2022، يُلحق نموذج تنسيق التحويلات النقدية الصادر عن اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات الفريقَ العامل المعني بالنقد بالفريق المشترك بين المجموعات القطاعية، وينص على رئاسة مشتركة بين مكتب تنسيق الشؤون الإنسانية (أوتشا) أو إحدى الوكالات وجهة فاعلة من خارج الأمم المتحدة.
مجالات المسؤولية (AoR) التابعة لمجموعة الحماية: حماية الطفل (اليونيسف)، والعنف القائم على النوع الاجتماعي (صندوق الأمم المتحدة للسكان)، والإجراءات المتعلقة بالألغام (دائرة الأمم المتحدة للإجراءات المتعلقة بالألغام)، والإسكان والأراضي والممتلكات (يتولى تنسيقها بوجه خاص المجلس النرويجي للاجئين). ولها منسقوها وأدواتها الخاصة، لكنها تخضع للمساءلة أمام مجموعة الحماية.

إلغاء التفعيل والانتقال

تنص الوحدة المرجعية على مراجعة التفعيل مرة واحدة على الأقل كل عام، وعلى أن تمتلك كل مجموعة قطاعية خطة انتقال منذ إنشائها: ما الوظائف التي ستُنقل، وإلى من (الوزارة، أو المجموعة القطاعية الوطنية، أو منصة إنمائية)، ووفق أي جدول زمني، ومع أي تعزيز للقدرات. ويكون إلغاء التفعيل نجاحًا حين يستند إلى قدرة وطنية حقيقية؛ ويصبح مشكلة حين يُمليه تراجع التمويل أو ضغط سياسي، فيترك مناطق بلا تنسيق.

نقطة أساسية: لا ينقل تفعيل المجموعة القطاعية مسؤولية الدولة. بل يُنشئ آلية مؤقتة، تبرّرها فجوة في التنسيق، ويجب أن تحدد منذ البداية كيف ستنتهي.

التطورات الأخيرة في البنية

غيّرت عدة تطورات الممارسةَ منذ مطلع عشرينيات القرن الحادي والعشرين:

التنسيق على أساس المناطق (area-based coordination): في الأزمات الواسعة النطاق، يجمع منسقو مناطق على المستوى دون الوطني جميعَ القطاعات حول رقعة جغرافية واحدة، مما ييسّر التحليل المشترك بين القطاعات وتحديد الأولويات الجغرافية.
دمج النظرة العامة على الاحتياجات وخطة الاستجابة في وثيقة واحدة (تُسمّى غالبًا HNRP) في كثير من البلدان منذ دورة عام 2024، مع تخطيط أقصر وأكثر تركيزًا على الأولويات.
«إعادة الضبط الإنساني» (humanitarian reset) التي أطلقها منسق الإغاثة في حالات الطوارئ عام 2025، في سياق تراجع حاد في التمويل: تخفيف هياكل التنسيق، وتقليص عدد الاجتماعات، وإعادة التركيز على الاحتياجات المنقذة للحياة، و«الأولوية القصوى» في خطط الاستجابة. وتختلف الترتيبات من بلد إلى آخر ولا تزال تتطور: لذا يتحقق المهني دائمًا من الصيغة المعمول بها في البلد الذي يعمل فيه.

6رسم خريطة التنسيق في استجابة ما: منهجية لأيامك العشرة الأولى

كثيرًا ما يضيّع مدير المشروع أو المنسق الذي يصل إلى بلد جديد شهرًا كاملًا ليفهم «من يقرر ماذا». ورسم خريطة منهجية خلال الأيام العشرة الأولى يجنّبه أخطاء مكلفة: اجتماعٌ فاته حُدّدت فيه أولويات صندوق مشترك، أو مشروعٌ أُطلق في منطقة مغطاة أصلًا، أو سلطةٌ محلية جرى تجاوزها. وفيما يلي منهجية مجرّبة.

الخطوة 1: جمع الوثائق المرجعية (اليومان 1 و2)

أحدث نظرة عامة على الاحتياجات الإنسانية وخطة استجابة (HNO أو HRP أو HNRP)، أو النداء العاجل إذا كانت الأزمة حديثة.
اختصاصات الفريق القُطري للعمل الإنساني، والفريق المشترك بين المجموعات القطاعية، والمجموعات القطاعية التي تعمل فيها منظمتك.
قائمة جهات الاتصال في المجموعات القطاعية وصفحة البلد على منصات أوتشا (ReliefWeb Response ومنصة تبادل البيانات الإنسانية HDX)، مع أحدث لوحات متابعة 4W (من يفعل ماذا وأين ومتى).
التوجيهات القُطرية بشأن التنسيق المدني العسكري والوصول والمرافقة المسلحة، إن وُجدت.
استراتيجية الفريق القُطري للعمل الإنساني بشأن المساءلة أمام السكان المتضررين والحماية من الاستغلال والانتهاك الجنسيين (PSEA).
وثائق الصندوق القُطري المشترك (الدليل التشغيلي، وآخر استراتيجية تخصيص) إذا كانت منظمتك مؤهلة.

الخطوة 2: رسم الهيكل التنظيمي الفعلي (الأيام 3 إلى 5)

تُظهر الهياكل التنظيمية الرسمية الروابط الشكلية. ويجب أن يُضاف إليها ما لا تقوله الوثائق: الوتيرة الفعلية للاجتماعات، والأشخاص الذين يحضرونها فعلًا، والمنتديات التي تُتخذ فيها القرارات حقًا (غالبًا الفريق الاستشاري الاستراتيجي للمجموعة القطاعية لا الاجتماع العام)، والقنوات غير الرسمية (الاجتماع الأسبوعي لمديري المنظمات غير الحكومية الدولية، ومنتدى المنظمات غير الحكومية الوطنية). ويُستخدم الجدول التالي شبكةَ عمل.

الهيئة	المستوى	من يرأسها	الوتيرة	القرارات التي تتخذها	تمثيلنا
الفريق القُطري للعمل الإنساني	وطني، استراتيجي	منسق الشؤون الإنسانية	شهرية أو كل أسبوعين	الأولويات الاستراتيجية، ومواقف المناصرة، والوصول	عبر المقاعد الثلاثة للمنظمات غير الحكومية الدولية والمقعدين للمنظمات غير الحكومية الوطنية
الفريق المشترك بين المجموعات القطاعية	وطني، تشغيلي	أوتشا	أسبوعية	التحليل المشترك بين القطاعات، وإعداد HNRP	لا يوجد (مقتصر على منسقي المجموعات القطاعية)
مجموعة المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية الوطنية	وطني، قطاعي	اليونيسف ومنظمة غير حكومية مُيسِّرة مشاركة	شهرية	المعايير، وأولويات القطاع، والآراء الفنية بشأن المشاريع	مسؤول المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية
مجموعة المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية، المجموعة الفرعية في المحافظة	على مستوى المحافظة	منسق دون وطني	كل أسبوعين	التوزيع الجغرافي، والاستجابة للإنذارات	مدير مشروع القاعدة
منتدى المنظمات غير الحكومية	وطني	أمانة منتخبة	شهرية	المواقف المشتركة للمنظمات غير الحكومية، وتسمية الممثلين	المدير القُطري

الخطوة 3: لقاء الأشخاص الرئيسيين (الأيام 5 إلى 10)

خطّط لمقابلات قصيرة (30 دقيقة) مع رئيس مكتب أوتشا في المنطقة، ومنسقي المجموعات القطاعية المعنية، وجهة الاتصال في السلطة المحلية المكلفة بالشؤون الإنسانية، ومسؤول أو اثنين من المنظمات غير الحكومية الوطنية. وأعدّ ثلاثة أسئلة: ما الأولويات وما المناطق الأقل تغطية، وما القواعد المحلية الواجب احترامها (التصاريح، والإخطارات)، وكيف يمكن لمنظمتنا أن تسهم بما يتجاوز مشاريعها (التيسير المشترك، والبيانات، والفريق الفني).

الخطوة 4: إضفاء الطابع الرسمي على تمثيل منظمتك

لكل هيئة، عيّن ممثلًا أساسيًا ونائبًا له، وحدّد ولايته (ما يمكنه الالتزام به دون موافقة مسبقة وما يجب عليه رفعه)، واحرص على مذكرة إفادة من عشرة أسطر بعد كل اجتماع. فالمنظمة التي ترسل كل شهر شخصًا مختلفًا، بلا ولاية ولا متابعة، لا تملك أي تأثير.

الجدول الزمني للأسابيع الأولى من أزمة مفاجئة

المهلة	ما يجري في التنسيق	ما يجب أن تفعله منظمتك
من 0 إلى 72 ساعة	نشر محتمل لفريق الأمم المتحدة لتقييم الكوارث والتنسيق (UNDAC) (في غضون 12 إلى 48 ساعة)، وأولى تقارير الحالة الصادرة عن أوتشا، وتحديد أولي للسيناريو، واجتماعات طارئة للفريق القُطري للعمل الإنساني	تقاسم معلوماتها الميدانية فورًا (الوصول، والأضرار، والقدرات)، والإبلاغ عن مخزوناتها وموظفيها المتاحين
من 3 إلى 5 أيام	إطلاق النداء العاجل، وتقديم طلب محتمل إلى الصندوق المركزي لمواجهة الطوارئ (CERF) (نافذة الاستجابة السريعة)، وتفعيل المجموعات القطاعية	اقتراح أنشطة متوائمة مع أولويات النداء، بأهداف وميزانية واقعية
حتى أسبوعين	التقييم الأولي السريع متعدد القطاعات (MIRA) وتقريره، وأولى خرائط 4W	المشاركة في فرق التقييم، واستخدام الأدوات المشتركة، والإبلاغ عن أنشطتها في 4W
نحو شهر واحد	تنقيح النداء العاجل على أساس التقييمات، وأولى مخصصات الصندوق المشترك	تعديل مقترحاتها، وإعداد ملفات التمويل
من 2 إلى 3 أشهر	تقييمات قطاعية تفصيلية، والمعايير الفنية للمجموعة القطاعية، وخطة الانتقال إلى الدورة السنوية	اعتماد المعايير، والإسهام في تحليل الاحتياجات

نقطة أساسية: في الأزمة المفاجئة، يُحسم التأثير في الأيام العشرة الأولى. فالمنظمات التي تتقاسم مبكرًا بيانات موثوقة وقدرة حقيقية هي التي تظهر مناطقها وأنشطتها في النداء العاجل.

7دورة البرامج الإنسانية خطوة بخطوة: الجدول الزمني والتحليل ودور المنظمات غير الحكومية

ليست دورة البرامج الإنسانية (HPC) تمرينًا إداريًا خاصًا بأوتشا. بل هي اللحظة التي تُحسم فيها أعداد الأشخاص المحتاجين، والمناطق ذات الأولوية، والميزانيات التي ستوجّه الصناديق المشتركة وجزءًا كبيرًا من التمويل الثنائي طوال عام. والمنظمة غير الحكومية التي لا تشارك فيها تكتشف لاحقًا أن مناطقها ليست ذات أولوية.

الجدول الزمني النموذجي لدورة سنوية

الفترة التقريبية	المرحلة	من يقود	الدور المتوقع من المنظمات غير الحكومية
من مايو إلى يونيو	مراجعة البيانات المتاحة، وتخطيط التقييمات (غالبًا تقييم متعدد القطاعات للاحتياجات، MSNA)	أوتشا، وفريق إدارة المعلومات، وشركاء التقييم	تقاسم تقييماتها، واقتراح عدّادين، والإبلاغ عن المناطق التي يتعذر الوصول إليها
من يوليو إلى أغسطس	جمع بيانات التقييم متعدد القطاعات للاحتياجات والتقييمات القطاعية	شريك التقييم، والمجموعات القطاعية	تيسير الوصول، والإسهام في الاستبيانات القطاعية
من أغسطس إلى سبتمبر	التحليل المشترك: الشدة والأشخاص المحتاجون حسب القطاع وعلى المستوى المشترك بين القطاعات (إطار JIAF)	الفريق المشترك بين المجموعات القطاعية، والمجموعات القطاعية	المشاركة في ورش التحليل، والطعن في البيانات غير التمثيلية بالأدلة
من سبتمبر إلى أكتوبر	التخطيط: الأهداف، والاستهداف، والتكاليف حسب النشاط أو حسب المشروع	المجموعات القطاعية، والفريق القُطري للعمل الإنساني للخيارات الاستراتيجية	اقتراح أهداف واقعية، وتقديم تكاليف الوحدة
من نوفمبر إلى ديسمبر	اعتماد الفريق القُطري ومنسق الشؤون الإنسانية، ونشر الخطة وإطلاق النداء العالمي	أوتشا، ومنسق الشؤون الإنسانية	الترويج للخطة لدى جهاتها المانحة
على مدار العام	رصد شهري أو فصلي، وتقرير دوري، ومراجعة منتصف المدة	المجموعات القطاعية، وأوتشا	الإبلاغ في المواعيد المحددة في 4W ووفق مؤشرات المجموعة القطاعية

الإطار التحليلي المشترك بين القطاعات (JIAF)

يُنظّم الإصدار 2.0 من الإطار التحليلي المشترك بين القطاعات (Joint Intersectoral Analysis Framework)، المعتمد عام 2023، تحليلَ الاحتياجات. واحفظ العناصر التالية:

مقياس شدة من خمس مراحل: 1 دنيا، 2 تحت الضغط، 3 شديدة، 4 قصوى، 5 كارثية. ويُعدّ «محتاجًا» كلُّ شخص في المرحلة 3 أو ما فوقها.
تحليل حسب الوحدة الجغرافية (عادةً المستوى الإداري الثاني أو الثالث) وحسب الفئة السكانية (النازحون في المواقع، والنازحون لدى الأسر المضيفة، والعائدون، والمجتمع المضيف، واللاجئون عند الاقتضاء).
مؤشرات قطاعية ومشتركة بين القطاعات، تُجمع وفق قواعد محددة مسبقًا، مع تحقق من قِبل خبراء يمكنهم تعديل النتيجة شريطة تعليل قرارهم.
رقم مشترك بين القطاعات للأشخاص المحتاجين ليس مجموع الأرقام القطاعية (فقد يكون للشخص الواحد احتياجات في ثلاثة قطاعات): ويُحسب عمومًا انطلاقًا من الحد الأقصى القطاعي لكل وحدة جغرافية ولكل فئة، أو من تحليل الأسر في التقييم متعدد القطاعات للاحتياجات.

من الأشخاص المحتاجين إلى الهدف

لا تستهدف خطة الاستجابة أبدًا 100% من الأشخاص المحتاجين. فالمجموعة القطاعية تحدد هدفًا آخذةً في الاعتبار الشدة (الأولوية للمرحلتين 4 و5)، والوصول، وقدرة الشركاء، واستجابة الجهات الفاعلة الأخرى (الحكومة، والحركة الدولية للصليب الأحمر والهلال الأحمر، والجهات الإنمائية)، والتمويل المتوقع. وتُحسب الميزانية إما حسب المشروع (الطريقة القديمة، التي لا تزال مستخدمة في بعض البلدان)، وإما وفق التكلفة حسب النشاط: عدد الأشخاص المستهدفين مضروبًا في تكلفة وحدة مرجعية، مع تعديلها عند الاقتضاء بحسب صعوبة الوصول.

نقطة أساسية: يُتفاوض على أرقام الأشخاص المحتاجين والأهداف على أساس البيانات والمنهجيات، لا النفوذ. فالمنظمة غير الحكومية التي تقدّم بيانات تقييم متينة ومنهجية شفافة يكون وزنها أكبر من منظمة تدافع بلا أدلة عن «منطقتها».

الإسهام المفيد في التحليل: ما يفعله الممثل الجيد

يتحقق قبل الورشة من تمثيلية البيانات الخاصة بمناطقه: حجم العينة، وفترة الجمع، والمناطق المستبعدة لأسباب تتعلق بالوصول.
يقدّم بيانات ثانوية مؤرخة وموثقة المصدر (تقارير الرصد، ونتائج التقييمات، وبيانات المراكز الصحية)، لا انطباعات.
ينبّه إلى الفئات غير المرئية في البيانات المتوسطة: الأشخاص ذوو الإعاقة، والأسر التي تعيلها نساء، والأقليات، والنازحون لدى الأسر المضيفة المتفرقون في المدن.
يقدّم تكاليف وحدة حقيقية (تكلفة الفرد من الحقيبة، أو من البئر المؤهّلة، أو من التحويل النقدي)، تتيح وضع ميزانية واقعية.
يقبل الخيارات الجماعية بعد اتخاذ القرار، ويوثّقها في مقترحاته الخاصة.

8مثال متكامل: فيضانات في أزمة ممتدة، من السيناريو إلى تقدير تكاليف المجموعة القطاعية

سياق افتراضي: تشهد محافظة Haut-Doma، في جمهورية Lomandi، منذ ست سنوات نزاعًا منخفض الحدة أدى إلى نزوح نحو 140,000 شخص. وتوجد بالفعل مجموعة قطاعية دون وطنية للمياه والصرف الصحي والنظافة الصحية، تشترك في تنشيطها اليونيسف ومنظمة غير حكومية دولية. وفي سبتمبر، تتسبب أمطار استثنائية في فيضانات في خمس مقاطعات. وأنت مسؤول المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية في المنظمة غير الحكومية «Solidarité Bassin»، الموجودة في مقاطعتي Tiloko وSarré، وتمثّل منظمتك في المجموعة الفرعية.

الخطوة 1: الساعات الـ72 الأولى

يدعو مكتب أوتشا في Haut-Doma إلى اجتماع طارئ مشترك بين المجموعات القطاعية. ويقرر منسق الشؤون الإنسانية عدم طلب تصعيد على نطاق المنظومة (فالحجم يبقى على مستوى المحافظة)، بل إطلاق ملحق لخطة الاستجابة وتقديم طلب إلى الصندوق المركزي لمواجهة الطوارئ. وتُستخدم المجموعات القطاعية النشطة أصلًا: فلا شيء يحتاج إلى تفعيل. ويُرسل فريقك في اليوم نفسه إلى منسق المجموعة الفرعية ثلاث معلومات دقيقة: 14 نقطة مياه من أصل 22 غمرتها المياه في Tiloko، وطريقان من أصل ثلاثة إلى Sarré مقطوعان، ولديكم مخزون من 2,400 حقيبة نظافة صحية و6 أطنان من مواد الكلورة.

الخطوة 2: تحليل احتياجات القطاع

بعد عشرة أيام، يتيح تقييم سريع مشترك، مستكمَل ببيانات التقييم متعدد القطاعات للاحتياجات للسنة السابقة، للمجموعة الفرعية تقدير نسبة السكان في مرحلة الشدة 3 أو ما فوقها في قطاع المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية.

المقاطعة	إجمالي السكان	السكان في المرحلة 3 أو ما فوقها (المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية)	الأشخاص المحتاجون (المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية)	الشدة الغالبة	الوصول
Mabanga	420,000	31%	130,200	3	جيد
Tiloko	260,000	48%	124,800	4	جيد
Sarré	180,000	62%	111,600	4	جزئي (طريق واحد)
Konvi	150,000	22%	33,000	3	جيد
Baleko	90,000	70%	63,000	4، مع جيوب في المرحلة 5	محدود جدًا (منطقة قتال)
المجموع	1,100,000	42%	462,600

الخطوة 3: تحديد الأهداف

تطبّق المجموعة الفرعية ثلاث قواعد نوقشت واعتُمدت في الاجتماع: الأولوية للمقاطعات ذات الشدة 4 أو ما فوقها، ومراعاة القدرة الفعلية للشركاء الموجودين، ومراعاة الوصول. وتُدوَّن المبررات في محضر الاجتماع.

المقاطعة	الأشخاص المحتاجون	النسبة المستهدفة	الهدف	المبرر
Tiloko	124,800	75%	93,600	الشدة 4، وثلاثة شركاء موجودون من بينهم Solidarité Bassin
Sarré	111,600	80%	89,280	الشدة 4 الأوسع انتشارًا، وخطر الكوليرا الذي أبلغت عنه السلطات الصحية
Baleko	63,000	50%	31,500	أشد الاحتياجات خطورة لكن الوصول محدود؛ وشريك وطني واحد موجود
Mabanga	130,200	50%	65,100	الشدة 3، ومصلحة المياه البلدية عاملة، ودعم موجّه لمواقع النازحين
Konvi	33,000	30%	9,900	الشدة 3، واستجابة مقررة من المديرية الإقليمية للموارد المائية
المجموع	462,600	63%	289,380

الخطوة 4: تقدير تكلفة الاستجابة

تستخدم المجموعة القطاعية تكلفة للفرد لحزمة طوارئ في مجال المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية (الإمداد بالمياه، والكلورة، وحقائب النظافة الصحية، ومراحيض الطوارئ في المواقع، وتعزيز النظافة الصحية). والتكلفة المرجعية، المحسوبة انطلاقًا من ميزانيات أربعة شركاء، هي 24 دولارًا للفرد لمدة ثلاثة أشهر. وبالنسبة إلى Baleko، يراعي معامل قدره 1.3 التكاليف الإضافية اللوجستية والأمنية.

المقاطعات ذات التكلفة القياسية: 257,880 شخصًا x 24 دولارًا = 6,189,120 دولارًا.
Baleko: 31,500 شخص x 31.20 دولارًا = 982,800 دولار.
الاحتياج المالي لقطاع المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية للملحق: 7,171,920 دولارًا، مقرّبًا إلى 7.2 ملايين في الوثيقة.

الخطوة 5: الرقم المشترك بين القطاعات

في الفريق المشترك بين المجموعات القطاعية، يقترح أحد المشاركين جمع الأرقام القطاعية الخاصة بـTiloko. ويبيّن الجدول التالي لماذا يُعدّ ذلك خطأ.

القطاع	الأشخاص المحتاجون في Tiloko
الأمن الغذائي	141,000
المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية	124,800
الصحة	98,000
المأوى والمواد غير الغذائية	60,000
المجموع (خاطئ)	423,800، أي أكثر من إجمالي سكان المقاطعة
الرقم المشترك بين القطاعات المعتمد (الحد الأقصى القطاعي، مؤكَّدًا بتحليل الأسر في التقييم متعدد القطاعات للاحتياجات)	148,000

الرقم المعتمد (148,000) أعلى قليلًا من الحد الأقصى القطاعي، لأن تحليل الأسر يُظهر أن بعض الأسر في المرحلة 3 بسبب تراكم احتياجات معتدلة في عدة قطاعات.

الخطوة 6: ما تفعله Solidarité Bassin

تُبلغ في 4W عن أنشطتها المقررة في Tiloko (35,000 شخص) وفي Sarré (22,000 شخص)، مع تحديد المقاطعات الفرعية، لتجنب الازدواجية مع الشريكين الآخرين.
تُشير إلى أنها قادرة على دعم الشريك الوطني الموجود في Baleko بتوفير مواد الكلورة، وهو ما يُدرج إجراءً في محضر الاجتماع.
تقدّم إلى الصندوق المشترك مقترحًا متوائمًا مع أهداف المجموعة القطاعية وتكلفتها المرجعية، مع تبرير تكلفة أعلى قليلًا في Sarré بالنقل عبر طريق واحد فقط.
تتقاسم بيانات الرصد الخاصة بها كل شهر، مما سيتيح لها أن تُثبت للجهة المانحة التغطية المحققة مقارنةً بهدف القطاع.

ما يُظهره المثال: كل رقم في الخطة يمكن تتبّعه حتى مصدر وقاعدة وقرار جماعي. وهذه القابلية للتتبع هي أول ما يفحصه المانحون والمقيّمون.

9أخطاء شائعة، واختلافات السياقات، ونظرة المقيّمين

أخطاء شائعة في استخدام البنية

الخطأ	العاقبة	كيف نتجنبه
الخلط بين المجموعة القطاعية والوكالة الرائدة (الاعتقاد بأن منسق المجموعة القطاعية يمثّل مصالح اليونيسف أو برنامج الأغذية العالمي)	انعدام الثقة، وحجب المعلومات، ورفض تقاسم البيانات	التذكير بأن المنسق، حتى وإن موّلته الوكالة، يخدم جميع الشركاء؛ والمطالبة بأن تكون الوظيفة مكرّسة وغير مجمَّعة مع دور برامجي في الوكالة
حضور الاجتماعات دون ولاية ولا إفادة	انعدام التأثير، والتزامات تُقطع دون موافقة	تعيين ممثل أساسي ونائب، وتحديد ولاية مكتوبة، وإعداد مذكرة إفادة
تجاهل دورة البرامج	غياب المناطق والأنشطة عن الخطة، وعدم الأهلية للصناديق المشتركة	إدراج مواعيد الدورة في جدول المنظمة، وتعيين جهة اتصال
الطعن في الأرقام دون بيانات	فقدان المصداقية	الحضور ببيانات مؤرخة، ومنهجية، ومقترح بديل
تجاوز السلطات أو، على العكس، التنازل لها عن اختيار المستفيدين	عراقيل إدارية أو فقدان الحياد وعدم التحيز	إشراك السلطات في التنسيق، وتقاسم بيانات مجمّعة، والاحتفاظ بالسيطرة على المعايير والقوائم
تكثير الهياكل (أفرقة عاملة بلا ولاية ولا مدة)	إنهاك المنظمات الصغيرة، واجتماعات مهجورة	اشتراط اختصاصات تتضمن هدفًا ومدة وقاعدة للإغلاق

الاختلافات بحسب السياقات

الأزمة المفاجئة: يُبنى التنسيق في غضون أيام؛ وكل شيء مؤقت. والأولويات هي السرعة، والمعلومات عن الوصول، والتوزيع الجغرافي. وتُحدَّد معايير المجموعة القطاعية في غضون أسابيع، انطلاقًا أولًا من معايير اسفير، ثم تُكيَّف.
الأزمة الممتدة: الخطر الرئيسي هو البيروقراطية (اجتماعات روتينية، وتقارير تُكتب لذاتها). وتصبح المسائل الأساسية هي الانتقال إلى الخدمات الوطنية، والصلة بالجهات الفاعلة في مجالي التنمية والسلام («الترابط» أو nexus)، والتقليص التدريجي للتنسيق الإنساني.
حالات اللاجئين والحالات المختلطة: التحقق ممن ينسّق ماذا (المفوضية للاجئين، والمجموعات القطاعية للنازحين داخليًا) وتجنب الإبلاغ المزدوج بمواءمة الأدوات.
السياقات الحضرية: تحتل السلطات البلدية ومشغّلو الخدمات (المياه، والكهرباء) والقطاع الخاص موقع الصدارة؛ ويجب أن تتكيف المجموعات القطاعية مع التقسيمات الإدارية الحضرية ومع سكان متفرقين، وكثيرًا ما يكون التنسيق على أساس المناطق أنسب من التنسيق القطاعي وحده.
سياقات الوصول المحدود والإدارة عن بُعد: كثيرًا ما يجري التنسيق من العاصمة أو من بلد مجاور (مركز عابر للحدود). والخطر هو اتخاذ القرارات دون صوت الميدان؛ ويجب أن يكون للمنظمات غير الحكومية الوطنية الموجودة في المناطق مكان حقيقي، بما في ذلك في الاجتماعات الهجينة.
الدول القوية: حين تقود الحكومة الاستجابة، تتخذ الآليات الدولية موقع الداعم (مجموعات قطاعية برئاسة مشتركة مع الوزارات) ويجب أن تتفاوض على الحيز اللازم لعدم التحيز.

ما ينظر إليه المانحون والمقيّمون

تتناول التقييمات الإنسانية المشتركة بين الوكالات (IAHE)، التي تجريها اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات بعد الأزمات الكبرى، وتقييمات التنسيق، النقاطَ نفسها بانتظام:

ملاءمة البنية: هل كانت المجموعات القطاعية المفعّلة متوافقة مع الاحتياجات، وهل كُيّفت وأُلغي تفعيلها في الوقت المناسب؟
جودة تحليل الاحتياجات وسرعته، واستخدامه الفعلي في قرارات التخصيص.
التغطية: هل وُصل إلى أشد المناطق تضررًا وإلى أكثر الفئات ضعفًا، أم تركّزت المساعدة في المناطق السهلة؟
مكانة الجهات الفاعلة الوطنية والمحلية، ومكانة الأشخاص المتضررين في القرارات.
تكلفة التنسيق (الوقت المستغرق في الاجتماعات، وعدد الهياكل) مقارنةً بقيمته المضافة.

ومن جانب المانحين، تطلب المديرية العامة للحماية المدنية والمساعدات الإنسانية الأوروبية (ECHO)، ومكتب المساعدة الإنسانية (BHA)، ووزارة الخارجية والكومنولث والتنمية البريطانية (FCDO) عادةً في استمارات المقترحات بيان كيفية اندراج المشروع في خطة الاستجابة وكيفية مشاركة المنظمة في التنسيق. والإجابة العامة («نشارك في المجموعات القطاعية») تنال تقييمًا ضعيفًا؛ أما الإجابة الدقيقة (المنتدى، والوتيرة، والدور، ومثال على قرار جرى التأثير فيه، والبيانات المتقاسمة) فتُقدَّر.

10أسئلة المقابلة والمراجع الأساسية

أسئلة المقابلة

1. «اشرح لنا بنية التنسيق في بلد عُيّن فيه منسق للشؤون الإنسانية.»

تميّز الإجابة الجيدة بين المستوى الاستراتيجي (منسق الشؤون الإنسانية والفريق القُطري للعمل الإنساني)، والمستوى التشغيلي المشترك بين القطاعات (الفريق المشترك بين المجموعات القطاعية الذي ينشّطه أوتشا)، والمستوى القطاعي (المجموعات القطاعية، ومجالات المسؤولية، والأفرقة العاملة)، ثم المستويات دون الوطنية. وتوضح المسؤولية الأولى للدولة، ودور الوكالات الرائدة بوصفها الملاذ الأخير لتقديم الخدمات، والفرق مع نموذج تنسيق شؤون اللاجئين.

2. «متى يجب تفعيل مجموعة قطاعية أو إلغاء تفعيلها؟»

يذكر المرشح المعيارين (التدهور أو التغير الكبير، وعدم كفاية قدرة التنسيق القائمة)، والإجراء (اقتراح منسق الشؤون الإنسانية بعد التشاور مع الفريق القُطري، والاعتماد على مستوى اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات)، والمراجعة الدورية، وإلزامية خطة الانتقال. ويوضح ذلك بمثال عاشه أو مثال واقعي.

3. «كيف ينبغي لمنظمتك أن تسهم في النظرة العامة على الاحتياجات الإنسانية (HNO) وخطة الاستجابة الإنسانية (HRP)؟»

تصف الإجابة الجدول الزمني للدورة، والإسهام في التقييمات (التقييم متعدد القطاعات للاحتياجات، والتقييمات القطاعية)، والمشاركة في ورش تحليل JIAF ببيانات موثقة المصدر، وتقديم تكاليف الوحدة، ومواءمة المقترحات مع الأهداف المعتمدة. وتذكر الدمج الأخير للوثيقتين في كثير من البلدان وجهد تحديد الأولويات.

4. «يبدو لك أن رقم الأشخاص المحتاجين في قطاعك في مقاطعتك أقل من الواقع. ماذا تفعل؟»

تتحقق الإجابة أولًا من البيانات (العينة، والفترة، والمناطق المستبعدة)، وتجمع أدلة إضافية، وتناقش الأمر مع المنسق ومسؤول إدارة المعلومات (IMO) في المجموعة القطاعية قبل الورشة، وتعرض مقترحًا معلّلًا. وتقبل القرار الجماعي وتوثّق الخلاف عند الضرورة. ولا تمارس مناصرة مباشرة لدى المانح متجاوزةً المجموعة القطاعية.

5. «لماذا لا يمكن جمع أرقام الأشخاص المحتاجين في مختلف القطاعات؟»

تشرح الإجابة العدّ المزدوج، ومنطق الحد الأقصى القطاعي أو التحليل على مستوى الأسرة، وتقدّم رتبة مقدار للتوضيح.

6. «ما حدود نهج المجموعات القطاعية؟»

تذكر الإجابة الناضجة التجزئة القطاعية (ومن هنا التنسيق على أساس المناطق والتحليل المشترك بين القطاعات)، والثقل والتكلفة من حيث الوقت، والمكانة التي لا تزال غير كافية للجهات الفاعلة المحلية، والاعتماد على تمويل الوكالات الرائدة، وخطر الخلط بين دور التنسيق ومصالح الوكالة. وتقترح مسارات ملموسة بدلًا من نقد عام.

المراجع الأساسية

الوحدة المرجعية لتنسيق المجموعات القطاعية على المستوى القُطري: اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات (IASC).
بروتوكولات التصعيد على نطاق المنظومة (System-Wide Scale-Up Protocols): اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات.
الاختصاصات النموذجية للفريق القُطري للعمل الإنساني: اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات.
الوثائق المرجعية لدورة البرامج الإنسانية والتوجيهات السنوية للنظرة العامة على الاحتياجات وخطة الاستجابة: أوتشا.
الإطار التحليلي المشترك بين القطاعات (JIAF 2.0): اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات وشركاء مشروع JIAF.
التقييم الأولي السريع متعدد القطاعات (MIRA)، الدليل: اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات.
نموذج تنسيق شؤون اللاجئين والمذكرة المشتركة بين المفوضية وأوتشا بشأن الحالات المختلطة: المفوضية السامية للأمم المتحدة لشؤون اللاجئين وأوتشا.
نموذج تنسيق التحويلات النقدية: اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات (2022).
دليل اسفير (طبعة 2018) والمعيار الإنساني الأساسي بشأن الجودة والمساءلة (CHS، طبعة 2024).
التقييمات الإنسانية المشتركة بين الوكالات (IAHE): اللجنة الدائمة المشتركة بين الوكالات؛ ومنشورات شبكة ALNAP بشأن حالة المنظومة الإنسانية.