Dirigir la coordinación e influir en las decisiones

1Dirigir un clúster o un grupo de trabajo

Un clúster útil produce decisiones, no solo reuniones. Buenas prácticas: orden del día enviado 48 h antes con los documentos, puntos de decisión claramente identificados, acta en 72 h con la lista de acciones, responsables y plazos. La interpretación y la lengua local permiten la participación de las ONG nacionales.

Los términos de referencia del clúster fijan las reglas: adhesión, toma de decisiones, grupo asesor estratégico (SAG), gestión de conflictos de intereses. El seguimiento del desempeño de la coordinación del clúster (CCPM), anual, permite a los miembros evaluar la coordinación.

2Fondos comunes y planes de respuesta: palancas

Los fondos comunes de país (CBPF), gestionados por OCHA bajo la autoridad del Coordinador Humanitario, financian directamente a ONG nacionales e internacionales y a agencias. Los clústeres definen las prioridades de asignación y participan en la revisión técnica de los proyectos. El CERF financia a las agencias de la ONU, que pueden subcontratar a socios.

El plan de respuesta humanitaria (HRP) se basa en la panorámica de necesidades (HNO) y en el marco de análisis intersectorial (JIAF). Estar presente en estos procesos es influir en dónde y cómo se gasta el dinero humanitario.

3Localización: compartir el poder

Desde el Gran Pacto (Grand Bargain, 2016), los firmantes se comprometieron a financiar más y más directamente a los actores locales y nacionales, e incluirlos en la coordinación. En concreto: codirección de clústeres por ONG nacionales, puestos en el SAG y en el consejo asesor del fondo común, costes indirectos para los socios locales y reuniones accesibles (idioma, lugar, horarios).

La localización no es subcontratación: supone reconocer la experiencia local y compartir las decisiones, no solo las tareas.

4Dirigir un clúster: gobernanza, estándares y rendición de cuentas de la coordinación

Coordinador de clúster, cofacilitador procedente de una ONG o coordinador de grupo de trabajo: estas funciones no confieren ninguna autoridad jerárquica sobre los miembros. Su poder descansa en la legitimidad de las reglas, la calidad del análisis y la confianza de los socios. Esta sección describe las herramientas que construyen esa legitimidad.

Los términos de referencia del clúster: lo que deben contener

El grupo asesor estratégico

El SAG prepara las decisiones estratégicas: prioridades del plan de respuesta, estrategia de asignación de los fondos mancomunados, estándares, posiciones de incidencia. No sustituye al pleno, que valida. Un SAG funciona bien cuando sus miembros participan en nombre de grupos de socios y no solo de su propia organización, y cuando sus reuniones tienen un orden del día y un acta que se difunden a los miembros. Para una ONG, formar parte de él es uno de los medios más eficaces para influir en la estrategia de un sector.

Armonizar los estándares técnicos: el método

Un estándar del clúster (composición de un kit, monto de una transferencia, norma de construcción de una letrina, protocolo de atención) evita las diferencias entre socios que generan tensiones en las comunidades. El método habitual consta de cinco pasos:

1. Inventariar las prácticas actuales de los socios (composición, costos, criterios).
2. Compararlas con los estándares de referencia (Esfera, estándares de los clústeres mundiales, normas nacionales) y con los datos del contexto (precios de mercado, costumbres, retroalimentación de las comunidades).
3. Encomendar a un grupo técnico de tres a seis socios la redacción de una propuesta, con una justificación cifrada.
4. Someterla a la validación del SAG y luego del pleno, con una fecha de entrada en vigor y un periodo de transición para los proyectos en curso.
5. Revisarla a intervalos definidos (por ejemplo, cada seis meses para un monto de transferencia indexado a una canasta mínima de gasto, o en cuanto los precios varíen por encima de un umbral acordado).

El seguimiento del desempeño del clúster (CCPM)

El seguimiento del desempeño de la coordinación de los clústeres es un ejercicio anual, dirigido con el apoyo de los clústeres mundiales. Incluye un cuestionario en línea que cumplimentan los socios y el coordinador, y que evalúa cada una de las funciones básicas y la rendición de cuentas a las poblaciones afectadas en una escala que va de «bueno» a «débil». Los resultados se debaten en el pleno y dan lugar a un plan de acción con responsables y plazos. Un coordinador que presenta con honestidad resultados mediocres y un plan de acción creíble gana más confianza que un coordinador que presenta resultados halagadores con una baja tasa de respuesta.

Punto clave: una coordinación que rinde cuentas lo hace ante sus miembros (CCPM, actas, seguimiento de las acciones) y ante las poblaciones afectadas (integración de la retroalimentación de las comunidades, información pública sobre los criterios y los estándares).

El perfil y las condiciones de trabajo del coordinador

Los clústeres mundiales recomiendan un coordinador dedicado (no un responsable de programas del organismo líder que coordina además de su trabajo), apoyado por un IMO, al menos a nivel nacional y en las zonas prioritarias. La «doble función» es una de las causas más frecuentes de mal desempeño y de desconfianza de los socios. Las competencias clave son la facilitación, la negociación, el análisis de datos, el conocimiento técnico del sector y una comprensión fina del sistema humanitario y de los donantes.

5Fondos mancomunados de país y CERF: el ciclo de asignación paso a paso

Los fondos mancomunados de país (CBPF) y el Fondo Central para la Acción en Casos de Emergencia (CERF) son los dos mecanismos de financiación directamente vinculados a la arquitectura de coordinación. Solo representan una parte limitada de la financiación humanitaria mundial, pero su influencia supera su volumen, porque financian las prioridades definidas colectivamente y a los actores nacionales.

Los dos instrumentos

El ciclo de una asignación estándar de un fondo mancomunado

1. Estrategia de asignación (semanas 1 a 3): sobre la base del plan de respuesta y del análisis de brechas, el CH, con la junta consultiva y los clústeres, fija el monto, las prioridades (sectores, zonas, poblaciones, modalidades), las dotaciones indicativas por clúster y los criterios de selección. La estrategia puede fijar una proporción mínima destinada a las ONG nacionales o requisitos intersectoriales.
2. Prioridades sectoriales (semana 3): cada clúster precisa, dentro de su dotación, las actividades y zonas prioritarias, basándose en sus datos.
3. Convocatoria de propuestas (semanas 4 y 5): los socios elegibles presentan sus propuestas en el sistema de gestión de subvenciones del fondo, con marco lógico, presupuesto y plan de seguimiento.
4. Revisión estratégica (semana 6): un comité por clúster (coordinador, cofacilitador, algunos socios sin conflicto de intereses, unidad de financiación) puntúa las propuestas según una grilla pública y selecciona las que se desarrollarán.
5. Revisión técnica y financiera (semanas 7 a 9): idas y vueltas sobre la calidad técnica, el presupuesto, los indicadores y la integración de la protección, el género y la rendición de cuentas.
6. Aprobación y contratación (semanas 9 a 11): aprobación por el CH, firma, primer desembolso.

Elegibilidad y gestión de riesgos

Para recibir financiación de un fondo mancomunado, una organización se somete a una verificación previa (registro, documentos jurídicos, gobernanza) y luego a una evaluación de capacidades (gestión financiera, compras, recursos humanos, seguimiento, experiencia sectorial). La evaluación determina un nivel de riesgo (bajo, medio, alto) que condiciona los montos máximos, el número de tramos de desembolso, la frecuencia de las visitas de seguimiento y de las verificaciones financieras, y los requisitos de auditoría. El nivel de riesgo se revisa en función del desempeño: una ONG nacional que empieza con riesgo alto puede, tras proyectos bien gestionados y auditorías satisfactorias, pasar a riesgo medio y luego bajo.

Punto clave: un fondo mancomunado no selecciona a «las mejores organizaciones» en términos absolutos. Selecciona las propuestas que mejor responden a las prioridades de la asignación, con un nivel de riesgo gestionable. Leer la estrategia de asignación antes de escribir una sola línea de la propuesta es la primera condición del éxito.

El CERF en la práctica

La solicitud al CERF se prepara bajo la autoridad del CH, con los organismos concernidos y los clústeres, a partir de un análisis priorizado de las necesidades vitales. Las ONG no presentan solicitudes, pero influyen en su contenido: aportando los datos de evaluación, señalando su capacidad de ejecución y negociando con el organismo concernido acuerdos de asociación rápidos. Los informes del CERF piden a los organismos que indiquen la proporción de los fondos transferida a socios, incluidos los nacionales: es un argumento de negociación para las ONG.

6Ejemplo completo: la revisión estratégica de una dotación sectorial

Contexto ficticio: el fondo humanitario de Lomandi lanza una asignación estándar de 8 millones de dólares. La estrategia de asignación fija para el clúster WASH una dotación indicativa de 1,6 millones, con tres prioridades: los distritos con severidad 4 o superior (Tiloko, Sarré, Baleko), la prevención del cólera y al menos el 30 % de la dotación para ONG nacionales en asociación directa. Usted es cofacilitador del clúster WASH por parte de una ONG internacional que no ha presentado propuesta, y forma parte del comité de revisión estratégica junto con el coordinador del clúster, dos socios sin propuesta y un representante de la unidad de financiación de OCHA.

Paso 1: verificar los conflictos de intereses

Un organismo de las Naciones Unidas, que es también el organismo líder del clúster, ha presentado una propuesta. El coordinador, empleado de ese organismo, se recusa para este expediente: no participa ni en la puntuación ni en la discusión de esta propuesta, lo que se hace constar en el acta. Usted dirige la discusión de este punto.

Paso 2: aplicar la grilla de puntuación

La grilla, publicada con la convocatoria de propuestas, consta de cinco criterios sobre 100 puntos: pertinencia con respecto a las prioridades de la asignación (30), calidad técnica y respeto de los estándares del clúster (25), relación costo-eficacia (15), integración de la protección, el género, la discapacidad y la rendición de cuentas (15), presencia y capacidad operativa en la zona (15). Cada miembro puntúa por separado; luego se comparan las puntuaciones y se debaten las diferencias de más de 10 puntos.

Paso 3: elaborar la recomendación

El comité no selecciona mecánicamente las puntuaciones más altas: verifica también la cobertura de las prioridades, la ausencia de duplicaciones y el respeto de la proporción destinada a las ONG nacionales.

• Se seleccionan P1 (82), P2 (78) y P5 (74): cubren Sarré, Baleko y Tiloko.
• P4 (70) y P6 (69) tienen puntuaciones cercanas. P6 se superpone en gran medida a P1 en los mismos municipios, mientras que P4 garantiza el suministro de insumos de cloración del que dependen todos los socios de Tiloko y la prevención del cólera. Se selecciona P4, a reserva de que justifique los costos de transporte en la revisión técnica. Se anima a HydroAid a revisar su propuesta para la próxima asignación de reserva si aparece una brecha en Baleko o en los sitios de desplazados.
• P3 y P7 no se seleccionan por estar fuera de las prioridades geográficas; el acta lo precisa, para que las organizaciones comprendan el motivo y no lo perciban como un juicio sobre su calidad.

Proporción de las ONG nacionales: (310 000 + 250 000) / 1 580 000 = 35 %, por encima del mínimo del 30 %. Los 20 000 dólares no asignados vuelven al fondo.

Paso 4: gestionar el riesgo sin excluir

Eau Vive Doma está clasificada con riesgo alto: es su primera financiación directa del fondo. En lugar de excluirla, la unidad de financiación prevé tres tramos de desembolso vinculados a los informes, una visita de seguimiento por trimestre, una verificación financiera a mitad de periodo y un apoyo de Solidarité Bassin para las compras de material, formalizado en un acuerdo de asociación técnica que no convierte a Eau Vive Doma en subcontratista. El presupuesto de la ONG nacional incluye sus costos de estructura, de conformidad con la estrategia de asignación.

Paso 5: comunicar los resultados

El coordinador envía a cada organización una respuesta escrita con su puntuación, las observaciones del comité y la decisión. El acta de la revisión, sin las puntuaciones individuales detalladas, se comparte con los miembros del clúster. Las organizaciones no seleccionadas pueden solicitar un intercambio explicativo.

Lo que muestra el ejemplo: la legitimidad de una asignación descansa en criterios publicados de antemano, una puntuación individual, la gestión explícita de los conflictos de intereses, una decisión que tiene en cuenta la cobertura y no solo las puntuaciones, y una comunicación motivada a cada candidato.

7Incidencia colectiva y priorización cuando falta el dinero

Con la caída de la financiación humanitaria observada desde 2024 y 2025, la pregunta ya no es solo «¿qué hay que hacer?», sino «¿qué hay que hacer primero con lo que está disponible?». Los clústeres están en el centro de esta priorización, y su credibilidad depende del rigor con que la llevan a cabo.

Priorizar un plan de respuesta: un método en cuatro tiempos

1. Clasificar las actividades según su grado de urgencia vital: actividades que evitan muertes a corto plazo (agua potable en las zonas con riesgo de cólera, tratamiento de la desnutrición aguda grave, asistencia alimentaria en fase de emergencia), luego actividades que previenen un deterioro grave y, por último, actividades de recuperación.
2. Cruzarlas con la severidad geográfica: las zonas en fases 4 y 5 tienen prioridad sobre las zonas en fase 3, a igualdad de actividad.
3. Tener en cuenta la viabilidad: acceso, presencia de socios, cadena de suministro. Una prioridad que no puede ejecutarse debe ser objeto de incidencia sobre el acceso, no de una financiación inmovilizada.
4. Hacer visibles las consecuencias de lo que no se financia: número de personas que no recibirán asistencia, riesgos previsibles. Esta es la base de la incidencia.

Construir un mensaje de incidencia del clúster

Incidencia pública, incidencia discreta

La incidencia del clúster es, en la mayoría de los casos, técnica y discreta: notas al CH, reuniones con los donantes, intercambios con las autoridades. Las posiciones públicas (comunicados, declaraciones) corresponden en general al EHP o a las propias organizaciones. Antes de cualquier toma de posición pública sobre una violación o un bloqueo del acceso, hay que evaluar los riesgos para el personal, en particular el nacional, para la población y para el acceso de las demás organizaciones, y coordinarse con el clúster de protección y OCHA.

Punto clave: una incidencia eficaz transforma los datos del clúster en una solicitud precisa, dirigida al responsable de la decisión adecuado, por el portavoz adecuado. Un mensaje que no contiene ni cifras, ni solicitud, ni destinatario es una queja, no incidencia.

Los errores de la priorización bajo restricciones

• Reducir todas las metas de forma proporcional, sin elegir, lo que diluye la asistencia por debajo de los umbrales de eficacia (raciones reducidas, transferencias insuficientes para cubrir la canasta mínima de gasto).
• Abandonar sin transición las actividades de protección, de rendición de cuentas o de apoyo psicosocial con el argumento de que no son vitales, cuando condicionan la seguridad y el acceso de la asistencia vital.
• No informar a las comunidades y a las autoridades de las reducciones, lo que genera tensiones e incidentes de seguridad durante las distribuciones.
• Dejar que cada organización reduzca por su cuenta, sin coordinación, lo que crea zonas totalmente abandonadas.

8Localización de la coordinación: pasar de los principios a la práctica

Los compromisos asumidos desde el Gran Pacto (Grand Bargain) de 2016 (financiar a los actores locales y nacionales «de la forma más directa posible», con el objetivo de al menos el 25 % de los fondos), la Carta por el Cambio firmada por ONG internacionales y, posteriormente, las orientaciones del IASC de 2021 sobre la participación, la representación y el liderazgo de los actores locales y nacionales en los mecanismos de coordinación han fijado un marco claro. Los avances son reales pero desiguales. Esta sección ofrece los medios concretos para hacerlos avanzar en un clúster.

Medir en qué punto está su clúster

Establecer una cofacilitación a cargo de una ONG nacional: pasos

1. Inscribir la cofacilitación en los términos de referencia, con una descripción de las funciones (por ejemplo: dinamización de las reuniones subnacionales, grupo técnico, representación alterna en el grupo intercluster).
2. Organizar una selección transparente (convocatoria de candidaturas, elección por los miembros, mandato de uno a dos años).
3. Financiar el tiempo de trabajo: un cofacilitador sin puesto financiado (al menos a tiempo parcial) es un voluntario sobrecargado. Los clústeres mundiales, los fondos mancomunados o algunos donantes pueden financiar estos puestos.
4. Prever un acompañamiento: trabajo en binomio con el coordinador, acceso a las formaciones de los clústeres mundiales, participación en los intercambios entre coordinadores.
5. Evaluar y ajustar al final del mandato, con ayuda del CCPM y de la retroalimentación de los miembros.

El reparto de los costos y de los riesgos

Las orientaciones del IASC sobre la provisión de costos indirectos a los socios locales y nacionales (2022) recomiendan que los organismos y las ONG internacionales compartan con sus socios nacionales una parte de los costos indirectos que reciben de los donantes, o financien sus costos de estructura de forma equivalente. La práctica de referencia consiste en aplicar al socio una tasa comparable a la que recibe el intermediario, en lugar de quedarse con la totalidad. El reparto del riesgo es la otra vertiente: los socios nacionales soportan a menudo la mayor parte del riesgo de seguridad y financiero (costos no admitidos, reembolsos exigidos tras un robo o una incautación) sin disponer de los medios para ello. Una asociación equitativa prevé de antemano quién asume qué pérdidas y cómo se documentan y tratan.

Errores que hay que evitar

• Confundir localización y subcontratación: encomendar la ejecución a socios nacionales sin darles un lugar en el diseño, la coordinación y las decisiones.
• Convertir la evaluación de capacidades en un ejercicio unidireccional, que solo mide lo que les falta a las organizaciones nacionales y nunca lo que aportan (conocimiento del contexto, aceptación, acceso).
• Contratar al personal más cualificado de las ONG nacionales en los organismos y las ONG internacionales, sin compensación ni reflexión sobre el debilitamiento que ello provoca.
• Multiplicar las formaciones sin financiación institucional sostenible.

Variaciones según los contextos

• Crisis repentina: las organizaciones locales son las primeras en responder, a menudo antes de la llegada de las estructuras internacionales. Asociarlas desde las primeras reuniones y a las primeras asignaciones del fondo mancomunado evita que queden marginadas durante toda la respuesta.
• Conflicto y fuerte polarización: algunas organizaciones locales pueden ser percibidas como cercanas a una de las partes. Un análisis fino de la aceptación y de las garantías de imparcialidad (criterios de selección, mecanismos de quejas, seguimiento por terceros) permite trabajar con ellas sin comprometer los principios.
• Gestión a distancia: los socios locales garantizan la mayor parte de la presencia; su lugar en la coordinación debe ser proporcional a esa función, incluso mediante reuniones híbridas y puestos en las instancias de decisión.

9Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «Usted es coordinador de clúster, empleado por el organismo líder. Su organismo presenta una propuesta al fondo mancomunado. ¿Cómo gestiona la situación?»

Una buena respuesta describe la recusación formal, que consta en el acta, la delegación de la conducción de la discusión al cofacilitador, el uso de una grilla pública y la transparencia frente a los miembros. Menciona la separación entre la función de coordinación y la función programática, y la regla del coordinador dedicado.

2. «¿Cómo llevaría a cabo la revisión estratégica de una dotación sectorial que es la mitad de lo solicitado?»

El candidato presenta un procedimiento: verificación de los conflictos de intereses, puntuación individual según los criterios publicados, discusión de las diferencias, construcción de una cartera que cubra las prioridades sin duplicaciones y respete los requisitos de la estrategia (proporción de ONG nacionales), comunicación motivada a los candidatos.

3. «La financiación del sector cae un 40 %. ¿Cómo debe priorizar el clúster?»

La respuesta propone clasificar las actividades por grado de urgencia vital, cruzarlas con la severidad geográfica y la viabilidad, evitar las reducciones proporcionales que hacen caer la asistencia por debajo de los umbrales de eficacia, preservar las funciones de protección y de rendición de cuentas que condicionan la asistencia, informar a las comunidades y documentar las consecuencias para la incidencia.

4. «¿Qué significa concretamente la localización en un clúster?»

La respuesta cita medidas precisas: cofacilitación financiada, puestos en el SAG y en los comités de revisión, accesibilidad de las reuniones, proporción de los fondos mancomunados asignada directamente, reparto de los costos indirectos y de los riesgos. Evita las generalidades y puede citar los compromisos del Gran Pacto y las orientaciones del IASC.

5. «Los resultados del CCPM de su clúster son débiles en la función de incidencia. ¿Qué hace?»

La respuesta analiza los comentarios de los socios, presenta los resultados en el pleno, elabora con el SAG un plan de acción (por ejemplo, un grupo de trabajo de incidencia, notas trimestrales basadas en los datos del 4W, una presentación periódica al grupo intercluster), designa responsables y plazos y da seguimiento a su ejecución.

Referencias clave

• Módulo de referencia para la coordinación de clústeres a nivel de país, incluido el seguimiento del desempeño de la coordinación de los clústeres (CCPM): IASC.
• Directrices mundiales de los fondos mancomunados de país (CBPF Global Guidelines) y manuales operativos de país: OCHA.
• Documentos de referencia e informes anuales del CERF: secretaría del CERF, OCHA.
• Orientaciones del IASC sobre el fortalecimiento de la participación, la representación y el liderazgo de los actores locales y nacionales en los mecanismos de coordinación humanitaria (2021).
• Orientaciones sobre la provisión de costos indirectos a los socios locales y nacionales: IASC (2022).
• Compromisos del Gran Pacto (2016) y documentos del Gran Pacto 2.0 y de los marcos posteriores; Carta por el Cambio.
• Herramientas de los clústeres mundiales para los coordinadores (guías de coordinación, competencias del coordinador, modelos de términos de referencia).
• Norma Humanitaria Esencial en materia de calidad y rendición de cuentas (CHS, edición 2024) y publicaciones de ALNAP sobre el estado del sistema humanitario.