Compreender e gerir os riscos

1Ameaça, vulnerabilidade e risco

Uma ameaça é aquilo que pode causar dano (criminalidade, combates, engenhos explosivos, doenças, acidentes rodoviários). A vulnerabilidade é aquilo que nos expõe a essa ameaça (horários previsíveis, veículo de valor, ausência de comunicações). As capacidades são aquilo que reduz a exposição ou o impacto (formação, procedimentos, rede de contactos).

Resume-se muitas vezes assim: risco = ameaça × vulnerabilidade ÷ capacidades. Raramente se atua sobre a ameaça; atua-se sobretudo sobre as próprias vulnerabilidades e capacidades.

Lembrete importante: na maioria dos contextos, os acidentes rodoviários e os problemas de saúde matam ou ferem mais trabalhadores humanitários do que os ataques.

2Aceitação, proteção, dissuasão

• Aceitação: ser aceite pelas comunidades, pelas autoridades e pelos grupos armados graças à qualidade da ajuda, ao respeito pelos princípios humanitários (humanidade, neutralidade, imparcialidade, independência), à comunicação e ao comportamento de cada um. É a estratégia de base das ONG.
• Proteção: reduzir a vulnerabilidade através de meios materiais e de procedimentos (muros, guardas, recolher obrigatório, comboios, coletes).
• Dissuasão: opor uma contra-ameaça (escolta armada, sanções). É utilizada pelas ONG em último recurso, pois pode comprometer a neutralidade e a aceitação.

A maioria das organizações combina as três, com uma forte ênfase na aceitação.

3Plano de segurança e procedimentos

Cada zona de intervenção tem um plano de segurança atualizado: análise do contexto e dos riscos, procedimentos operacionais padrão (SOP), contactos, planos médicos e de evacuação. Leia-o à chegada e assine-o.

• Níveis de alerta: cada nível indica o que é permitido (deslocações, horários, zonas).
• Hibernação: permanecer abrigado no local (escritório ou residência) com reservas de água, alimentos, combustível e comunicações para vários dias.
• Relocalização: deslocar temporariamente o pessoal para uma zona mais segura do país.
• Evacuação: retirar o pessoal do país. Tenha uma mochila pronta (documentos, dinheiro, medicamentos, carregador).

4Deslocações e comunicações

• Cada movimento é autorizado e acompanhado: itinerário, horários, passageiros, pontos de contacto por rádio ou telefone a intervalos fixos.
• Evite a rotina (horários e trajetos variados), não circule de noite salvo regra em contrário, cinto apertado para todos, velocidade limitada.
• Veículo em bom estado, depósito cheio, estojo de primeiros socorros, pneu sobresselente, lista de contactos.
• Meios de comunicação redundantes (telefone, rádio HF/VHF, telefone satélite) e indicativos de chamada conhecidos.
• Informe-se junto dos fóruns de segurança das ONG (por exemplo, o INSO, onde estiver presente) e dos colegas locais, que são quem melhor conhece o contexto.

5Conduzir uma avaliação dos riscos de segurança: o método completo

A fórmula «risco = ameaça × vulnerabilidade ÷ capacidades» é um ponto de partida pedagógico. Na prática, uma avaliação dos riscos de segurança (em inglês Security Risk Assessment, SRA) é um processo estruturado, documentado e revisto, que conduz a decisões: que atividades manter, em que condições, com que medidas e a que custo. O quadro de referência mais utilizado pelas ONG é o do guia Operational Security Management in Violent Environments (Good Practice Review 8, Humanitarian Practice Network), complementado pelos guias do Global Interagency Security Forum (GISF, anteriormente EISF) e, para a lógica geral, pela norma ISO 31000 sobre gestão do risco. As agências das Nações Unidas seguem o Security Risk Management Manual do Departamento de Segurança e Proteção (UNDSS).

Etapa 1: delimitar a avaliação (meio dia)

• Âmbito: uma zona geográfica precisa (um distrito, uma cidade e os seus eixos), um programa ou uma atividade pontual (uma distribuição, uma missão exploratória). Uma avaliação «país» demasiado ampla não permite decidir.
• Responsável: o responsável de segurança do país ou o ponto focal de segurança da zona, sob a autoridade do chefe de missão ou do diretor de país, que continua a ser o proprietário do risco e assina o documento.
• Participantes: chefe de base, motoristas experientes, logístico, pelo menos um membro do pessoal nacional proveniente de cada comunidade presente, responsáveis de programa. Os motoristas e os guardas são frequentemente os mais bem informados sobre as ameaças reais; excluí-los é um erro clássico.
• Prazo de revisão: fixado desde o início (no mínimo de seis em seis meses e sempre que houver uma alteração significativa do contexto).

Etapa 2: analisar o contexto (dois a cinco dias, consoante o acesso)

A análise de contexto responde a quatro perguntas: quem são os atores, quais são os seus interesses, como percecionam a nossa organização e que dinâmicas podem evoluir nos próximos três a seis meses.

• Mapeamento dos atores: autoridades estatais, forças de segurança, grupos armados não estatais, autoridades tradicionais e religiosas, comerciantes, meios de comunicação locais, outras organizações humanitárias. Para cada um: interesses, capacidade de prejudicar ou de proteger, atitude em relação à organização (favorável, neutra, hostil), canal de contacto existente.
• Histórico de incidentes: pelo menos 12 meses de dados, provenientes dos relatórios internos, do fórum de segurança das ONG (o INSO, onde opera), das reuniões de coordenação da segurança (célula do UNDSS no âmbito do Saving Lives Together) e da base de dados pública Aid Worker Security Database (Humanitarian Outcomes) para as tendências regionais.
• Fatores sazonais e de calendário: estação das chuvas (estradas cortadas, isolamento), período de escassez alimentar entre colheitas, transumância, eleições, festas religiosas, períodos de pagamento de salários (pico de roubos).
• Perceção da organização: quem nos conhece, por que razão, com que imagem? Os rumores são recolhidos e tratados como dados, não como ruído.

Etapa 3: identificar e descrever as ameaças

Uma ameaça é descrita com precisão: autor, modo de atuação, alvo habitual, local, momento. «Criminalidade» não é uma ameaça utilizável; «assaltos à mão armada a viaturas 4x4 por grupos de 3 a 5 homens no eixo Kalanga-Biro entre as 16h00 e as 19h00, sem violência física em 8 de cada 10 casos» é. Distingue-se habitualmente:

• Ameaças dirigidas: a organização ou o seu pessoal é visado enquanto tal (rapto para obtenção de resgate, ataque em retaliação, ameaças escritas).
• Ameaças criminosas oportunistas: o pessoal é visado por aquilo que possui (dinheiro, viatura, telefone).
• Ameaças indiretas ou colaterais: estar no sítio errado (combates, bombardeamentos, engenhos explosivos, manifestações).
• Ameaças não intencionais: acidentes rodoviários, doenças, catástrofes naturais, incêndios. Em muitos contextos representam a maioria das mortes e ferimentos graves do pessoal, mas continuam a ser subestimadas nas análises.
• Ameaças internas: fraude, roubo interno, violência entre colegas, assédio e exploração sexuais, fuga de informação.

Etapa 4: avaliar a probabilidade e o impacto

Cada ameaça é avaliada em duas escalas de 1 a 5, com definições escritas para que dois avaliadores obtenham a mesma pontuação.

O nível de risco é o produto das duas pontuações (de 1 a 25). Uma convenção frequente: 1 a 4 baixo, 5 a 9 médio, 10 a 16 elevado, 20 a 25 muito elevado (ou «extremo»). O importante é que a convenção esteja escrita, seja conhecida e aplicada de forma constante de uma avaliação para a outra.

Etapa 5: definir as medidas e calcular o risco residual

Para cada risco médio ou superior, definem-se medidas que atuam quer sobre a probabilidade (evitar a exposição, reduzir a atratividade do alvo, melhorar a aceitação), quer sobre o impacto (primeiros socorros, seguro, procedimentos de reação, plano médico). Em seguida, reavalia-se o risco com as medidas implementadas: é o risco residual. Uma medida que não esteja orçamentada, atribuída a uma pessoa nem seja verificável não é uma medida: não reduz a pontuação.

Etapa 6: decidir em função do limiar de risco aceitável

O risco residual é comparado com o limiar de risco da organização, ou seja, o nível máximo de risco a que aceita expor o seu pessoal. Este limiar não é fixo: depende da criticidade do programa. As Nações Unidas utilizam um quadro formal de criticidade dos programas (Programme Criticality Framework) que classifica as atividades de PC1 (atividades vitais imediatas ou diretamente mandatadas) a PC4; só as atividades PC1 podem justificar um risco residual muito elevado, e apenas mediante uma decisão ao mais alto nível. As ONG aplicam a mesma lógica sob formas mais simples: uma distribuição de água em plena epidemia de cólera pode justificar um risco elevado; um workshop de formação ou uma visita de um doador, não.

Uma avaliação dos riscos não se julga pela qualidade da tabela, mas pela decisão que produz: manter, adaptar, suspender ou retirar-se. Se o documento não conduzir a nenhuma decisão nem a nenhuma rubrica orçamental, não serviu para nada.

Etapa 7: divulgar, aplicar e rever

As conclusões são traduzidas no plano de segurança, nos procedimentos operacionais padrão e nos níveis de segurança. São apresentadas a todo o pessoal envolvido, numa língua que compreenda, durante um briefing de pelo menos uma hora. A revisão é desencadeada automaticamente pelo prazo fixado, por um incidente grave na zona, por uma mudança de nível de segurança ou pelo arranque de uma nova atividade.

6Exemplo completo: avaliação dos riscos para a abertura da base de Kalanga

Contexto fictício: a ONG «Secours Solidaire International» prepara a abertura de uma base em Kalanga, capital de um distrito fictício do nordeste de um país em conflito prolongado. O projeto prevê distribuições de alimentos e de artigos domésticos para 18 000 pessoas deslocadas, repartidas entre a cidade e três locais a 25, 40 e 65 km. A equipa contará com 2 internacionais, 24 nacionais, 4 viaturas e um armazém. O chefe de missão pede uma avaliação antes da validação pela sede.

Dados recolhidos

• Nos últimos 12 meses, o fórum de segurança das ONG registou no distrito 41 incidentes que afetaram organizações humanitárias: 17 assaltos à mão armada a viaturas ou bens nas estradas, 9 assaltos a escritórios ou armazéns, 6 acidentes rodoviários graves, 4 detenções temporárias de pessoal nacional em postos de controlo, 3 ameaças verbais ligadas à seleção dos beneficiários das distribuições, 2 raptos de curta duração (libertação em menos de 72 horas), nenhuma morte por ato de violência.
• Dois grupos armados controlam alternadamente o eixo para o local mais distante (65 km); um terceiro grupo, essencialmente criminoso, opera no eixo de 40 km entre as 15h00 e as 19h00.
• Os rumores recolhidos pela equipa de avaliação acusam as ONG de favorecerem os deslocados em detrimento da população de acolhimento, que não recebeu qualquer ajuda há um ano.
• A estação das chuvas (julho a outubro) corta o eixo de 65 km cerca de três semanas por ano.
• O hospital distrital dispõe de um bloco operatório; o hospital mais próximo capaz de tratar um politraumatizado fica na capital, a 1h40 de voo. O serviço aéreo humanitário (UNHAS) serve Kalanga duas vezes por semana.

Registo de riscos (extrato)

Raciocínio e decisão

1. Cidade e locais a 25 e 40 km: todos os riscos residuais são, no máximo, médios. O chefe de missão valida as atividades, desde que as medidas estejam orçamentadas e implementadas antes da primeira distribuição.
2. Local a 65 km: o risco residual de rapto continua elevado (10). O limiar da organização impõe uma validação pelo diretor regional para qualquer risco elevado, e apenas para atividades vitais. A equipa argumenta que 4200 pessoas deslocadas não receberam qualquer assistência alimentar há 5 meses e apresentam uma desnutrição aguda global estimada em 17 %. O diretor regional valida por um período de três meses, com revisão mensal, e pede que se estude uma modalidade alternativa (transferências monetárias por telemóvel, se a rede o permitir, ou parceria com uma organização local já aceite, desde que a transferência de risco seja discutida abertamente e compensada por apoio em segurança).
3. Orçamento: as medidas representam 46 000 USD em 12 meses (guarda, vedação, equipamentos de rádio e de satélite, formações, localização GPS, seguro), ou seja, 3,8 % de um orçamento de 1,2 milhões de USD. Este custo é integrado no orçamento do projeto como custo direto, o que a maioria dos doadores institucionais aceita quando é justificado pela avaliação dos riscos.

O que o exemplo ensina

• O risco mais elevado à partida (paludismo, 16) não é um risco de violência: é frequentemente o caso.
• As medidas de aceitação (inclusão da população de acolhimento) reduzem o risco tanto quanto as medidas materiais, a um custo menor, mas envolvem as equipas de programa, não apenas a logística.
• O recurso exclusivo a pessoal nacional para o eixo mais perigoso é uma transferência de risco. Só é aceitável se o pessoal nacional estiver realmente menos exposto (o que tem de ser demonstrado, não presumido), se tiver dado o seu consentimento informado e se beneficiar das mesmas proteções (seguro, comunicações, apoio após incidente).

7Aceitação, proteção e dissuasão: implementá-las e medi-las

As três estratégias formam aquilo a que o guia GPR8 chama o «triângulo da segurança». A questão para um responsável não é escolher uma delas, mas dosear a combinação em função das ameaças: a aceitação é eficaz contra as ameaças provenientes de atores que têm interesse na nossa presença; quase não tem efeito contra a criminalidade oportunista, os engenhos explosivos ou os bombardeamentos, que relevam da proteção.

Construir a aceitação: uma abordagem ativa

A aceitação não se decreta nem decorre automaticamente de um bom programa. Os trabalhos coletivos realizados por várias ONG internacionais (nomeadamente a Save the Children, a CARE e a Mercy Corps) sobre a gestão da segurança baseada na aceitação formalizaram uma abordagem em cinco etapas:

1. Avaliar os atores: quem nos pode prejudicar, proteger ou influenciar aqueles que o podem fazer?
2. Analisar as perceções: como cada um perceciona o nosso mandato, os nossos financiamentos, o nosso pessoal, os nossos critérios de seleção dos beneficiários.
3. Atuar sobre os fatores de aceitação: qualidade e pertinência da ajuda, princípios humanitários aplicados e visíveis, recrutamento equitativo, compras locais transparentes, comportamento do pessoal, gestão das queixas, comunicação regular.
4. Negociar o acesso com os detentores do poder, a um nível hierárquico adequado e de forma coerente entre as equipas.
5. Medir e acompanhar a aceitação ao longo do tempo.

Indicadores de aceitação utilizáveis

Um levantamento trimestral, registado e comparado, permite ver a tendência. Uma descida da aceitação precede frequentemente os incidentes dirigidos em várias semanas.

A proteção: medidas proporcionadas

As medidas de proteção dividem-se em quatro famílias: físicas (vedações, iluminação, controlo de acessos, sala de segurança), processuais (recolher obrigatório, gestão das chaves, procedimentos de movimento, gestão do dinheiro), organizacionais (formação, recrutamento e verificação dos guardas, estrutura de decisão) e discrição (perfil discreto: viaturas sem logótipo, ausência de visibilidade nas zonas onde o logótipo atrai a ameaça). O principal risco de uma proteção pesada é o efeito «bunker»: uma base fortificada envia uma mensagem de desconfiança, isola a equipa da comunidade e pode reduzir a aceitação.

A dissuasão e as escoltas armadas

As IASC Non-Binding Guidelines on the Use of Armed Escorts for Humanitarian Convoys (2013) estabelecem a regra geral: os comboios humanitários não recorrem a escoltas armadas, exceto como último recurso, quando estão reunidos quatro critérios: a necessidade humanitária é vital, as autoridades competentes não conseguem garantir um ambiente seguro, não existe alternativa e a própria escolta é credível e respeitadora do direito internacional humanitário. A decisão é documentada, limitada no tempo e reexaminada. Para uma ONG, a escolta armada coloca três problemas concretos: associa a organização a uma parte no conflito, pode atrair os ataques em vez de os dissuadir e cria um precedente difícil de desfazer. Existem outras formas de dissuasão, menos visíveis: suspensão temporária das atividades após uma agressão, retirada coordenada de várias organizações, diligência diplomática.

A combinação certa decide-se ameaça a ameaça. Para cada linha do registo de riscos, pergunte: quem é o autor provável, tem interesse na nossa presença e que estratégia atua realmente sobre ele?

8Gestão dos movimentos e das comunicações: procedimentos detalhados

As deslocações concentram o essencial da exposição do pessoal: a maioria dos roubos, raptos, ataques e acidentes que afetam trabalhadores humanitários ocorre na estrada, segundo as análises anuais da Aid Worker Security Database. Um procedimento escrito de gestão dos movimentos, aplicado sem exceção e controlado, é a medida de segurança com melhor relação custo-eficácia.

O ciclo de um movimento

1. Pedido (na véspera, antes das 16h00): o requerente preenche uma ficha de movimento: objeto, destino, itinerário principal e itinerário alternativo, horas de partida e de regresso, passageiros (incluindo não funcionários, em princípio proibidos sem autorização), viatura, motorista, meios de comunicação, pontos de contacto previstos.
2. Validação (antes das 18h00): o ponto focal de segurança verifica o nível de segurança da zona, as informações das últimas 24 horas (fórum de segurança, rede de contactos, outras organizações), a meteorologia e o estado das estradas. Valida, modifica ou recusa. Os movimentos para uma zona de nível elevado são validados pelo chefe de base ou pelo chefe de missão.
3. Briefing de partida (15 minutos): itinerário, pontos sensíveis, instruções nos postos de controlo, horários de contacto, conduta em caso de incidente, verificação da lista de controlo da viatura.
4. Acompanhamento (durante o movimento): o operador de rádio ou a pessoa de permanência regista cada contacto no registo de movimentos: hora, posição, situação. Os contactos ocorrem à partida, em cada ponto de passagem definido, à chegada, à saída do local e no regresso.
5. Encerramento e relatório: à chegada, o movimento é encerrado no registo. Qualquer observação (novo posto de controlo, atitude invulgar, estrada degradada) é transmitida ao ponto focal no próprio dia.

O procedimento de contacto falhado

Um contacto falhado é o primeiro alerta de um possível incidente. O procedimento deve ser escrito com prazos precisos, conhecido do operador de rádio e afixado na sala de rádio. Exemplo de procedimento para um contacto previsto de 30 em 30 minutos:

Os prazos encurtam nas zonas de alto risco e alongam nos eixos sem cobertura conhecida. O essencial é que todos saibam antecipadamente quando o alerta será desencadeado: um motorista que sabe que a ausência de contacto desencadeará um alerta ao fim de 20 minutos não «salta» os contactos.

As comunicações: redundância e disciplina

• No mínimo dois meios independentes para qualquer movimento fora da cidade: por exemplo VHF ou telemóvel mais telefone satélite ou HF. O telefone satélite é carregado, testado antes da partida e guardado ao alcance da mão, não na bagageira.
• Alcance real: o VHF alcança geralmente 5 a 10 km em terreno aberto de viatura para viatura, mais com um repetidor; o HF permite ligações de várias centenas de quilómetros, mas exige um operador formado e horários de escuta.
• Indicativos e alfabeto fonético: cada pessoa e cada viatura tem um indicativo; nunca se anunciam em claro nomes, montantes de dinheiro ou itinerários numa rede que pode ser escutada.
• Códigos de alerta: uma palavra de código simples, conhecida de todos, assinala uma situação de coação («estou com convidados») sem alertar os autores.
• Autorizações: a utilização de rádios e de telefones satélite está sujeita a licença na maioria dos países; alguns proíbem-na ou restringem-na. A organização deve dispor das autorizações, caso contrário o material pode ser apreendido e o pessoal detido.
• Escuta: a sala de rádio está guarnecida durante toda a duração dos movimentos e, nas zonas de risco, 24 horas por dia, com contactos de controlo à noite e de manhã para as residências.

A segurança rodoviária: a ameaça mais subestimada

Os acidentes rodoviários são, segundo a Organização Mundial da Saúde, uma das principais causas de morte nos países de rendimento baixo ou médio, e uma causa importante de morte e de ferimentos graves do pessoal humanitário. As medidas mais eficazes são conhecidas e pouco dispendiosas:

• Cinto de segurança em todos os lugares, incluindo atrás, verificado pelo motorista antes da partida (o motorista tem autoridade para recusar partir).
• Velocidade máxima escrita (por exemplo 80 km/h em estrada asfaltada, 50 km/h em picada, 30 km/h nas aldeias), controlada por localização GPS com relatório semanal.
• Nenhuma condução noturna fora da cidade, exceto em urgência médica validada.
• Tempo de condução limitado (por exemplo 2 horas sem pausa, 8 a 10 horas por dia) e descanso obrigatório.
• Testes de condução no recrutamento e formação anual dos motoristas; nenhuma pessoa não autorizada conduz.
• Verificação diária da viatura segundo uma lista escrita (ver as ferramentas abaixo) e manutenção segundo o calendário do fabricante.
• Nenhuma utilização do telefone durante a condução, incluindo pelo chefe de viatura que distrai o motorista.

Um motorista que recusa partir porque um passageiro não põe o cinto, ou que recusa ultrapassar a velocidade fixada apesar da pressão de um quadro com pressa, aplica a política da organização. A direção deve apoiá-lo publicamente, caso contrário a regra desaparece em poucas semanas.

9Ferramentas reutilizáveis: registo, ficha de movimento e listas de verificação

Modelo de registo de riscos

Modelo de ficha de movimento

Lista de verificação diária da viatura

• Nível de combustível no mínimo a três quartos, jerricã de reserva se o eixo o justificar.
• Pneus (pressão, desgaste), roda sobresselente, macaco e chave.
• Travões, faróis, piscas, limpa-para-brisas, buzina.
• Óleo e líquido de refrigeração.
• Kit de primeiros socorros e kit de traumatologia completos (garrote, pensos compressivos, manta de sobrevivência).
• Extintor válido, triângulo, cabo de reboque.
• Rádio testado, telefone satélite carregado, lista de contactos e mapa em papel.
• Água potável (pelo menos 2 litros por pessoa) e rações para uma noite imprevista nos eixos isolados.
• Documentos da viatura e ordens de missão.

Lista de verificação à chegada de um novo membro do pessoal (primeiras 48 horas)

1. Briefing de segurança individual de pelo menos uma hora pelo ponto focal, antes de qualquer saída.
2. Leitura e assinatura do plano de segurança e dos procedimentos.
3. Entrega e teste dos meios de comunicação; aprendizagem dos indicativos e dos códigos.
4. Visita aos locais: residência, escritório, ponto de reunião, sala de segurança, localização do saco de emergência e do kit PEP.
5. Registo dos dados pessoais confidenciais (contactos de emergência, informações médicas úteis, perguntas de prova de vida).
6. Explicação do nível de segurança atual e das regras que dele decorrem.
7. Designação de um colega de referência durante as duas primeiras semanas.

O que os doadores, os auditores e os avaliadores verificam

• ECHO: no formulário único, a secção sobre riscos e segurança deve mostrar que a organização dispõe de um quadro de gestão da segurança, de uma análise de riscos própria da ação e de medidas orçamentadas. Os custos de segurança justificados são elegíveis. A ECHO publicou um Generic Security Guide for Humanitarian Organisations e orientações sobre segurança no âmbito da sua parceria.
• BHA: as diretrizes de candidatura para a assistência de emergência exigem uma descrição da gestão dos riscos de segurança e de proteção, incluindo para os parceiros de implementação.
• FCDO e agências das Nações Unidas: verificação do dever de cuidado nas avaliações prévias dos parceiros (capacidade de gestão dos riscos, políticas, seguro).
• Auditores internos: registo de movimentos mantido sem lacunas, provas de briefing assinadas, avaliações dos riscos datadas e revistas, incidentes comunicados e analisados, medidas do orçamento efetivamente implementadas.

10Erros frequentes e variações consoante o contexto

Erros frequentes

Crise súbita e crise prolongada

Nas primeiras semanas de uma crise súbita (sismo, afluxo maciço de refugiados, eclosão de combates), a avaliação completa é impossível. Realiza-se uma avaliação rápida em 24 a 72 horas, centrada nas ameaças imediatas (réplicas, desabamentos, multidões, pilhagens, epidemias, estradas), com medidas conservadoras por defeito (recolher obrigatório estrito, movimentos em pares, dois meios de comunicação). A avaliação completa segue-se no prazo de 4 a 6 semanas. Em crise prolongada, o perigo é o inverso: o hábito reduz a vigilância, os procedimentos relaxam e a avaliação deixa de ser revista. Uma auditoria anual das práticas reais, comparadas com os procedimentos escritos, é então útil.

Campo e meio urbano

Num campo, as principais ameaças prendem-se com as tensões entre pessoas deslocadas e pessoal (seleção dos beneficiários, rações, recrutamento), com os movimentos de multidão durante as distribuições e com a eventual presença de elementos armados. As medidas incidem sobre a organização das distribuições (filas separadas, pontos de saída, presença dos comités), os mecanismos de queixas e a coordenação com a gestão do campo. Em meio urbano, dominam a criminalidade, as manifestações, os raptos com fins lucrativos e o trânsito; os itinerários e horários devem ser variados, a discrição é frequentemente preferível à visibilidade e a segurança das residências dispersas do pessoal torna-se uma questão central.

Gestão à distância

Quando o pessoal internacional ou o pessoal de chefia deixa de poder aceder a uma zona, a gestão à distância transfere parte do risco para o pessoal nacional local ou para os parceiros. As boas práticas consistem em reconhecer explicitamente esta transferência, fazer uma avaliação dos riscos própria do pessoal que permanece, dar a esse pessoal uma autoridade real para suspender uma atividade, reforçar as comunicações e o acompanhamento e prever mecanismos de verificação por terceiros que não exponham mais as equipas.

Parceiros locais com baixa capacidade

O Grand Bargain (2016) e os compromissos sobre a localização aumentaram a parte da ajuda implementada por organizações locais. Estas organizações são frequentemente mais aceites, mas menos equipadas e com menos cobertura de seguro. As recomendações do GISF e da InterAction sobre parceria e gestão dos riscos de segurança insistem em três pontos: discutir abertamente os riscos e a sua partilha desde a negociação da parceria, financiar realmente os custos de segurança do parceiro (equipamentos, formação, seguro, custos indiretos) e respeitar a análise do parceiro em vez de lhe impor procedimentos concebidos para uma ONG internacional.

Insegurança elevada

Nos contextos de insegurança muito elevada (conflito armado ativo, terrorismo, raptos frequentes de estrangeiros), as medidas de perfil discreto prevalecem frequentemente sobre a visibilidade; os movimentos são reduzidos ao estritamente necessário, as deslocações de pessoal internacional são limitadas, o planeamento da hibernação e da relocalização torna-se prioritário e as decisões de acesso são tomadas a um nível hierárquico elevado. A coordenação com os outros atores (fórum de segurança, Saving Lives Together) torna-se indispensável para evitar que uma organização assuma sozinha um risco que exporá as outras.

11Perguntas de entrevista e referências-chave

Os postos de ponto focal de segurança, de responsável de segurança de país ou de chefe de base incluem quase sempre uma entrevista técnica e por vezes um exercício escrito (análise de risco a partir de um cenário, redação de um procedimento). Eis perguntas frequentes e o que contém uma resposta sólida.

1. «Como conduz uma avaliação dos riscos para uma nova zona?»

Descreve um processo: delimitação, análise do contexto e dos atores, recolha de pelo menos 12 meses de dados de incidentes, descrição precisa das ameaças, escalas de probabilidade e de impacto definidas, medidas orçamentadas e atribuídas, risco residual, decisão em função do limiar de risco e da criticidade do programa, divulgação e revisão. Menciona a participação do pessoal nacional e dos motoristas.

2. «Como mede a aceitação?»

Cita indicadores concretos (informações espontâneas, acesso, queixas e rumores, participação dos líderes), uma recolha regular e uma análise das tendências. Reconhece que a aceitação varia consoante os atores e pode ser forte junto de uma comunidade e nula junto de um grupo armado.

3. «Um chefe de programa quer manter uma distribuição apesar de um incidente grave no eixo na véspera. O que faz?»

Não responde nem «cancela-se» nem «vamos»: reúne a informação sobre o incidente, reavalia o risco, examina alternativas (adiamento de 48 horas, outro itinerário, outra modalidade, parceiro local), aplica o limiar e a cadeia de decisão escrita e documenta a decisão. Lembra que o chefe de programa não pode, sozinho, decidir aceitar um risco superior ao limiar.

4. «O que pensa das escoltas armadas?»

Cita as diretrizes não vinculativas do IASC sobre escoltas armadas (último recurso, critérios cumulativos), explica os riscos para a neutralidade e a aceitação e apresenta alternativas. Reconhece que algumas agências e alguns contextos recorrem a elas, com decisões documentadas.

5. «Como gere a segurança de um parceiro local em gestão à distância?»

Fala de partilha do risco e não de transferência, de avaliação das capacidades do parceiro, de financiamento dos custos de segurança, de direito de suspensão, de formação conjunta e de apoio em caso de incidente, incluindo seguro e apoio psicossocial.

6. «Qual é a primeira causa de morte de pessoal na sua última colocação e o que fez?»

Uma resposta sólida é honesta e quantificada; cita frequentemente os acidentes rodoviários ou a saúde e descreve medidas concretas (cinto, velocidade, condução noturna, localização GPS, formação dos motoristas) com o seu efeito medido.

Referências-chave

• Operational Security Management in Violent Environments, Good Practice Review 8 (edição revista): Humanitarian Practice Network, ODI.
• Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs, Security to go: a risk management toolkit for humanitarian aid agencies e guias temáticos: Global Interagency Security Forum (GISF, anteriormente EISF).
• Security Risk Management Manual e Programme Criticality Framework: sistema de gestão da segurança das Nações Unidas (UNDSS).
• Saving Lives Together: quadro de colaboração em segurança entre as Nações Unidas, as ONG e as organizações internacionais.
• IASC Non-Binding Guidelines on the Use of Armed Escorts for Humanitarian Convoys (2013): Comité Permanente Interagências.
• Generic Security Guide for Humanitarian Organisations: ECHO, Comissão Europeia.
• Norma ISO 31000 (gestão do risco) e norma ISO 31030 (gestão dos riscos associados às viagens profissionais).
• Relatórios anuais Aid Worker Security Report e Aid Worker Security Database: Humanitarian Outcomes.
• Norma Humanitária Fundamental sobre Qualidade e Responsabilização (CHS), compromisso 8 sobre o apoio ao pessoal.