Teoría del cambio y marco lógico

1Del árbol de problemas al árbol de objetivos

El árbol de problemas sitúa el problema central en el tronco, sus causas en las raíces y sus consecuencias en las ramas. Ejemplo: «tasa elevada de diarrea en los niños menores de 5 años», causada por agua no potable, la ausencia de letrinas y malas prácticas de higiene.

El árbol de objetivos convierte cada enunciado en una situación positiva: «los hogares tienen acceso a agua potable», «los hogares utilizan letrinas». A continuación se eligen las ramas sobre las que la organización puede actuar: es el análisis de estrategias.

2La teoría del cambio

Una teoría del cambio explica cómo y por qué las actividades van a conducir al cambio deseado. Se lee como una cadena de «si… entonces…»:

Si rehabilitamos los puntos de agua y formamos comités de gestión, entonces los hogares tendrán acceso a agua potable; si además adoptan el lavado de manos, entonces la diarrea en los niños disminuirá, siempre que las piezas de repuesto sigan disponibles y la situación de seguridad permita el acceso.

Los «siempre que» son los supuestos: deben monitorearse, porque si dejan de cumplirse, la lógica del proyecto se viene abajo con ellos.

3La cadena de resultados

• Insumos (inputs): dinero, personal, material.
• Actividades: lo que hace el equipo (capacitar, distribuir, construir).
• Productos (outputs): resultados directos y controlables de las actividades (300 kits distribuidos, 40 promotores comunitarios capacitados).
• Efectos (outcomes): cambios de comportamiento, de acceso o de prácticas en los beneficiarios (el 75 % de los hogares trata el agua en casa).
• Impacto: cambio a largo plazo al que el proyecto contribuye junto con otros actores (descenso de la mortalidad infantil).

Error frecuente: escribir una actividad en lugar de un efecto («organizar sesiones de sensibilización» no es un efecto).

4El marco lógico

El marco lógico (logframe) resume el proyecto en una matriz de 4 filas y 4 columnas.

Lógica vertical: se lee de abajo arriba: «si se realizan las actividades y los supuestos se cumplen, entonces se alcanzan los resultados…». Lógica horizontal: cada nivel tiene sus indicadores, y cada indicador tiene una fuente de verificación realista.

5Facilitar un taller de teoría del cambio: el método completo

Una teoría del cambio redactada a solas en la oficina por quien escribe la propuesta es casi siempre una lista de actividades unidas por flechas. Una verdadera teoría del cambio es el producto de un trabajo colectivo que confronta los conocimientos del equipo, de los socios, de los servicios técnicos y, en la medida de lo posible, de las personas afectadas. Este es un método probado para un taller de un día a un día y medio.

Preparación (una a dos semanas antes)

• Participantes: de 10 a 20 personas. Jefe de proyecto, responsables técnicos por sector, MEAL, finanzas (para aportar realismo), uno o dos socios, un representante de los servicios técnicos del Estado si el contexto lo permite. Las comunidades se consultan previamente mediante grupos focales cuyos resultados se presentan en el taller.
• Datos de entrada: evaluación de necesidades, datos del clúster, panorama de necesidades humanitarias (HNO) y plan de respuesta humanitaria (HRP) del país, evaluaciones de proyectos anteriores, revisiones bibliográficas sobre lo que funciona en el sector.
• Problema central: formulado de antemano de forma precisa y verificable, con la población afectada (por ejemplo, «el 31 % de los niños y niñas de 6 a 59 meses de los municipios de Bari y Tolo sufren desnutrición aguda global»).

Desarrollo del taller

1. Fijar el cambio a largo plazo (45 minutos): ¿cómo será la situación si el problema se resuelve? Se escribe el cambio deseado en una frase y, a continuación, se delimita la parte sobre la que el proyecto puede actuar razonablemente.
2. Mapeo hacia atrás (2 horas): partiendo del cambio a largo plazo, se pregunta «¿qué tiene que ocurrir justo antes para que esto suceda?». Cada respuesta es una condición previa, escrita en una tarjeta como un estado («las madres practican la lactancia materna exclusiva»), nunca como una actividad. Se repite la pregunta para cada condición hasta llegar al nivel de los productos.
3. Verificar la necesidad y la suficiencia (1 hora): para cada vínculo, dos preguntas. ¿Es necesaria esta condición? ¿Es suficiente el conjunto de condiciones, o falta algo que deben hacer otros actores?
4. Delimitar el alcance (45 minutos): se traza una línea de rendición de cuentas. Por debajo, lo que el proyecto se compromete a producir; por encima, aquello a lo que contribuye. Las condiciones fuera del alcance del proyecto se atribuyen a otros actores o se convierten en supuestos.
5. Explicitar los supuestos y las evidencias (1 hora 30): para cada flecha, ¿por qué pensamos que A conduce a B? ¿Qué evidencia tenemos (evaluación anterior, estudio, experiencia del equipo)? Los supuestos sin evidencia se convierten en preguntas de aprendizaje.
6. Identificar las actividades (1 hora): solo en esta fase se enumeran las intervenciones necesarias para producir las condiciones de base.
7. Redactar la narrativa (después del taller): una o dos páginas que cuentan la lógica en forma de «si… entonces… porque… siempre que…», acompañadas del diagrama.

La prueba del «porque»: para cada flecha de su diagrama, un participante debe poder completar la frase «A conduce a B porque…» citando una evidencia o una experiencia. Una flecha sin «porque» es un supuesto que hay que comprobar, no una certeza.

Supuestos causales y supuestos externos

Hay que distinguir dos familias de supuestos. Los supuestos causales se refieren a la lógica interna («si las madres conocen las prácticas de alimentación, las aplicarán»): a menudo son falsos, porque el conocimiento no basta cuando faltan el tiempo, el dinero o el poder de decisión. Los supuestos externos se refieren al entorno («los precios de los alimentos se mantienen estables», «el acceso sigue siendo posible»). La columna «supuestos» del marco lógico suele contener solo los segundos; la teoría del cambio, en cambio, debe hacer visibles los primeros, porque son ellos los que explican la mayoría de los fracasos.

6Ejemplo completo: del análisis al marco lógico de un proyecto de nutrición y WASH

Contexto ficticio: la ONG «Action Santé Sahel» prepara un proyecto de 12 meses en los municipios de Bari y Tolo (distrito ficticio de Kanem-Est). La encuesta nutricional según la metodología SMART midió una desnutrición aguda global (DAG) del 16,2 % en los niños y niñas de 6 a 59 meses, por encima del umbral de emergencia del 15 % que utilizan la OMS y el clúster de nutrición. El análisis causal (de tipo «Link NCA») identificó tres grupos de causas: prácticas inadecuadas de alimentación del lactante (lactancia materna exclusiva del 22 %), una alta incidencia de diarrea relacionada con el agua (solo el 38 % de los hogares utilizan una fuente mejorada) y una baja cobertura del tratamiento (cobertura estimada en el 41 %, cuando la norma Esfera aspira a más del 50 % en zona rural).

Etapa 1: del árbol de problemas a las opciones estratégicas

El equipo selecciona tres ejes en los que tiene un valor añadido y financiación: la cobertura del tratamiento de la desnutrición aguda, el acceso al agua potable y las prácticas de alimentación. El componente de seguridad alimentaria se deja a otro socio del clúster que distribuye transferencias monetarias en los mismos municipios: esta complementariedad se convierte en un supuesto.

Etapa 2: la narrativa de la teoría del cambio

Si los casos de desnutrición aguda se detectan pronto por agentes comunitarios y se tratan en centros de salud abastecidos, si los hogares tienen acceso a agua potable en cantidad suficiente y la tratan correctamente, y si las madres y las personas que cuidan de los niños y niñas adoptan la lactancia materna exclusiva y una alimentación complementaria adecuada, entonces la morbilidad y la desnutrición aguda de los niños y niñas menores de 5 años disminuirán, porque la diarrea y la alimentación inadecuada son las dos principales causas inmediatas identificadas por el análisis causal, siempre que la cadena nacional de suministro entregue los insumos nutricionales sin rupturas y que las transferencias monetarias del socio reduzcan la inseguridad alimentaria de los hogares.

Etapa 3: el marco lógico completo

Etapa 4: los controles de coherencia

• Lógica vertical: ¿basta el resultado 3 para cambiar las prácticas de alimentación? El taller mostró que a menudo son las suegras quienes deciden la alimentación de los lactantes. Por ello, la actividad 3.1 se amplió a las abuelas, y un supuesto causal («el conocimiento de las madres es suficiente») se transformó en pregunta de aprendizaje.
• Lógica horizontal: el indicador de cobertura requiere una encuesta SQUEAC, que cuesta unos 15 000 EUR. Se añadió al presupuesto; sin ella, el indicador no era medible.
• Realismo de las metas: pasar del 22 % al 40 % de lactancia materna exclusiva en 12 meses es ambicioso, pero está documentado por proyectos comparables en la región; una meta del 60 % habría sido considerada irrealista por un evaluador de propuestas.
• Atribución y contribución: la DAG se sitúa en el objetivo general, sin meta cuantificada, porque depende también de la seguridad alimentaria, de las epidemias y de la estación. El proyecto se compromete con la cobertura y la calidad del tratamiento.

7Los marcos de resultados de los principales donantes

Todos los donantes utilizan una lógica de resultados, pero con terminologías, niveles y requisitos diferentes. Un profesional MEAL debe saber trasladar un mismo proyecto a varios formatos sin traicionar su lógica.

Correspondencia de las terminologías

Puntos de atención por donante

• ECHO: el formulario único estructura la acción en objetivo principal, objetivo específico y resultados, con indicadores para cada nivel. ECHO pone a disposición indicadores clave de resultados (KRI) e indicadores de efecto por sector, que conviene privilegiar cuando corresponden a la acción, porque permiten la agregación a escala mundial. Se admiten indicadores personalizados, pero deben definirse con precisión. Los marcadores de género y edad y de resiliencia se autoevalúan en la propuesta y luego se verifican en el informe final: prometer una desagregación que no se podrá aportar penaliza la puntuación del marcador.
• BHA (Oficina de Asistencia Humanitaria del Gobierno de los Estados Unidos): la propuesta se organiza por sectores y subsectores; cada subsector elegido conlleva indicadores obligatorios descritos en el manual de indicadores de BHA, completados por indicadores propios. Se exige un plan MEL, cuyo nivel de detalle aumenta con la duración y el importe; los acuerdos más largos suelen requerir estudios de línea de base y finales para los indicadores de efecto. Las normas evolucionan con regularidad: hay que remitirse a la versión vigente de las directrices de solicitud.
• FCDO (Reino Unido): el marco lógico incluye hitos (milestones) intermedios y metas finales, fuentes, supuestos y, a menudo, una ponderación de los productos. Las revisiones anuales califican cada producto y el programa en una escala de A++ (supera ampliamente las expectativas) a C (por debajo de las expectativas); una calificación baja reiterada puede dar lugar a una reestructuración o a una interrupción. El marco lógico es un documento vivo, revisado con el acuerdo del FCDO.
• Organismos de las Naciones Unidas (financiación de asociaciones, fondos mancomunados de país): los indicadores suelen estar alineados con el plan de respuesta humanitaria y los marcos de seguimiento de los clústeres. El Fondo Central para la Acción en Casos de Emergencia (CERF) y los fondos mancomunados de país gestionados por OCHA exigen indicadores estandarizados, con cifras de personas destinatarias y alcanzadas desagregadas por sexo, edad y discapacidad.
• Unión Europea fuera de ECHO (programas de desarrollo y de transición): la matriz de marco lógico sigue las orientaciones de la Comisión, con una lógica de intervención en impacto, efectos y productos, y un recurso creciente a los indicadores del marco de resultados de la UE.

Regla de traslación: primero se construye la teoría del cambio propia del proyecto y, después, se proyecta en el formato del donante. Lo contrario produce proyectos recortados según las casillas de un formulario en lugar de según la lógica del cambio.

Marcos lógicos, marcos de resultados y enfoques alternativos

El marco lógico tiene límites conocidos: presupone una causalidad lineal, una relativa estabilidad del contexto y resultados previsibles. En los contextos muy volátiles o para programas de incidencia, de cohesión social o de fortalecimiento institucional, otros enfoques complementan el marco lógico sin sustituirlo:

• Mapeo de alcances (outcome mapping): se siguen los cambios de comportamiento de los «socios directos» con los que el proyecto trabaja directamente, graduados en lo que se espera ver, lo que gustaría ver y lo que encantaría ver.
• Cosecha de alcances (outcome harvesting): se recogen a posteriori los cambios observados, después se remonta hasta la contribución del proyecto y se verifica con fuentes independientes.
• Análisis de contribución: se construye paso a paso un argumento plausible que muestra que el proyecto contribuyó al cambio observado, examinando las explicaciones alternativas.
• Gestión adaptativa: el marco lógico fija los objetivos, pero los productos y las actividades se revisan a intervalos regulares según los datos de seguimiento, con el acuerdo del donante. El FCDO y BHA fomentan este enfoque cuando la justificación está documentada.

8Control de calidad de un marco lógico: la parrilla del evaluador

Cuando un donante examina una propuesta, o cuando un evaluador analiza el diseño de un proyecto, aplica una parrilla más o menos formal. Hela aquí, tal como un profesional MEAL debería aplicarla a su propio marco lógico antes de presentarlo.

Parrilla de verificación en 20 puntos

Los errores más frecuentes y su corrección

Seguir los supuestos durante la ejecución

Un supuesto escrito en el marco lógico y nunca revisado es inútil. Para cada supuesto, defina un indicador o una señal de alerta, una fuente y una frecuencia de revisión. Por ejemplo, para el supuesto «los insumos nutricionales se entregan sin rupturas»: indicador «número de semanas de existencias disponibles en los centros de salud», revisado cada mes, umbral de alerta por debajo de cuatro semanas, respuesta prevista (alerta al clúster de nutrición y a UNICEF, redistribución entre centros). Los supuestos se revisan en las revisiones trimestrales, al mismo tiempo que la tabla de seguimiento de indicadores.

9Adaptar la teoría del cambio y el marco lógico al contexto

La localización en el diseño

Los compromisos del Gran Pacto (Grand Bargain, 2016) prevén transferir más recursos y poder de decisión a los actores locales y nacionales, con un objetivo del 25 % de la financiación humanitaria transferida de la forma más directa posible. En concreto, para el MEAL, esto significa: asociar al socio al diseño de la teoría del cambio y no solo a la ejecución, reconocer sus propios indicadores y herramientas cuando son de calidad, presupuestar sus costes MEAL y sus costes indirectos, e incluir en el marco lógico resultados sobre su capacidad institucional si así lo desea.

10Preguntas de entrevista y referencias clave

Preguntas de entrevista

1. «¿Cuál es la diferencia entre una teoría del cambio y un marco lógico?»

Una buena respuesta explica que la teoría del cambio describe el cómo y el porqué del cambio, incluidas las condiciones fuera del control del proyecto y los supuestos causales, mientras que el marco lógico es una herramienta de gestión que resume los compromisos del proyecto, sus indicadores y sus fuentes. Precisa que una precede a la otra y que el marco lógico solo contiene una parte de la teoría del cambio.

2. «Aquí tiene un marco lógico. ¿Qué debilidades ve?» (ejercicio frecuente en prueba escrita)

El candidato aplica metódicamente una parrilla: confusión entre niveles, indicadores sin denominador o sin línea de base, supuestos bajo control del proyecto, saltos lógicos, fuentes de verificación no presupuestadas. Propone reformulaciones precisas, y no observaciones generales.

3. «El contexto cambia radicalmente en el sexto mes. ¿Qué hace con el marco lógico?»

Propone una revisión rápida de la teoría del cambio, documenta el cambio de contexto con datos, consulta pronto al donante, prepara una solicitud de modificación (metas, actividades, zonas) y mantiene la trazabilidad entre el marco antiguo y el nuevo. Menciona las cláusulas de modificación de los acuerdos y la gestión adaptativa.

4. «¿Cómo asociar a las comunidades al diseño de un proyecto en situación de emergencia?»

Cita métodos rápidos y proporcionados (grupos focales separados por sexo y edad, consulta de los comités existentes, análisis de la retroalimentación de las primeras distribuciones) y muestra cómo esta información modifica concretamente el diseño. Reconoce los límites en la emergencia y prevé un ajuste posterior.

5. «¿Por qué no fijar una meta de reducción de la desnutrición en el objetivo específico de un proyecto de 12 meses?»

Explica la atribución y la contribución, los factores externos (estación, epidemias, seguridad alimentaria), la dificultad de medir un cambio significativo en 12 meses, y propone indicadores de efecto bajo la influencia más directa del proyecto (cobertura, calidad del tratamiento, prácticas).

Referencias clave

• Better Criteria for Better Evaluation y documentos sobre la gestión basada en resultados: Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE.
• Guías de la Unión Europea sobre la gestión del ciclo de proyecto y el marco lógico.
• Formulario único y orientaciones sobre los indicadores clave de resultados: ECHO.
• Directrices de solicitud para la asistencia de emergencia y manual de indicadores: BHA.
• Orientaciones del FCDO sobre los marcos lógicos y las revisiones anuales.
• Manual Esfera (2018): normas e indicadores clave por sector.
• Outcome Mapping (Mapeo de alcances, IDRC, Canadá) y Outcome Harvesting (Cosecha de alcances, Ricardo Wilson-Grau).
• Compromisos del Gran Pacto (2016) y documentos de seguimiento sobre la localización.