Comprender y gestionar los riesgos

1Amenaza, vulnerabilidad y riesgo

Una amenaza es aquello que puede causar daño (delincuencia, combates, artefactos explosivos, enfermedades, accidentes de tráfico). La vulnerabilidad es lo que nos expone a esa amenaza (horarios previsibles, vehículo de valor, falta de comunicaciones). Las capacidades son lo que reduce la exposición o el impacto (formación, procedimientos, red de contactos).

A menudo se resume así: riesgo = amenaza × vulnerabilidad ÷ capacidades. Rara vez se puede actuar sobre la amenaza; se actúa sobre todo sobre las propias vulnerabilidades y capacidades.

Recordatorio importante: en la mayoría de los contextos, los accidentes de tráfico y los problemas de salud matan o hieren a más trabajadores humanitarios que los ataques.

2Aceptación, protección, disuasión

• Aceptación: ser aceptado por las comunidades, las autoridades y los grupos armados gracias a la calidad de la asistencia, al respeto de los principios humanitarios (humanidad, neutralidad, imparcialidad, independencia), a la comunicación y al comportamiento de cada persona. Es la estrategia básica de las ONG.
• Protección: reducir la vulnerabilidad mediante medios materiales y procedimientos (muros, guardias, toque de queda, convoyes, chalecos).
• Disuasión: oponer una amenaza a cambio (escolta armada, sanciones). Las ONG la utilizan como último recurso, ya que puede comprometer la neutralidad y la aceptación.

La mayoría de las organizaciones combinan las tres, con un fuerte énfasis en la aceptación.

3Plan de seguridad y procedimientos

Cada zona de intervención cuenta con un plan de seguridad actualizado: análisis del contexto y de los riesgos, procedimientos operativos estándar (POE), contactos, planes médicos y de evacuación. Léalo al llegar y fírmelo.

• Niveles de alerta: cada nivel indica lo que está permitido (desplazamientos, horarios, zonas).
• Hibernación: permanecer resguardado en el lugar (oficina o residencia) con reservas de agua, alimentos, combustible y comunicaciones para varios días.
• Reubicación: trasladar temporalmente al personal a una zona más segura del país.
• Evacuación: sacar al personal del país. Tenga una mochila preparada (documentos, dinero, medicamentos, cargador).

4Desplazamientos y comunicaciones

• Cada movimiento se autoriza y se sigue: itinerario, horarios, pasajeros, puntos de contacto por radio o teléfono a intervalos fijos.
• Evite la rutina (horarios y trayectos variados), no circule de noche salvo que la norma diga lo contrario, cinturón abrochado para todos, velocidad limitada.
• Vehículo en buen estado, depósito lleno, botiquín, rueda de repuesto, lista de contactos.
• Medios de comunicación redundantes (teléfono, radio HF/VHF, teléfono satelital) e indicativos de radio conocidos.
• Infórmese a través de los foros de seguridad de las ONG (por ejemplo, INSO donde esté presente) y de los colegas locales, que son quienes mejor conocen el contexto.

5Realizar una evaluación de riesgos de seguridad: el método completo

La fórmula «riesgo = amenaza × vulnerabilidad ÷ capacidades» es un punto de partida pedagógico. En la práctica, una evaluación de riesgos de seguridad (en inglés Security Risk Assessment, SRA) es un proceso estructurado, documentado y revisado, que conduce a decisiones: qué actividades mantener, en qué condiciones, con qué medidas y a qué coste. El marco de referencia más utilizado por las ONG es el de la guía Operational Security Management in Violent Environments (Good Practice Review 8, Humanitarian Practice Network), complementado por las guías del Global Interagency Security Forum (GISF, antes EISF) y, para la lógica general, por la norma ISO 31000 sobre gestión del riesgo. Los organismos de las Naciones Unidas siguen el Security Risk Management Manual (Manual de Gestión de Riesgos de Seguridad) del Departamento de Seguridad de las Naciones Unidas (UNDSS).

Etapa 1: delimitar la evaluación (media jornada)

• Alcance: una zona geográfica precisa (un distrito, una ciudad y sus ejes viales), un programa o una actividad puntual (una distribución, una misión exploratoria). Una evaluación «de país» demasiado amplia no permite tomar decisiones.
• Responsable: el responsable de seguridad del país o el punto focal de seguridad de la zona, bajo la autoridad del jefe de misión o del director de país, que sigue siendo el propietario del riesgo y firma el documento.
• Participantes: jefe de base, conductores con experiencia, logista, al menos un miembro del personal nacional procedente de cada comunidad presente, responsables de programa. Los conductores y los guardias suelen ser quienes mejor conocen las amenazas reales; excluirlos es un error clásico.
• Plazo de revisión: fijado desde el principio (como mínimo cada seis meses, y ante cualquier cambio significativo del contexto).

Etapa 2: analizar el contexto (de dos a cinco días según el acceso)

El análisis de contexto responde a cuatro preguntas: quiénes son los actores, cuáles son sus intereses, cómo perciben a nuestra organización y qué dinámicas pueden evolucionar en los próximos tres a seis meses.

• Mapeo de actores: autoridades estatales, fuerzas de seguridad, grupos armados no estatales, autoridades tradicionales y religiosas, comerciantes, medios de comunicación locales, otras organizaciones humanitarias. Para cada uno: intereses, capacidad de causar daño o de proteger, actitud hacia la organización (favorable, neutral, hostil), canal de contacto existente.
• Historial de incidentes: al menos 12 meses de datos, procedentes de los informes internos, del foro de seguridad de las ONG (INSO allí donde opera), de las reuniones de coordinación de la seguridad (célula del UNDSS en el marco de Saving Lives Together) y de la base de datos pública Aid Worker Security Database (Humanitarian Outcomes) para las tendencias regionales.
• Factores estacionales y de calendario: temporada de lluvias (carreteras cortadas, aislamiento), período de escasez entre cosechas, trashumancia, elecciones, fiestas religiosas, períodos de pago de salarios (pico de robos).
• Percepción de la organización: ¿quién nos conoce, por qué y con qué imagen? Los rumores se recopilan y se tratan como datos, no como ruido.

Etapa 3: identificar y describir las amenazas

Una amenaza se describe con precisión: autor, modus operandi, objetivo habitual, lugar, momento. «Delincuencia» no es una amenaza utilizable; «robos a mano armada de vehículos 4x4 por grupos de 3 a 5 hombres en el eje Kalanga-Biro entre las 16:00 y las 19:00, sin violencia física en 8 de cada 10 casos» sí lo es. Habitualmente se distinguen:

• Amenazas dirigidas: la organización o su personal es el objetivo como tal (secuestro con fines de rescate, ataque en represalia, amenazas escritas).
• Amenazas delictivas oportunistas: el personal es el objetivo por lo que posee (dinero, vehículo, teléfono).
• Amenazas indirectas o colaterales: encontrarse en el lugar equivocado (combates, bombardeos, artefactos explosivos, manifestaciones).
• Amenazas no intencionales: accidentes de tráfico, enfermedades, desastres naturales, incendios. En muchos contextos representan la mayoría de las muertes y lesiones graves del personal, pero siguen subestimadas en los análisis.
• Amenazas internas: fraude, robo interno, violencia entre colegas, acoso y explotación sexuales, filtración de información.

Etapa 4: evaluar la probabilidad y el impacto

Cada amenaza se evalúa en dos escalas de 1 a 5, con definiciones escritas para que dos evaluadores obtengan la misma puntuación.

El nivel de riesgo es el producto de las dos puntuaciones (de 1 a 25). Una convención frecuente: de 1 a 4 bajo, de 5 a 9 medio, de 10 a 16 alto, de 20 a 25 muy alto (o «extremo»). Lo importante es que la convención esté escrita, sea conocida y se aplique de forma constante de una evaluación a otra.

Etapa 5: definir las medidas y calcular el riesgo residual

Para cada riesgo medio o superior, se definen medidas que actúan sobre la probabilidad (evitar la exposición, reducir el atractivo del objetivo, mejorar la aceptación) o sobre el impacto (primeros auxilios, seguro, procedimientos de respuesta, plan médico). A continuación se reevalúa el riesgo con las medidas implantadas: es el riesgo residual. Una medida que no está presupuestada, ni asignada a una persona, ni es verificable no es una medida: no reduce la puntuación.

Etapa 6: decidir en función del umbral de riesgo aceptable

El riesgo residual se compara con el umbral de riesgo de la organización, es decir, el nivel máximo de riesgo que acepta que corra su personal. Este umbral no es fijo: depende de la criticidad del programa. Las Naciones Unidas utilizan un marco formal de criticidad de los programas (Programme Criticality Framework) que clasifica las actividades de PC1 (actividades vitales inmediatas o directamente encomendadas por mandato) a PC4; solo las actividades PC1 pueden justificar un riesgo residual muy alto, y únicamente mediante una decisión al más alto nivel. Las ONG aplican la misma lógica de formas más sencillas: una distribución de agua en plena epidemia de cólera puede justificar un riesgo alto; un taller de formación o una visita de un donante, no.

Una evaluación de riesgos no se juzga por la calidad de la tabla, sino por la decisión que produce: mantener, adaptar, suspender o retirarse. Si el documento no desemboca en ninguna decisión ni en ninguna partida presupuestaria, no ha servido para nada.

Etapa 7: difundir, aplicar y revisar

Las conclusiones se traducen en el plan de seguridad, los procedimientos operativos estándar y los niveles de seguridad. Se presentan a todo el personal afectado, en un idioma que comprenda, en una sesión informativa de una hora como mínimo. La revisión se activa automáticamente al llegar el plazo fijado, ante un incidente grave en la zona, un cambio de nivel de seguridad o la apertura de una nueva actividad.

6Ejemplo completo: evaluación de riesgos para la apertura de la base de Kalanga

Contexto ficticio: la ONG «Secours Solidaire International» prepara la apertura de una base en Kalanga, cabecera de un distrito ficticio del noreste de un país en conflicto prolongado. El proyecto prevé distribuciones de alimentos y de artículos domésticos para 18 000 personas desplazadas, repartidas entre la ciudad y tres emplazamientos situados a 25, 40 y 65 km. El equipo contará con 2 internacionales, 24 nacionales, 4 vehículos y un almacén. El jefe de misión solicita una evaluación antes de la validación por la sede.

Datos recopilados

• En los últimos 12 meses, el foro de seguridad de las ONG registró en el distrito 41 incidentes que afectaron a organizaciones humanitarias: 17 robos a mano armada de vehículos o bienes en carretera, 9 robos con fuerza en oficinas o almacenes, 6 accidentes de tráfico graves, 4 detenciones temporales de personal nacional en controles, 3 amenazas verbales relacionadas con la focalización de las distribuciones, 2 secuestros de corta duración (liberación en menos de 72 horas), ninguna muerte por acto de violencia.
• Dos grupos armados controlan alternativamente el eje hacia el emplazamiento más alejado (65 km); un tercer grupo, esencialmente delictivo, opera en el eje de 40 km entre las 15:00 y las 19:00.
• Los rumores recopilados por el equipo de evaluación acusan a las ONG de favorecer a los desplazados en detrimento de la población de acogida, que no ha recibido ninguna ayuda desde hace un año.
• La temporada de lluvias (de julio a octubre) corta el eje de 65 km unas tres semanas al año.
• El hospital de distrito dispone de un quirófano; el hospital más cercano capaz de atender a un politraumatizado se encuentra en la capital, a 1 h 40 min de vuelo. El servicio aéreo humanitario (UNHAS) llega a Kalanga dos veces por semana.

Registro de riesgos (extracto)

Razonamiento y decisión

1. Ciudad y emplazamientos a 25 y 40 km: todos los riesgos residuales son, como mucho, medios. El jefe de misión valida las actividades, a condición de que las medidas estén presupuestadas e implantadas antes de la primera distribución.
2. Emplazamiento a 65 km: el riesgo residual de secuestro sigue siendo alto (10). El umbral de la organización exige la validación del director regional para cualquier riesgo alto, y solo para actividades vitales. El equipo argumenta que 4200 personas desplazadas no han recibido ninguna asistencia alimentaria desde hace 5 meses y presentan una desnutrición aguda global estimada en un 17 %. El director regional valida por un período de tres meses, con revisión mensual, y pide estudiar una modalidad alternativa (transferencias monetarias por telefonía móvil si la red lo permite, o asociación con una organización local ya aceptada, siempre que la transferencia del riesgo se discuta abiertamente y se compense con apoyo en materia de seguridad).
3. Presupuesto: las medidas representan 46 000 USD en 12 meses (vigilancia, cerca, equipos de radio y satelitales, formaciones, seguimiento GPS, seguro), es decir, el 3,8 % de un presupuesto de 1,2 millones de USD. Este coste se integra en el presupuesto del proyecto como coste directo, algo que la mayoría de los donantes institucionales aceptan cuando está justificado por la evaluación de riesgos.

Lo que enseña el ejemplo

• El riesgo más alto al principio (paludismo, 16) no es un riesgo de violencia: suele ser así.
• Las medidas de aceptación (inclusión de la población de acogida) reducen el riesgo tanto como las medidas materiales, con un coste menor, pero implican a los equipos de programa, no solo a la logística.
• Recurrir exclusivamente al personal nacional para el eje más peligroso es una transferencia del riesgo. Solo es aceptable si el personal nacional está realmente menos expuesto (lo que debe demostrarse, no suponerse), si ha dado su consentimiento informado y si goza de las mismas protecciones (seguro, comunicaciones, apoyo tras un incidente).

7Aceptación, protección y disuasión: aplicarlas y medirlas

Las tres estrategias forman lo que la guía GPR8 denomina el «triángulo de la seguridad». La cuestión para un responsable no es elegir una de ellas, sino dosificar la combinación en función de las amenazas: la aceptación es eficaz frente a las amenazas que proceden de actores que tienen interés en nuestra presencia; casi no tiene efecto frente a la delincuencia oportunista, los artefactos explosivos o los bombardeos, que corresponden al ámbito de la protección.

Construir la aceptación: un enfoque activo

La aceptación no se decreta ni se deriva automáticamente de un buen programa. Los trabajos colectivos realizados por varias ONG internacionales (en particular Save the Children, CARE y Mercy Corps) sobre la gestión de la seguridad basada en la aceptación han formalizado un enfoque en cinco etapas:

1. Evaluar a los actores: ¿quién puede perjudicarnos, protegernos o influir en quienes pueden hacerlo?
2. Analizar las percepciones: cómo percibe cada uno nuestro mandato, nuestra financiación, nuestro personal y nuestros criterios de focalización.
3. Actuar sobre los factores de aceptación: calidad y pertinencia de la ayuda, principios humanitarios aplicados y visibles, contratación equitativa, compras locales transparentes, conducta del personal, gestión de las quejas, comunicación regular.
4. Negociar el acceso con quienes detentan el poder, a un nivel jerárquico adecuado y de forma coherente entre los equipos.
5. Medir y hacer el seguimiento de la aceptación a lo largo del tiempo.

Indicadores de aceptación utilizables

Un registro trimestral, consignado y comparado, permite ver la tendencia. Un descenso de la aceptación suele preceder en varias semanas a los incidentes dirigidos.

La protección: medidas proporcionadas

Las medidas de protección pertenecen a cuatro familias: físicas (cercas, iluminación, control de acceso, cuarto seguro), de procedimiento (toque de queda, gestión de llaves, procedimientos de movimiento, gestión del efectivo), organizativas (formación, contratación y verificación de los guardias, estructura de decisión) y discreción (perfil bajo: vehículos sin logotipo, ausencia de visibilidad en las zonas donde el logotipo atrae la amenaza). El principal riesgo de una protección pesada es el efecto «búnker»: una base fortificada transmite un mensaje de desconfianza, aísla al equipo de la comunidad y puede reducir la aceptación.

La disuasión y las escoltas armadas

Las IASC Non-Binding Guidelines on the Use of Armed Escorts for Humanitarian Convoys (Directrices no vinculantes del IASC sobre el uso de escoltas armadas para convoyes humanitarios, 2013) establecen la regla general: los convoyes humanitarios no recurren a escoltas armadas, salvo como último recurso, cuando se reúnen cuatro criterios: la necesidad humanitaria es vital, las autoridades competentes no pueden garantizar un entorno seguro, no existe alternativa y la propia escolta es creíble y respetuosa del derecho internacional humanitario. La decisión se documenta, se limita en el tiempo y se reexamina. Para una ONG, la escolta armada plantea tres problemas concretos: asocia a la organización con una parte en el conflicto, puede atraer los ataques en lugar de disuadirlos y crea un precedente difícil de revertir. Existen otras formas de disuasión, menos visibles: suspensión temporal de las actividades tras una agresión, retirada coordinada de varias organizaciones, gestión diplomática.

La combinación adecuada se decide amenaza por amenaza. Para cada línea del registro de riesgos, pregúntese: ¿quién es el autor probable?, ¿tiene interés en nuestra presencia?, ¿y qué estrategia actúa realmente sobre él?

8Gestión de movimientos y comunicaciones: procedimientos detallados

Los desplazamientos concentran la mayor parte de la exposición del personal: la mayoría de los robos, secuestros, ataques y accidentes que afectan a trabajadores humanitarios se producen en la carretera, según los análisis anuales de la Aid Worker Security Database. Un procedimiento de gestión de movimientos escrito, aplicado sin excepciones y controlado, es la medida de seguridad más rentable.

El ciclo de un movimiento

1. Solicitud (la víspera antes de las 16:00): el solicitante rellena una ficha de movimiento: objeto, destino, itinerario principal e itinerario alternativo, horarios de salida y de regreso, pasajeros (incluidas las personas ajenas a la organización, en principio prohibidas sin autorización), vehículo, conductor, medios de comunicación, puntos de contacto previstos.
2. Validación (antes de las 18:00): el punto focal de seguridad verifica el nivel de seguridad de la zona, la información de las últimas 24 horas (foro de seguridad, red de contactos, otras organizaciones), la meteorología y el estado de las carreteras. Valida, modifica o rechaza. Los movimientos hacia una zona de nivel alto los valida el jefe de base o el jefe de misión.
3. Sesión informativa de salida (15 minutos): itinerario, puntos sensibles, consignas en los controles, horarios de contacto, conducta en caso de incidente, verificación de la lista de comprobación del vehículo.
4. Seguimiento (durante el movimiento): el radiooperador o la persona de guardia anota cada contacto en el registro de movimientos: hora, posición, situación. Los contactos se realizan a la salida, en cada punto de paso definido, a la llegada, a la salida del emplazamiento y al regreso.
5. Cierre e informe: a la llegada, el movimiento se cierra en el registro. Cualquier observación (nuevo control, actitud inusual, carretera deteriorada) se transmite al punto focal el mismo día.

El procedimiento de contacto perdido

Un contacto perdido es la primera alerta de un posible incidente. El procedimiento debe estar escrito con plazos precisos, ser conocido por el radiooperador y estar expuesto en la sala de radio. Ejemplo de procedimiento para un contacto previsto cada 30 minutos:

Los plazos se acortan en las zonas de alto riesgo y se alargan en los ejes sin cobertura conocida. Lo esencial es que todo el mundo sepa de antemano cuándo se activará la alerta: un conductor que sabe que la ausencia de contacto activará una alerta al cabo de 20 minutos no «se salta» los contactos.

Las comunicaciones: redundancia y disciplina

• Dos medios independientes como mínimo para cualquier movimiento fuera de la ciudad: por ejemplo, VHF o teléfono móvil más teléfono satelital o HF. El teléfono satelital va cargado, se prueba antes de la salida y se guarda al alcance de la mano, no en el maletero.
• Alcance real: la VHF alcanza en general de 5 a 10 km en terreno despejado de vehículo a vehículo, más con un repetidor; la HF permite enlaces de varios cientos de kilómetros, pero requiere un operador formado y horarios de escucha.
• Indicativos y alfabeto fonético: cada persona y cada vehículo tiene un indicativo; nunca se anuncian en claro nombres, cantidades de dinero ni itinerarios en una red que pueda ser escuchada.
• Códigos de alerta: una palabra clave sencilla, conocida por todos, señala una situación de coacción («estoy con invitados») sin alertar a los autores.
• Autorizaciones: el uso de radios y teléfonos satelitales está sujeto a licencia en la mayoría de los países; algunos los prohíben o los restringen. La organización debe disponer de las autorizaciones; de lo contrario, el material puede ser incautado y el personal detenido.
• Escucha: la sala de radio permanece atendida durante toda la duración de los movimientos y, en las zonas de riesgo, las 24 horas del día, con contactos de control por la tarde y por la mañana para las residencias.

La seguridad vial: la amenaza más subestimada

Los accidentes de tráfico son, según la Organización Mundial de la Salud, una de las principales causas de muerte en los países de ingresos bajos y medianos, y una causa importante de muertes y lesiones graves del personal humanitario. Las medidas más eficaces son conocidas y poco costosas:

• Cinturón de seguridad en todas las plazas, incluidas las traseras, controlado por el conductor antes de la salida (el conductor tiene autoridad para negarse a salir).
• Velocidad máxima escrita (por ejemplo, 80 km/h en carretera asfaltada, 50 km/h en pista, 30 km/h en las aldeas), controlada mediante seguimiento GPS con informe semanal.
• Prohibido conducir de noche fuera de la ciudad, salvo urgencia médica validada.
• Tiempo de conducción limitado (por ejemplo, 2 horas sin pausa, de 8 a 10 horas al día) y descanso obligatorio.
• Pruebas de conducción en la contratación y formación anual de los conductores; ninguna persona no autorizada conduce.
• Verificación diaria del vehículo según una lista escrita (véanse las herramientas más abajo) y mantenimiento según el calendario del fabricante.
• Prohibido usar el teléfono al conducir, también para el jefe de vehículo que distrae al conductor.

Un conductor que se niega a salir porque un pasajero no se pone el cinturón, o que se niega a superar la velocidad fijada pese a la presión de un directivo con prisa, está aplicando la política de la organización. La dirección debe respaldarlo públicamente; de lo contrario, la regla desaparece en pocas semanas.

9Herramientas reutilizables: registro, ficha de movimiento y listas de comprobación

Modelo de registro de riesgos

Modelo de ficha de movimiento

Lista de comprobación diaria del vehículo

• Nivel de combustible como mínimo a tres cuartos, bidón de reserva si el eje lo justifica.
• Neumáticos (presión, desgaste), rueda de repuesto, gato y llave.
• Frenos, faros, intermitentes, limpiaparabrisas, claxon.
• Aceite y líquido refrigerante.
• Botiquín de primeros auxilios y botiquín de traumatología completos (torniquete, vendajes compresivos, manta térmica).
• Extintor vigente, triángulo, cable de remolque.
• Radio probada, teléfono satelital cargado, lista de contactos y mapa en papel.
• Agua potable (al menos 2 litros por persona) y raciones para una noche imprevista en los ejes aislados.
• Documentación del vehículo y órdenes de misión.

Lista de comprobación a la llegada de un nuevo miembro del personal (primeras 48 horas)

1. Sesión informativa de seguridad individual de al menos una hora a cargo del punto focal, antes de cualquier salida.
2. Lectura y firma del plan de seguridad y de los procedimientos.
3. Entrega y prueba de los medios de comunicación; aprendizaje de los indicativos y los códigos.
4. Visita de los lugares: residencia, oficina, punto de reunión, cuarto seguro, ubicación de la mochila de emergencia y del kit de PEP (profilaxis posexposición).
5. Registro de los datos personales confidenciales (contactos de emergencia, información médica útil, preguntas de prueba de vida).
6. Explicación del nivel de seguridad vigente y de las normas que se derivan de él.
7. Designación de un colega de referencia durante las dos primeras semanas.

Lo que examinan los donantes, los auditores y los evaluadores

• ECHO: en el formulario único, la sección sobre riesgos y seguridad debe demostrar que la organización dispone de un marco de gestión de la seguridad, de un análisis de riesgos propio de la acción y de medidas presupuestadas. Los costes de seguridad justificados son subvencionables. ECHO ha publicado una Generic Security Guide for Humanitarian Organisations (Guía genérica de seguridad para organizaciones humanitarias) y orientaciones sobre la seguridad en el marco de su asociación.
• BHA: las directrices de solicitud para la asistencia de emergencia exigen una descripción de la gestión de los riesgos de seguridad y protección, también para los socios ejecutores.
• FCDO y organismos de las Naciones Unidas: verificación del deber de cuidado en las evaluaciones previas de los socios (capacidad de gestión de riesgos, políticas, seguros).
• Auditores internos: registro de movimientos llevado sin lagunas, pruebas firmadas de las sesiones informativas, evaluaciones de riesgos fechadas y revisadas, incidentes notificados y analizados, medidas presupuestadas efectivamente implantadas.

10Errores frecuentes y variaciones según el contexto

Errores frecuentes

Crisis repentina y crisis prolongada

En las primeras semanas de una crisis repentina (terremoto, afluencia masiva de refugiados, estallido de combates), la evaluación completa es imposible. Se realiza una evaluación rápida en 24 a 72 horas, centrada en las amenazas inmediatas (réplicas, derrumbes, multitudes, saqueos, epidemias, carreteras), con medidas conservadoras por defecto (toque de queda estricto, movimientos en parejas, dos medios de comunicación). La evaluación completa se realiza en un plazo de 4 a 6 semanas. En crisis prolongada, el peligro es el inverso: la costumbre reduce la vigilancia, los procedimientos se relajan y la evaluación deja de revisarse. En ese caso resulta útil una auditoría anual de las prácticas reales, comparadas con los procedimientos escritos.

Campamento y medio urbano

En un campamento, las principales amenazas se deben a las tensiones entre las personas desplazadas y el personal (focalización, raciones, contratación), a los movimientos de multitudes durante las distribuciones y a la posible presencia de elementos armados. Las medidas se centran en la organización de las distribuciones (filas separadas, puntos de salida, presencia de los comités), los mecanismos de quejas y la coordinación con la gestión del campamento. En medio urbano, predominan la delincuencia, las manifestaciones, los secuestros con fines lucrativos y el tráfico; los itinerarios y los horarios deben variarse, la discreción suele ser preferible a la visibilidad y la seguridad de las residencias dispersas del personal se convierte en una cuestión fundamental.

Gestión a distancia

Cuando el personal internacional o el personal directivo ya no puede acceder a una zona, la gestión a distancia transfiere parte del riesgo al personal nacional local o a los socios. Las buenas prácticas consisten en reconocer explícitamente esa transferencia, realizar una evaluación de riesgos propia del personal que permanece, otorgar a ese personal una autoridad real para suspender una actividad, reforzar las comunicaciones y el seguimiento, y prever mecanismos de verificación por terceros que no expongan más a los equipos.

Socios locales con poca capacidad

El Gran Pacto (Grand Bargain, 2016) y los compromisos sobre la localización han aumentado la proporción de la ayuda ejecutada por organizaciones locales. Estas organizaciones suelen gozar de mayor aceptación, pero están peor equipadas y peor aseguradas. Las recomendaciones del GISF y de InterAction sobre las asociaciones y la gestión de los riesgos de seguridad insisten en tres puntos: debatir abiertamente los riesgos y su reparto desde la negociación de la asociación, financiar realmente los costes de seguridad del socio (equipos, formación, seguros, costes indirectos) y respetar el análisis del socio en lugar de imponerle procedimientos concebidos para una ONG internacional.

Inseguridad elevada

En los contextos de inseguridad muy elevada (conflicto armado activo, terrorismo, secuestros frecuentes de extranjeros), las medidas de perfil bajo suelen prevalecer sobre la visibilidad; los movimientos se reducen a lo estrictamente necesario, los desplazamientos internacionales se limitan, la planificación de la hibernación y de la reubicación pasa a ser prioritaria y las decisiones de acceso se toman a un nivel jerárquico elevado. La coordinación con los demás actores (foro de seguridad, Saving Lives Together) se vuelve indispensable para evitar que una organización asuma por sí sola un riesgo que expondrá a las demás.

11Preguntas de entrevista y referencias clave

Los puestos de punto focal de seguridad, de responsable de seguridad de país o de jefe de base incluyen casi siempre una entrevista técnica y a veces un ejercicio escrito (análisis de riesgos a partir de un escenario, redacción de un procedimiento). Estas son algunas preguntas frecuentes y lo que contiene una respuesta sólida.

1. «¿Cómo realiza una evaluación de riesgos para una zona nueva?»

Describe un proceso: delimitación, análisis del contexto y de los actores, recopilación de al menos 12 meses de datos de incidentes, descripción precisa de las amenazas, escalas de probabilidad y de impacto definidas, medidas presupuestadas y asignadas, riesgo residual, decisión en función del umbral de riesgo y de la criticidad del programa, difusión y revisión. Menciona la participación del personal nacional y de los conductores.

2. «¿Cómo mide la aceptación?»

Cita indicadores concretos (información espontánea, acceso, quejas y rumores, participación de los líderes), una recopilación regular y un análisis de las tendencias. Reconoce que la aceptación varía según los actores y puede ser fuerte ante una comunidad y nula ante un grupo armado.

3. «Un jefe de programa quiere mantener una distribución pese a un incidente grave en el eje la víspera. ¿Qué hace usted?»

No responde ni «se cancela» ni «vamos»: reúne información sobre el incidente, reevalúa el riesgo, examina alternativas (aplazamiento de 48 horas, otro itinerario, otra modalidad, socio local), aplica el umbral y la cadena de decisión escrita, y documenta la decisión. Recuerda que el jefe de programa no puede decidir por sí solo aceptar un riesgo superior al umbral.

4. «¿Qué opina de las escoltas armadas?»

Cita las directrices no vinculantes del IASC sobre las escoltas armadas (último recurso, criterios acumulativos), explica los riesgos para la neutralidad y la aceptación y propone alternativas. Reconoce que algunos organismos y algunos contextos recurren a ellas, con decisiones documentadas.

5. «¿Cómo gestiona la seguridad de un socio local en gestión a distancia?»

Habla de reparto del riesgo y no de transferencia, de evaluación de las capacidades del socio, de financiación de los costes de seguridad, de derecho de suspensión, de formación conjunta y de apoyo en caso de incidente, incluidos el seguro y el apoyo psicosocial.

6. «¿Cuál fue la primera causa de muerte del personal en su último destino y qué hizo usted?»

Una respuesta sólida es honesta y cuantificada; suele citar los accidentes de tráfico o la salud, y describe medidas concretas (cinturón, velocidad, conducción nocturna, seguimiento GPS, formación de los conductores) con su efecto medido.

Referencias clave

• Operational Security Management in Violent Environments, Good Practice Review 8 (edición revisada): Humanitarian Practice Network, ODI.
• Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs, Security to go: a risk management toolkit for humanitarian aid agencies y guías temáticas: Global Interagency Security Forum (GISF, antes EISF).
• Security Risk Management Manual y Programme Criticality Framework: sistema de gestión de la seguridad de las Naciones Unidas (UNDSS).
• Saving Lives Together: marco de colaboración en materia de seguridad entre las Naciones Unidas, las ONG y las organizaciones internacionales.
• IASC Non-Binding Guidelines on the Use of Armed Escorts for Humanitarian Convoys (2013): Comité Permanente entre Organismos.
• Generic Security Guide for Humanitarian Organisations: ECHO, Comisión Europea.
• Norma ISO 31000 (gestión del riesgo) y norma ISO 31030 (gestión de riesgos en los viajes de trabajo).
• Informes anuales Aid Worker Security Report y Aid Worker Security Database: Humanitarian Outcomes.
• Norma Humanitaria Esencial en materia de Calidad y Rendición de Cuentas (CHS), compromiso 8 sobre el apoyo al personal.