La arquitectura de la coordinación

1¿Por qué coordinar?

Sin coordinación, la ayuda se concentra en las zonas de fácil acceso, genera duplicaciones, deja zonas olvidadas y aplica normas distintas de una organización a otra. La coordinación sirve para cubrir todas las necesidades prioritarias, sin duplicaciones, con normas comunes, y para hablar con una sola voz ante las autoridades y los donantes.

Respeta el papel primordial del Estado: cuando las autoridades tienen capacidad para ello, los mecanismos humanitarios internacionales las apoyan en lugar de sustituirlas.

2¿Quién coordina?

• El Coordinador del Socorro de Emergencia (jefe de OCHA) a nivel mundial, con el Comité Permanente entre Organismos (IASC), que reúne a las agencias de la ONU, la Cruz Roja (observadora) y redes de ONG.
• El Coordinador Humanitario (CH) en el país, a menudo también Coordinador Residente de la ONU, responsable de la respuesta internacional.
• El Equipo Humanitario de País (EHP / HCT): instancia estratégica en torno al CH (agencias, ONG internacionales y nacionales).
• El Grupo de Coordinación Interclúster (ICCG), dinamizado por OCHA, que vincula los sectores.
• A nivel local: grupos de coordinación regionales o de distrito, grupos de trabajo temáticos (efectivo, rendición de cuentas, PSEA, acceso).

3Los clústeres

El enfoque de clústeres (reforma humanitaria de 2005) organiza la respuesta por sectores, cada uno con una agencia líder a nivel mundial, por ejemplo: salud (OMS), nutrición y agua, saneamiento e higiene (UNICEF), seguridad alimentaria (PMA y FAO), logística y telecomunicaciones de emergencia (PMA), protección (ACNUR), alojamiento y coordinación y gestión de campamentos (ACNUR y Federación Internacional u OIM según el contexto), educación (UNICEF y Save the Children).

Seis funciones básicas de un clúster de país: apoyar la prestación de servicios (evitar duplicaciones y brechas), orientar las decisiones estratégicas (evaluaciones, análisis), planificar y elaborar la estrategia (normas, plan de respuesta), realizar incidencia, hacer seguimiento e informar, preparar la respuesta a crisis futuras, sin olvidar la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas.

La agencia líder es también «proveedora de último recurso»: se compromete, en la medida de lo posible, a cubrir las brechas críticas.

4El Ciclo del Programa Humanitario

1. Evaluación y análisis de necesidades: Panorama de Necesidades Humanitarias (HNO), a menudo con un análisis intersectorial de la severidad.
2. Planificación estratégica: Plan de Respuesta Humanitaria (HRP), con objetivos, metas y presupuesto por clúster.
3. Movilización de recursos: llamamiento, CERF, fondos mancomunados de país (CBPF), financiación bilateral.
4. Ejecución y seguimiento: informes mensuales de los clústeres, tableros de control.
5. Revisión operativa y evaluación, y luego un nuevo ciclo.

Para un proyecto, estar alineado con el HRP y registrado en el clúster ayuda mucho a obtener fondos mancomunados.

5Activar, adaptar y desactivar los clústeres: normas y procedimiento

Los clústeres no son una estructura permanente que exista por defecto en todo país en crisis. El Módulo de referencia para la coordinación de clústeres a nivel de país del IASC establece una lógica sencilla: un clúster se activa cuando existe una brecha de coordinación que los mecanismos existentes, en particular los nacionales, no pueden cubrir. Se desactiva, o se transforma, en cuanto esa brecha desaparece. Un representante de ONG que conoce estas reglas entiende por qué algunos sectores tienen un clúster y otros un simple grupo de trabajo, y puede influir en esas decisiones.

Los criterios de activación

La activación formal se basa en dos condiciones acumulativas:

• Un deterioro claro de la situación o un cambio significativo (desastre repentino, nuevo conflicto, desplazamiento masivo) que genera necesidades nuevas o más amplias en uno o varios sectores.
• Una capacidad de coordinación nacional o existente insuficiente para responder a esas necesidades conforme a los principios humanitarios, ya sea porque la escala supera los medios de las autoridades, ya sea porque el Estado es parte en el conflicto o no tiene acceso a determinadas zonas.

El procedimiento es el siguiente: el Coordinador Humanitario (CH), tras consultar al Equipo Humanitario de País (EHP), propone la activación de clústeres concretos e indica para cada uno el organismo líder previsto. La propuesta se transmite al Coordinador del Socorro de Emergencia, que la somete a los directores del IASC para su validación. En la práctica, la decisión es rápida (unos pocos días) en una crisis repentina. El CH también puede designar un organismo líder distinto del organismo líder mundial si otra organización está mejor posicionada en el país, o proponer un coliderazgo con una ONG.

La ampliación a escala de todo el sistema

Para las crisis más graves, el IASC dispone desde 2018 de protocolos de ampliación a escala de todo el sistema (System-Wide Scale-Up), que sustituyeron a la antigua «activación de nivel 3». La activación la decide el Coordinador del Socorro de Emergencia, previa consulta con los directores del IASC, sobre la base de cinco criterios: la magnitud, la urgencia, la complejidad, la capacidad de respuesta existente y el riesgo de no responder a las expectativas de la población afectada. Desencadena, durante un periodo limitado (en principio hasta seis meses, prorrogable con carácter excepcional), el despliegue de personal experimentado, la movilización de mecanismos de financiación acelerados y un liderazgo reforzado. Según los años, se ha aplicado a crisis como las de Yemen, el norte de Etiopía, Ucrania o Türkiye y Siria tras los terremotos de 2023.

Lo que no es un clúster

• Las situaciones de refugiados se rigen por el modelo de coordinación para refugiados (RCM) del ACNUR, que se deriva de su mandato. Los grupos se denominan allí «sectores», los dirige el ACNUR junto con el gobierno y los socios, y el documento de planificación es un plan de respuesta para refugiados (RRP), no un HRP. Cuando coexisten refugiados y desplazados internos, la Nota conjunta ACNUR-OCHA sobre situaciones mixtas (2014) organiza el reparto de funciones entre el CH y el representante del ACNUR.
• Los sectores dirigidos por el gobierno: en muchos países expuestos a desastres, el ministerio competente dinamiza grupos sectoriales nacionales que los organismos apoyan. No hay activación formal, pero la lógica de las funciones básicas sigue siendo la misma.
• Los grupos de trabajo (transferencias monetarias, rendición de cuentas, PEAS, acceso, gestión de la información): no son clústeres y no tienen un organismo proveedor de último recurso, pero a menudo influyen tanto como ellos en la calidad de la respuesta. Desde 2022, el modelo de coordinación de las transferencias monetarias del IASC vincula el grupo de trabajo sobre efectivo al grupo intercluster y prevé una copresidencia entre OCHA o un organismo y un actor ajeno a las Naciones Unidas.
• Las áreas de responsabilidad (AdR) del clúster de protección: protección de la infancia (UNICEF), violencia de género (UNFPA), acción contra las minas (UNMAS), vivienda, tierras y propiedad (coordinación a cargo, en particular, del Consejo Noruego para Refugiados). Cuentan con sus propios coordinadores y herramientas, pero rinden cuentas al clúster de protección.

Desactivación y transición

El módulo de referencia prevé que la activación se revise al menos una vez al año y que cada clúster disponga de un plan de transición desde su creación: qué funciones se transferirán, a quién (ministerio, grupo sectorial nacional, plataforma de desarrollo), con qué calendario y con qué fortalecimiento de capacidades. La desactivación es un éxito cuando se apoya en una capacidad nacional real; se convierte en un problema cuando la dictan la caída de la financiación o la presión política y deja zonas sin coordinación.

Punto clave: la activación de un clúster no transfiere la responsabilidad del Estado. Crea un mecanismo temporal, justificado por una brecha de coordinación, que debe prever desde el principio cómo dejará de existir.

La evolución reciente de la arquitectura

Varias evoluciones han cambiado la práctica desde comienzos de la década de 2020:

• La coordinación por zonas (area-based coordination): en crisis extensas, coordinadores de zona subnacionales reúnen a todos los sectores en torno a un territorio, lo que facilita el análisis intersectorial y la priorización geográfica.
• La fusión del panorama de necesidades y del plan de respuesta en un documento único (a menudo denominado HNRP) en numerosos países desde el ciclo 2024, con una planificación más breve y más priorizada.
• El «reinicio humanitario» (humanitarian reset) emprendido por el Coordinador del Socorro de Emergencia en 2025, en un contexto de fuerte caída de la financiación: aligeramiento de las estructuras de coordinación, reducción del número de reuniones, reorientación hacia las necesidades vitales e «hiperpriorización» de los planes de respuesta. Las modalidades varían según los países y siguen evolucionando: un profesional siempre verifica la configuración vigente en el país donde trabaja.

6Cartografiar la coordinación de una respuesta: método para sus diez primeros días

Un jefe de proyecto o un coordinador que llega a un nuevo país suele perder un mes en entender «quién decide qué». Una cartografía metódica, realizada en los diez primeros días, evita errores costosos: una reunión perdida en la que se fijaron las prioridades de un fondo mancomunado, un proyecto lanzado en una zona ya cubierta, una autoridad local eludida. He aquí un método probado.

Paso 1: reunir los documentos de referencia (días 1 y 2)

• El último panorama de necesidades y plan de respuesta (HNO, HRP o HNRP), o el llamamiento urgente (flash appeal) si la crisis es reciente.
• Los términos de referencia del EHP, del grupo intercluster y de los clústeres en los que trabaja su organización.
• La lista de contactos de los clústeres y la página del país en las plataformas de OCHA (ReliefWeb Response y el portal de datos humanitarios HDX), con los tableros 4W más recientes.
• Las directrices del país sobre coordinación civil-militar, acceso y escoltas armadas, si existen.
• La estrategia del EHP en materia de rendición de cuentas a las poblaciones afectadas y de protección contra la explotación y el abuso sexuales (PEAS).
• La documentación del fondo mancomunado de país (manual operativo, última estrategia de asignación) si su organización es elegible.

Paso 2: dibujar el organigrama real (días 3 a 5)

Los organigramas oficiales muestran los vínculos formales. Hay que añadirles lo que los documentos no dicen: la frecuencia real de las reuniones, las personas que efectivamente participan, los foros donde realmente se toman las decisiones (a menudo el grupo asesor estratégico de un clúster más que la reunión plenaria) y los canales informales (reunión semanal de los directores de ONG internacionales, foro de ONG nacionales). La tabla siguiente sirve de plantilla de trabajo.

Paso 3: reunirse con las personas clave (días 5 a 10)

Prevea entrevistas breves (30 minutos) con el jefe de la oficina de OCHA de la zona, los coordinadores de los clústeres pertinentes, el punto focal de la autoridad local encargada de los asuntos humanitarios y uno o dos responsables de ONG nacionales. Prepare tres preguntas: cuáles son las prioridades y las zonas menos cubiertas, cuáles son las normas locales que hay que respetar (autorizaciones, notificaciones), cómo puede contribuir nuestra organización más allá de sus proyectos (cofacilitación, datos, grupo técnico).

Paso 4: formalizar la representación de su organización

Para cada instancia, designe un representante titular y un suplente, defina su mandato (lo que puede comprometer sin validación y lo que debe elevar) y prevea una nota de retroalimentación de diez líneas después de cada reunión. Una organización que envía cada mes a una persona distinta, sin mandato ni seguimiento, no tiene ninguna influencia.

El calendario de las primeras semanas de una crisis repentina

Punto clave: en una crisis repentina, la influencia se juega en los diez primeros días. Las organizaciones que comparten pronto datos fiables y una capacidad real son aquellas cuyas zonas y actividades aparecen en el llamamiento urgente.

7El ciclo de programación humanitaria paso a paso: calendario, análisis y papel de las ONG

El ciclo de programación humanitaria (HPC) no es un ejercicio administrativo de OCHA. Es el momento en que se deciden las cifras de personas con necesidades, las zonas prioritarias y los presupuestos que orientarán los fondos mancomunados y buena parte de la financiación bilateral durante un año. Una ONG que no participa descubre después que sus zonas no son prioritarias.

El calendario tipo de un ciclo anual

El marco de análisis intersectorial (JIAF)

La versión 2.0 del Joint Intersectoral Analysis Framework (Marco Conjunto de Análisis Intersectorial), adoptada en 2023, estructura el análisis de las necesidades. Retenga los siguientes elementos:

• Una escala de severidad en cinco fases: 1 mínima, 2 en tensión, 3 severa, 4 extrema, 5 catastrófica. Se consideran «con necesidades» las personas en fase 3 o superior.
• Un análisis por unidad geográfica (generalmente el nivel administrativo 2 o 3) y por grupo de población (desplazados en sitios, desplazados en familias de acogida, retornados, población de acogida, refugiados en su caso).
• Indicadores sectoriales e intersectoriales, combinados según reglas fijadas de antemano, con una verificación por parte de expertos que pueden ajustar el resultado justificando su decisión.
• Una cifra intersectorial de personas con necesidades que no es la suma de las cifras sectoriales (una misma persona puede tener necesidades en tres sectores): por lo general se calcula a partir del máximo sectorial por unidad geográfica y por grupo, o del análisis de hogares de la MSNA.

De las personas con necesidades a la meta

El plan de respuesta nunca se dirige al 100 % de las personas con necesidades. El clúster fija una meta teniendo en cuenta la severidad (prioridad a las fases 4 y 5), el acceso, la capacidad de los socios, la respuesta de otros actores (gobierno, Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, actores de desarrollo) y la financiación esperada. El presupuesto se calcula ya sea por proyecto (método antiguo, todavía utilizado en algunos países), ya sea por costo por actividad: número de personas destinatarias multiplicado por un costo unitario de referencia, ajustado en su caso según la dificultad de acceso.

Punto clave: las cifras de personas con necesidades y de metas se negocian sobre la base de datos y métodos, no de influencias. Una ONG que aporta datos de evaluación sólidos y un método transparente pesa más que una organización que aboga sin pruebas por «su» zona.

Contribuir útilmente al análisis: lo que hace un buen representante

1. Verifica, antes del taller, la representatividad de los datos para sus zonas: tamaño de la muestra, periodo de recopilación, zonas excluidas por motivos de acceso.
2. Aporta datos secundarios fechados y con fuente (informes de seguimiento, resultados de evaluaciones, datos de los centros de salud), y no impresiones.
3. Señala los grupos invisibles en los datos promedio: personas con discapacidad, hogares encabezados por mujeres, minorías, desplazados en familias de acogida dispersos en la ciudad.
4. Aporta costos unitarios reales (costo por persona de un kit, de un pozo rehabilitado, de una transferencia monetaria), que permiten un presupuesto realista.
5. Acepta los arbitrajes colectivos una vez tomada la decisión y los documenta en sus propias propuestas.

8Ejemplo completo: inundaciones en una crisis prolongada, del escenario a la presupuestación del clúster

Contexto ficticio: la provincia de Haut-Doma, en la República de Lomandi, sufre desde hace seis años un conflicto de baja intensidad que ha provocado el desplazamiento de unas 140 000 personas. Ya existe un clúster WASH subnacional, codinamizado por UNICEF y una ONG internacional. En septiembre, unas lluvias excepcionales provocan inundaciones en cinco distritos. Usted es responsable WASH de la ONG «Solidarité Bassin», presente en los distritos de Tiloko y Sarré, y representa a su organización en el subclúster.

Paso 1: las primeras 72 horas

La oficina de OCHA de Haut-Doma convoca una reunión intercluster de emergencia. El CH decide no solicitar una ampliación a escala de todo el sistema (la magnitud sigue siendo provincial), sino lanzar una adenda al plan de respuesta y una solicitud al CERF. Se utilizan los clústeres ya activos: no hay nada que activar. Su equipo transmite ese mismo día al coordinador del subclúster tres informaciones precisas: 14 de los 22 puntos de agua están sumergidos en Tiloko, dos de las tres carreteras hacia Sarré están cortadas y usted dispone de una reserva de 2 400 kits de higiene y 6 toneladas de productos de cloración.

Paso 2: el análisis de las necesidades del sector

Diez días después, una evaluación rápida conjunta, completada con los datos de la MSNA del año anterior, permite al subclúster estimar la proporción de la población en fase de severidad 3 o superior para el sector WASH.

Paso 3: fijar las metas

El subclúster aplica tres reglas debatidas y validadas en reunión: prioridad a los distritos con severidad 4 o superior, consideración de la capacidad real de los socios presentes y consideración del acceso. Los razonamientos quedan consignados en el acta.

Paso 4: presupuestar la respuesta

El clúster utiliza un costo por persona para un paquete WASH de emergencia (abastecimiento de agua, cloración, kits de higiene, letrinas de emergencia en los sitios, promoción de la higiene). El costo de referencia, calculado a partir de los presupuestos de cuatro socios, es de 24 dólares por persona para tres meses. Para Baleko, un coeficiente de 1,3 tiene en cuenta los sobrecostos logísticos y de seguridad.

• Distritos con costo estándar: 257 880 personas x 24 dólares = 6 189 120 dólares.
• Baleko: 31 500 personas x 31,20 dólares = 982 800 dólares.
• Necesidad financiera del sector WASH para la adenda: 7 171 920 dólares, redondeada a 7,2 millones en el documento.

Paso 5: la cifra intersectorial

En el grupo intercluster, un participante propone sumar las cifras sectoriales de Tiloko. La tabla siguiente muestra por qué es un error.

La cifra adoptada (148 000) es ligeramente superior al máximo sectorial, porque el análisis de hogares muestra que algunos hogares están en fase 3 debido a la acumulación de necesidades moderadas en varios sectores.

Paso 6: lo que hace Solidarité Bassin

• Declara en el 4W sus actividades previstas en Tiloko (35 000 personas) y en Sarré (22 000 personas), precisando los subdistritos, para evitar duplicaciones con los otros dos socios.
• Indica que podría apoyar al socio nacional presente en Baleko con un suministro de productos de cloración, lo que se inscribe como acción en el acta.
• Presenta una propuesta al fondo mancomunado alineada con las metas y el costo de referencia del clúster, justificando un costo ligeramente superior en Sarré por el transporte por una sola carretera.
• Comparte sus datos de seguimiento cada mes, lo que le permitirá demostrar al donante la cobertura alcanzada con respecto a la meta del sector.

Lo que muestra el ejemplo: cada cifra del plan puede rastrearse hasta una fuente, una regla y una decisión colectiva. Esta trazabilidad es lo primero que examinan los donantes y los evaluadores.

9Errores frecuentes, variaciones de contexto y mirada de los evaluadores

Errores frecuentes en el uso de la arquitectura

Variaciones según los contextos

• Crisis repentina: la coordinación se construye en pocos días; todo es provisional. Las prioridades son la rapidez, la información sobre el acceso y el reparto geográfico. Los estándares del clúster se fijan en pocas semanas, primero a partir de Esfera y luego adaptados.
• Crisis prolongada: el principal riesgo es la burocratización (reuniones rutinarias, informes que se justifican a sí mismos). Las cuestiones clave pasan a ser la transición hacia los servicios nacionales, el vínculo con los actores de desarrollo y de paz (el «nexo») y la reducción progresiva de la coordinación humanitaria.
• Situaciones de refugiados y mixtas: verificar quién coordina qué (ACNUR para los refugiados, clústeres para los desplazados internos) y evitar la doble presentación de informes armonizando las herramientas.
• Contextos urbanos: las autoridades municipales, los operadores de servicios (agua, electricidad) y el sector privado ocupan un lugar central; los clústeres deben adaptarse a las divisiones administrativas urbanas y a poblaciones dispersas, y la coordinación por zonas suele ser más pertinente que la coordinación únicamente sectorial.
• Contextos de acceso limitado y gestión a distancia: la coordinación suele hacerse desde una capital o un país vecino (centro transfronterizo). El riesgo es decidir sin la voz del terreno; las ONG nacionales presentes en las zonas deben tener un lugar real, incluso en reuniones híbridas.
• Estados fuertes: cuando el gobierno dirige la respuesta, los mecanismos internacionales se sitúan en apoyo (grupos sectoriales copresididos con los ministerios) y deben negociar el espacio necesario para la imparcialidad.

Lo que miran los donantes y los evaluadores

Las evaluaciones humanitarias interinstitucionales (IAHE), realizadas por el IASC después de las grandes crisis, y las evaluaciones de la coordinación examinan regularmente los mismos aspectos:

• La pertinencia de la arquitectura: ¿correspondían los clústeres activados a las necesidades?, ¿se adaptaron y desactivaron en el momento adecuado?
• La calidad y la rapidez del análisis de las necesidades, y su uso real en las decisiones de asignación.
• La cobertura: ¿se llegó a las zonas más graves y a los grupos más vulnerables, o la ayuda se concentró en las zonas fáciles?
• El lugar de los actores nacionales y locales, y el de las personas afectadas en las decisiones.
• El costo de la coordinación (tiempo dedicado a reuniones, número de estructuras) en relación con su valor añadido.

Por parte de los donantes, ECHO, la BHA y el FCDO preguntan habitualmente en sus formularios de propuesta cómo se inserta el proyecto en el plan de respuesta y cómo participa la organización en la coordinación. Una respuesta genérica («participamos en los clústeres») recibe una mala puntuación; una respuesta precisa (foro, frecuencia, función, ejemplo de decisión en la que se influyó, datos compartidos) se valora.

10Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «Explíquenos la arquitectura de la coordinación en un país donde se ha nombrado a un Coordinador Humanitario.»

Una buena respuesta distingue el nivel estratégico (CH y EHP), el nivel operativo intersectorial (grupo intercluster dinamizado por OCHA) y el nivel sectorial (clústeres, áreas de responsabilidad, grupos de trabajo), y luego los niveles subnacionales. Precisa la responsabilidad primordial del Estado, la función de proveedor de último recurso de los organismos líderes y la diferencia con el modelo de coordinación para refugiados.

2. «¿Cuándo hay que activar o desactivar un clúster?»

El candidato cita los dos criterios (deterioro o cambio significativo, capacidad de coordinación existente insuficiente), el procedimiento (propuesta del CH tras consultar al EHP, validación a nivel del IASC), la revisión periódica y la obligación de contar con un plan de transición. Lo ilustra con un ejemplo vivido o realista.

3. «¿Cómo debería contribuir su organización al HNO y al HRP?»

La respuesta describe el calendario del ciclo, la contribución a las evaluaciones (MSNA, evaluaciones sectoriales), la participación en los talleres de análisis JIAF con datos con fuente, el aporte de costos unitarios y la alineación de las propuestas con las metas validadas. Menciona la reciente fusión de ambos documentos en numerosos países y el esfuerzo de priorización.

4. «La cifra de personas con necesidades de su sector en su distrito le parece subestimada. ¿Qué hace?»

Primero verifica los datos (muestra, periodo, zonas excluidas), reúne pruebas complementarias, lo discute con el coordinador y el IMO del clúster antes del taller y presenta una propuesta argumentada. Acepta la decisión colectiva y documenta el desacuerdo si es necesario. No hace incidencia directa ante el donante eludiendo el clúster.

5. «¿Por qué no se pueden sumar las cifras de personas con necesidades de los distintos sectores?»

La respuesta explica el doble conteo, la lógica del máximo sectorial o del análisis por hogar, y da un orden de magnitud para ilustrarlo.

6. «¿Cuáles son los límites del enfoque de clústeres?»

Una respuesta madura cita la fragmentación sectorial (de ahí la coordinación por zonas y el análisis intersectorial), la pesadez y el costo en tiempo, el lugar todavía insuficiente de los actores locales, la dependencia de la financiación de los organismos líderes y el riesgo de confusión entre la función de coordinación y los intereses del organismo. Propone vías concretas en lugar de una crítica general.

Referencias clave

• Módulo de referencia para la coordinación de clústeres a nivel de país: Comité Permanente entre Organismos (IASC).
• Protocolos de ampliación a escala de todo el sistema (System-Wide Scale-Up Protocols): IASC.
• Términos de referencia estándar del Equipo Humanitario de País: IASC.
• Documentos de referencia del ciclo de programación humanitaria y orientaciones anuales para el panorama de necesidades y el plan de respuesta: OCHA.
• Joint Intersectoral Analysis Framework (JIAF 2.0): IASC y socios del proyecto JIAF.
• Guía de la evaluación inicial rápida multisectorial (MIRA): IASC.
• Modelo de coordinación para refugiados y Nota conjunta ACNUR-OCHA sobre situaciones mixtas: ACNUR y OCHA.
• Modelo de coordinación de las transferencias monetarias: IASC (2022).
• Manual Esfera (edición 2018) y Norma Humanitaria Esencial en materia de calidad y rendición de cuentas (CHS, edición 2024).
• Evaluaciones humanitarias interinstitucionales (IAHE): IASC; publicaciones de ALNAP sobre el estado del sistema humanitario.