Animer la coordination et peser sur les décisions

1Animer un cluster ou un groupe de travail

Un cluster utile produit des décisions, pas seulement des réunions. Les bonnes pratiques : ordre du jour envoyé 48 h avant avec les documents, points de décision clairement identifiés, compte rendu sous 72 h avec la liste des actions, des responsables et des échéances. L'interprétation et la langue locale permettent la participation des ONG nationales.

Les termes de référence du cluster fixent les règles : adhésion, prise de décision, groupe consultatif stratégique (SAG), gestion des conflits d'intérêts. Le suivi de la performance du cluster (CCPM), annuel, permet aux membres d'évaluer la coordination.

2Fonds communs et plans de réponse : des leviers

Les fonds communs pays (CBPF), gérés par OCHA sous l'autorité du Coordonnateur humanitaire, financent directement les ONG nationales et internationales et les agences. Les clusters définissent les priorités d'allocation et participent à la revue technique des projets. Le CERF finance les agences de l'ONU, qui peuvent sous-traiter à des partenaires.

Le plan de réponse humanitaire (HRP) repose sur l'aperçu des besoins (HNO) et le cadre d'analyse intersectoriel (JIAF). Être présent dans ces processus, c'est influencer où et comment l'argent humanitaire est dépensé.

3Localisation : partager le pouvoir

Depuis le Grand Bargain (2016), les signataires se sont engagés à financer davantage et plus directement les acteurs locaux et nationaux, et à les inclure dans la coordination. Concrètement : co-leadership des clusters par des ONG nationales, sièges au SAG et au conseil consultatif du fonds commun, prise en charge de coûts indirects pour les partenaires locaux, et réunions accessibles (langue, lieu, horaires).

La localisation n'est pas une sous-traitance : elle suppose de reconnaître l'expertise locale et de partager les décisions, pas seulement les tâches.

4Diriger un cluster : gouvernance, standards et redevabilité de la coordination

Coordinateur de cluster, co-facilitateur issu d'une ONG ou coordinateur de groupe de travail : ces fonctions ne confèrent aucune autorité hiérarchique sur les membres. Leur pouvoir repose sur la légitimité des règles, la qualité de l'analyse et la confiance des partenaires. Cette section décrit les outils qui construisent cette légitimité.

Les termes de référence du cluster : ce qu'ils doivent contenir

Le groupe consultatif stratégique

Le SAG prépare les décisions stratégiques : priorités du plan de réponse, stratégie d'allocation des fonds communs, standards, positions de plaidoyer. Il ne remplace pas la plénière, qui valide. Un SAG fonctionne bien lorsque ses membres siègent au nom de groupes de partenaires et non de leur seule organisation, et lorsque ses réunions ont un ordre du jour et un compte rendu diffusés aux membres. Pour une ONG, y siéger est l'un des moyens les plus efficaces d'influencer la stratégie d'un secteur.

Harmoniser les standards techniques : la méthode

Un standard du cluster (composition d'un kit, montant d'un transfert, norme de construction d'une latrine, protocole de prise en charge) évite les écarts entre partenaires qui créent des tensions dans les communautés. La méthode habituelle comprend cinq étapes :

1. Recenser les pratiques actuelles des partenaires (composition, coûts, critères).
2. Comparer avec les standards de référence (Sphère, standards des clusters mondiaux, normes nationales) et les données du contexte (prix des marchés, habitudes, retours des communautés).
3. Confier à un groupe technique de trois à six partenaires la rédaction d'une proposition, avec une justification chiffrée.
4. Faire valider par le SAG, puis par la plénière, avec une date d'entrée en vigueur et une période de transition pour les projets en cours.
5. Réviser à intervalle défini (par exemple tous les six mois pour un montant de transfert indexé sur un panier de dépenses minimales, ou dès que les prix varient de plus d'un seuil convenu).

Le suivi de la performance du cluster (CCPM)

Le suivi de la performance de la coordination des clusters est un exercice annuel, piloté avec l'appui des clusters mondiaux. Il comprend un questionnaire en ligne rempli par les partenaires et par le coordinateur, qui évalue chacune des fonctions de base et la redevabilité envers les populations sur une échelle allant de « bonne » à « faible ». Les résultats sont discutés en plénière et donnent lieu à un plan d'action avec des responsables et des échéances. Un coordinateur qui présente honnêtement des résultats moyens et un plan d'action crédible gagne plus de confiance qu'un coordinateur qui présente des résultats flatteurs avec un faible taux de réponse.

Point clé : une coordination redevable rend des comptes à ses membres (CCPM, comptes rendus, suivi des actions) et aux populations affectées (intégration des retours des communautés, information publique sur les critères et les standards).

Le profil et les conditions de travail du coordinateur

Les clusters mondiaux recommandent un coordinateur dédié (pas un responsable de programme de l'agence chef de file qui coordonne en plus de son travail), appuyé par un IMO, au moins au niveau national et dans les zones prioritaires. Le « double chapeau » est l'une des causes les plus fréquentes de mauvaise performance et de méfiance des partenaires. Les compétences clés sont la facilitation, la négociation, l'analyse de données, la connaissance technique du secteur et une compréhension fine du système humanitaire et des bailleurs.

5Fonds communs pays et CERF : le cycle d'allocation pas à pas

Les fonds communs pays (CBPF) et le Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF) sont les deux mécanismes de financement directement liés à l'architecture de coordination. Ils ne représentent qu'une part limitée du financement humanitaire mondial, mais leur influence dépasse leur volume, parce qu'ils financent les priorités définies collectivement et les acteurs nationaux.

Les deux instruments

Le cycle d'une allocation standard d'un fonds commun

1. Stratégie d'allocation (semaines 1 à 3) : sur la base du plan de réponse et de l'analyse des gaps, le CH, avec le conseil consultatif et les clusters, fixe le montant, les priorités (secteurs, zones, populations, modalités), les enveloppes indicatives par cluster et les critères de sélection. La stratégie peut fixer une part minimale destinée aux ONG nationales ou des exigences intersectorielles.
2. Priorités sectorielles (semaine 3) : chaque cluster précise, dans son enveloppe, les activités et zones prioritaires, en s'appuyant sur ses données.
3. Appel à propositions (semaines 4 et 5) : les partenaires éligibles soumettent leurs propositions dans le système de gestion des subventions du fonds, avec cadre logique, budget et plan de suivi.
4. Revue stratégique (semaine 6) : un comité par cluster (coordinateur, co-facilitateur, quelques partenaires sans conflit d'intérêts, unité de financement) note les propositions selon une grille publique et retient celles qui seront développées.
5. Revue technique et financière (semaines 7 à 9) : allers-retours sur la qualité technique, le budget, les indicateurs, l'intégration de la protection, du genre et de la redevabilité.
6. Approbation et contractualisation (semaines 9 à 11) : approbation par le CH, signature, premier décaissement.

Éligibilité et gestion des risques

Pour recevoir un financement d'un fonds commun, une organisation passe par une vérification préalable (enregistrement, documents juridiques, gouvernance) puis une évaluation des capacités (gestion financière, achats, ressources humaines, suivi, expérience sectorielle). L'évaluation détermine un niveau de risque (faible, moyen, élevé) qui conditionne les montants maximaux, le nombre de tranches de décaissement, la fréquence des visites de suivi et des vérifications financières, et les exigences d'audit. Le niveau de risque est revu en fonction de la performance : une ONG nationale qui commence en risque élevé peut, après des projets bien gérés et des audits satisfaisants, passer en risque moyen puis faible.

Point clé : un fonds commun ne sélectionne pas « les meilleures organisations » dans l'absolu. Il sélectionne les propositions qui répondent le mieux aux priorités de l'allocation, avec un niveau de risque gérable. Lire la stratégie d'allocation avant d'écrire une ligne de la proposition est la première condition du succès.

Le CERF dans la pratique

La demande au CERF est préparée sous l'autorité du CH, avec les agences concernées et les clusters, à partir d'une analyse priorisée des besoins vitaux. Les ONG ne déposent pas de demande, mais elles influencent le contenu : en fournissant les données d'évaluation, en signalant leur capacité de mise en œuvre et en négociant avec l'agence concernée des accords de partenariat rapides. Les rapports du CERF demandent aux agences d'indiquer la part des fonds transférée à des partenaires, y compris nationaux : c'est un argument de négociation pour les ONG.

6Exemple complet : la revue stratégique d'une enveloppe sectorielle

Contexte fictif : le fonds humanitaire du Lomandi lance une allocation standard de 8 millions de dollars. La stratégie d'allocation fixe pour le cluster EHA une enveloppe indicative de 1,6 million, avec trois priorités : les districts en sévérité 4 ou plus (Tiloko, Sarré, Baleko), la prévention du choléra et au moins 30 % de l'enveloppe à des ONG nationales en partenariat direct. Vous êtes co-facilitateur du cluster EHA pour une ONG internationale qui n'a pas soumis de proposition, et vous siégez au comité de revue stratégique avec le coordinateur du cluster, deux partenaires sans proposition et un représentant de l'unité de financement d'OCHA.

Étape 1 : vérifier les conflits d'intérêts

Une agence de l'ONU, qui est aussi l'agence chef de file du cluster, a soumis une proposition. Le coordinateur, employé de cette agence, se récuse pour ce dossier : il ne participe ni à la notation ni à la discussion de cette proposition, ce qui est inscrit au procès-verbal. Vous animez la discussion de ce point.

Étape 2 : appliquer la grille de notation

La grille, publiée avec l'appel à propositions, comporte cinq critères sur 100 points : pertinence par rapport aux priorités de l'allocation (30), qualité technique et respect des standards du cluster (25), coût-efficacité (15), intégration de la protection, du genre, du handicap et de la redevabilité (15), présence et capacité opérationnelle dans la zone (15). Chaque membre note séparément, puis les notes sont comparées et les écarts de plus de 10 points sont discutés.

Étape 3 : construire la recommandation

Le comité ne retient pas mécaniquement les notes les plus élevées : il vérifie aussi la couverture des priorités, l'absence de doublons et le respect de la part destinée aux ONG nationales.

• P1 (82), P2 (78) et P5 (74) sont retenues : elles couvrent Sarré, Baleko et Tiloko.
• P4 (70) et P6 (69) ont des notes proches. P6 se superpose en grande partie à P1 dans les mêmes communes, alors que P4 assure l'approvisionnement en intrants de chloration dont dépendent tous les partenaires de Tiloko et la prévention du choléra. P4 est retenue, sous réserve d'une justification des coûts de transport en revue technique. HydroAid est encouragée à revoir sa proposition pour la prochaine allocation de réserve si un gap apparaît à Baleko ou dans les sites de déplacés.
• P3 et P7 ne sont pas retenues car hors des priorités géographiques ; le compte rendu le précise, pour que les organisations comprennent la raison et ne la vivent pas comme un jugement sur leur qualité.

Part des ONG nationales : (310 000 + 250 000) / 1 580 000 = 35 %, au-dessus du minimum de 30 %. Les 20 000 dollars non attribués retournent au fonds.

Étape 4 : gérer le risque sans exclure

Eau Vive Doma est classée en risque élevé : c'est son premier financement direct du fonds. Plutôt que de l'exclure, l'unité de financement prévoit trois tranches de décaissement liées aux rapports, une visite de suivi par trimestre, une vérification financière à mi-parcours et un appui de Solidarité Bassin pour les achats de matériel, formalisé dans un accord de partenariat technique qui ne transforme pas Eau Vive Doma en sous-traitant. Le budget de l'ONG nationale inclut ses coûts de structure, conformément à la stratégie d'allocation.

Étape 5 : communiquer les résultats

Le coordinateur adresse à chaque organisation une réponse écrite avec sa note, les observations du comité et la décision. Le compte rendu de la revue, sans les notes individuelles détaillées, est partagé avec les membres du cluster. Les organisations non retenues peuvent demander un échange explicatif.

Ce que montre l'exemple : la légitimité d'une allocation repose sur des critères publiés à l'avance, une notation individuelle, la gestion explicite des conflits d'intérêts, une décision qui tient compte de la couverture et non seulement des notes, et une communication motivée à chaque candidat.

7Plaidoyer collectif et priorisation quand l'argent manque

Avec la baisse des financements humanitaires observée depuis 2024 et 2025, la question n'est plus seulement « que faut-il faire ? » mais « que faut-il faire en premier avec ce qui est disponible ? ». Les clusters sont au centre de cette priorisation, et leur crédibilité dépend de la rigueur avec laquelle ils la conduisent.

Prioriser un plan de réponse : une méthode en quatre temps

1. Classer les activités par degré d'urgence vitale : activités qui empêchent des décès à court terme (eau potable dans les zones à risque de choléra, traitement de la malnutrition aiguë sévère, assistance alimentaire en phase d'urgence), puis activités qui préviennent une dégradation grave, puis activités de rétablissement.
2. Croiser avec la sévérité géographique : les zones en phases 4 et 5 passent avant les zones en phase 3, à activité égale.
3. Tenir compte de la faisabilité : accès, présence de partenaires, chaîne d'approvisionnement. Une priorité qui ne peut pas être mise en œuvre doit faire l'objet d'un plaidoyer sur l'accès, pas d'un financement immobilisé.
4. Rendre visibles les conséquences de ce qui n'est pas financé : nombre de personnes qui ne recevront pas d'assistance, risques prévisibles. C'est la base du plaidoyer.

Construire un message de plaidoyer du cluster

Plaidoyer public, plaidoyer discret

Le plaidoyer du cluster est le plus souvent technique et discret : notes au CH, réunions avec les bailleurs, échanges avec les autorités. Les positions publiques (communiqués, déclarations) relèvent en général de l'EHP ou des organisations elles-mêmes. Avant toute prise de position publique sur une violation ou un blocage d'accès, il faut évaluer les risques pour le personnel, en particulier national, pour les populations et pour l'accès des autres organisations, et se coordonner avec le cluster protection et OCHA.

Point clé : un plaidoyer efficace transforme des données du cluster en une demande précise, adressée au bon décideur, par le bon porteur. Un message qui ne contient ni chiffre, ni demande, ni destinataire est une plainte, pas un plaidoyer.

Les erreurs de la priorisation sous contrainte

• Réduire toutes les cibles de manière proportionnelle, sans choix, ce qui dilue l'assistance en dessous des seuils d'efficacité (rations réduites, transferts insuffisants pour couvrir le panier de dépenses minimales).
• Abandonner sans transition les activités de protection, de redevabilité ou de soutien psychosocial, au motif qu'elles ne sont pas vitales, alors qu'elles conditionnent la sécurité et l'accès de l'assistance vitale.
• Ne pas informer les communautés et les autorités des réductions, ce qui crée des tensions et des incidents de sécurité lors des distributions.
• Laisser chaque organisation réduire de son côté, sans coordination, ce qui crée des zones totalement abandonnées.

8Localisation de la coordination : passer des principes à la pratique

Les engagements pris depuis le Grand Bargain de 2016 (financer « aussi directement que possible » les acteurs locaux et nationaux, avec l'objectif d'au moins 25 % des fonds), la Charte pour le changement signée par des ONG internationales, puis les orientations de l'IASC de 2021 sur la participation, la représentation et le leadership des acteurs locaux et nationaux dans les mécanismes de coordination, ont fixé un cadre clair. Les progrès sont réels mais inégaux. Cette section donne les moyens concrets de les faire avancer dans un cluster.

Mesurer où en est votre cluster

Mettre en place une co-facilitation par une ONG nationale : étapes

1. Inscrire la co-facilitation dans les termes de référence, avec une description des rôles (par exemple : animation des réunions sous-nationales, groupe technique, représentation au groupe intercluster en alternance).
2. Organiser une sélection transparente (appel à candidatures, élection par les membres, mandat d'un à deux ans).
3. Financer le temps de travail : un co-facilitateur sans poste financé (au moins à temps partiel) est un bénévole surchargé. Les clusters mondiaux, les fonds communs ou certains bailleurs peuvent financer ces postes.
4. Prévoir un accompagnement : binôme avec le coordinateur, accès aux formations des clusters mondiaux, participation aux échanges entre coordinateurs.
5. Évaluer et ajuster à la fin du mandat, à l'aide du CCPM et d'un retour des membres.

Le partage des coûts et des risques

Les orientations de l'IASC sur la fourniture de coûts indirects aux partenaires locaux et nationaux (2022) recommandent que les agences et les ONG internationales partagent avec leurs partenaires nationaux une part des coûts indirects qu'elles reçoivent des bailleurs, ou financent leurs coûts de structure de façon équivalente. La pratique de référence consiste à appliquer au partenaire un taux comparable à celui que l'intermédiaire reçoit, plutôt que de conserver la totalité. Le partage du risque est l'autre volet : les partenaires nationaux supportent souvent l'essentiel du risque sécuritaire et financier (refus de coûts, remboursements exigés après un vol ou une saisie), sans en avoir les moyens. Un partenariat équitable prévoit à l'avance qui supporte quelles pertes, et comment elles sont documentées et traitées.

Erreurs à éviter

• Confondre localisation et sous-traitance : confier la mise en œuvre à des partenaires nationaux sans leur donner de place dans la conception, la coordination et les décisions.
• Faire de l'évaluation des capacités un exercice à sens unique, qui ne mesure que ce qui manque aux organisations nationales et jamais ce qu'elles apportent (connaissance du contexte, acceptation, accès).
• Recruter le personnel le plus qualifié des ONG nationales dans les agences et les ONG internationales, sans compensation ni réflexion sur l'affaiblissement qui en résulte.
• Multiplier les formations sans financement institutionnel durable.

Variations selon les contextes

• Crise soudaine : les organisations locales sont les premières à répondre, souvent avant l'arrivée des structures internationales. Les associer dès les premières réunions et aux premières allocations du fonds commun évite qu'elles soient marginalisées pendant toute la réponse.
• Conflit et forte polarisation : certaines organisations locales peuvent être perçues comme proches d'une partie. Une analyse fine de l'acceptation et des garanties d'impartialité (critères de sélection, mécanismes de plainte, suivi par des tiers) permet de travailler avec elles sans compromettre les principes.
• Gestion à distance : les partenaires locaux assurent l'essentiel de la présence ; leur place dans la coordination doit être proportionnelle à ce rôle, y compris par des réunions hybrides et des sièges dans les instances de décision.

9Questions d'entretien et références clés

Questions d'entretien

1. « Vous êtes coordinateur de cluster, employé par l'agence chef de file. Votre agence soumet une proposition au fonds commun. Comment gérez-vous la situation ? »

Une bonne réponse décrit la récusation formelle, consignée au procès-verbal, la délégation de l'animation au co-facilitateur, l'usage d'une grille publique et la transparence vis-à-vis des membres. Elle mentionne la séparation entre rôle de coordination et rôle de programme, et la règle du coordinateur dédié.

2. « Comment conduiriez-vous la revue stratégique d'une enveloppe sectorielle deux fois inférieure aux demandes ? »

Le candidat présente une démarche : vérification des conflits d'intérêts, notation individuelle selon les critères publiés, discussion des écarts, construction d'un portefeuille qui couvre les priorités sans doublons et respecte les exigences de la stratégie (part des ONG nationales), communication motivée aux candidats.

3. « Le financement du secteur baisse de 40 %. Comment le cluster doit-il prioriser ? »

Elle propose de classer les activités par degré d'urgence vitale, de croiser avec la sévérité géographique et la faisabilité, d'éviter les réductions proportionnelles qui font tomber l'assistance sous les seuils d'efficacité, de préserver les fonctions de protection et de redevabilité qui conditionnent l'assistance, d'informer les communautés et de documenter les conséquences pour le plaidoyer.

4. « Que signifie concrètement la localisation dans un cluster ? »

Elle cite des mesures précises : co-facilitation financée, sièges au SAG et aux comités de revue, accessibilité des réunions, part des fonds communs en direct, partage des coûts indirects et des risques. Elle évite les généralités et peut citer les engagements du Grand Bargain et les orientations de l'IASC.

5. « Les résultats du CCPM de votre cluster sont faibles pour la fonction plaidoyer. Que faites-vous ? »

Elle analyse les commentaires des partenaires, présente les résultats en plénière, élabore avec le SAG un plan d'action (par exemple un groupe de travail plaidoyer, des notes trimestrielles fondées sur les données du 4W, une présentation régulière au groupe intercluster), fixe des responsables et des échéances et suit leur mise en œuvre.

Références clés

• Module de référence pour la coordination des clusters au niveau pays, y compris le suivi de la performance des clusters (CCPM) : IASC.
• Lignes directrices mondiales des fonds communs pays (CBPF Global Guidelines) et manuels opérationnels pays : OCHA.
• Documents de référence et rapports annuels du CERF : secrétariat du CERF, OCHA.
• Orientations sur le renforcement de la participation, de la représentation et du leadership des acteurs locaux et nationaux dans les mécanismes de coordination humanitaire de l'IASC (2021).
• Orientations sur la fourniture de coûts indirects aux partenaires locaux et nationaux : IASC (2022).
• Engagements du Grand Bargain (2016) et documents du Grand Bargain 2.0 et des cadres ultérieurs ; Charte pour le changement.
• Outils des clusters mondiaux pour les coordinateurs (guides de coordination, compétences du coordinateur, modèles de termes de référence).
• Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS, édition 2024) et publications d'ALNAP sur l'état du système humanitaire.