Gestão de incidentes críticos e plano de segurança

1O plano de segurança

O plano de segurança traduz a análise de riscos em regras concretas: descrição do contexto, ameaças principais, procedimentos operacionais padrão (deslocações, comunicações, base, numerário), níveis de segurança (por exemplo de 1 a 5, com as medidas associadas a cada nível), planos de hibernação, relocalização e evacuação, contactos de emergência.

Todos o conhecem, é testado (simulacros) e revisto pelo menos a cada seis meses ou após qualquer mudança importante. O pessoal nacional, muitas vezes mais exposto e mais difícil de evacuar, deve ser explicitamente tido em conta.

2Gerir um incidente crítico

Um incidente crítico (rapto, ataque, morte, agressão grave) gere-se com duas equipas: uma equipa de gestão do incidente no terreno e uma equipa de gestão de crise na sede. As etapas: alerta, recolha de factos, colocação em segurança do resto do pessoal, informação às famílias através de um interlocutor único, comunicação externa controlada, decisões documentadas num diário de crise.

Os raptos seguem uma política escrita: quem negoceia, com que apoio especializado e com que limites. Ninguém negoceia sozinho no terreno.

3Dever de cuidado e apoio após um incidente

O dever de cuidado (duty of care) obriga a organização a tomar medidas razoáveis para proteger o seu pessoal contra riscos previsíveis: informação e formação, equipamento, seguro, procedimentos, apoio psicossocial. Aplica-se ao pessoal nacional e internacional, e aos parceiros numa lógica de risco partilhado.

Após um incidente, prevê-se apoio psicossocial (primeiros socorros psicológicos, encaminhamento), uma análise de lições aprendidas sem procura de culpados e a atualização do plano de segurança.

4Redigir um plano de segurança utilizável: estrutura, níveis e fatores de ativação

Um plano de segurança de 80 páginas que ninguém lê é um documento de auditoria, não uma ferramenta. Um plano útil é curto na sua parte operacional (os procedimentos que todos devem conhecer cabem em cerca de quinze páginas), preciso e acompanhado de anexos de referência. Os guias do GISF e o GPR8 propõem uma estrutura amplamente adotada.

Estrutura recomendada

Os níveis de segurança: indicadores, não impressões

A passagem de um nível para outro deve assentar em indicadores observáveis definidos antecipadamente; caso contrário, a decisão depende do estado de espírito do momento e chega demasiado tarde. Exemplo de sistema de cinco níveis para uma base fictícia:

O regresso ao nível inferior obedece também a critérios escritos (por exemplo, 14 dias sem incidentes graves no distrito e confirmação por duas fontes independentes). Sem critérios de regresso, as bases ficam bloqueadas num nível elevado ou regressam cedo demais à normalidade.

Manter o plano vivo

• Revisão pelo menos de seis em seis meses e após qualquer incidente grave ou mudança de nível.
• Briefing de qualquer recém-chegado, assinatura datada e sessão anual de atualização para todo o pessoal.
• Exercícios: no mínimo um exercício de hibernação ou de evacuação por ano, um teste da cadeia de alerta (chamada a todos os membros fora do horário de trabalho) por trimestre.
• Tradução nas línguas do pessoal; versão curta afixada (contactos, níveis, instruções-chave).

5Hibernação, relocalização e evacuação: planear o que se decide em poucas horas

As decisões e os seus fatores de ativação

Estas três opções planeiam-se com calma e decidem-se sob pressão. Os planeadores experientes insistem num ponto: a janela para partir em segurança fecha-se frequentemente mais depressa do que se pensa. Uma relocalização decidida demasiado tarde torna-se uma hibernação forçada; uma evacuação decidida demasiado tarde pode tornar-se impossível se o aeroporto ou as estradas fecharem.

Hibernação: preparação detalhada

• Local: um ou vários edifícios identificados (escritório, residência principal) com paredes sólidas, divisão interior sem janelas, reserva de água, possibilidade de comunicação e capacidade para acolher todo o pessoal previsto.
• Duração de planeamento: habitualmente 7 a 14 dias, mais nas zonas isoladas.
• Stocks por pessoa e por dia: pelo menos 3 a 4 litros de água para beber e cozinhar, o que corresponde ao mínimo de sobrevivência do Manual Esfera (2,5 a 3 litros para beber, mais consoante o clima), além de água para a higiene, se possível; cerca de 2100 quilocalorias em rações que exijam pouca ou nenhuma cozedura; medicamentos; lanternas e pilhas; combustível para o gerador (calculado em horas de funcionamento limitado, por exemplo 4 horas por dia); sacos para os resíduos; material para dormir.
• Comunicações: pelo menos dois meios independentes, com energia de reserva (baterias, painéis solares) e plano de contactos duas vezes por dia com a capital ou a sede.
• Regras de convivência: permanecer no interior, longe das janelas, turnos de vigia, racionamento, disciplina nas redes sociais.

Relocalização e evacuação

• Listas de pessoas atualizadas todas as semanas: categoria (pessoal internacional, nacional de outra região, nacional local, eventuais dependentes), prioridade, documentos.
• Pontos de reunião principal e alternativo, conhecidos de todos, com hora-limite.
• Itinerários terrestres principal e alternativo, com pontos de reabastecimento; opções aéreas (voo humanitário, voos comerciais, avião fretado pela seguradora ou por uma coordenação de organizações).
• Saco de emergência por pessoa, com peso limitado (frequentemente 10 a 15 kg, consoante os voos): passaporte e cópias, dinheiro em numerário, medicamentos, carregador e bateria externa, roupa para 3 dias, lista de contactos em papel.
• Escritório: lista do que é levado, destruído ou deixado (documentos sensíveis, dados pessoais das pessoas assistidas, dinheiro, material de comunicação).

A questão do pessoal nacional

Na maioria das organizações, a evacuação para fora do país abrange o pessoal internacional e, por vezes, o pessoal nacional cuja vida esteja diretamente ameaçada por causa do seu emprego. O pessoal nacional local geralmente não é evacuado, mas a organização tem obrigações para com ele: relocalização dentro do país para o pessoal originário de outras regiões, adiantamento salarial (frequentemente de um a três meses), meios de comunicação, manutenção do contacto, instruções claras sobre a suspensão do trabalho e apoio em caso de ameaça individual. Estas opções são discutidas antecipadamente com o pessoal, e não descobertas no dia da crise. Uma evacuação que deixa o pessoal nacional sem instruções nem recursos compromete duradouramente a confiança e a aceitação.

O dia em que se diz ao pessoal nacional o que está previsto para ele não deve ser o dia da evacuação. Este diálogo ocorre à chegada e, depois, em cada revisão do plano.

6Gerir um incidente crítico: estrutura, funções e primeira hora

Um incidente crítico é um acontecimento que ameaça gravemente a vida ou a segurança do pessoal, ou a capacidade da organização de prosseguir as suas atividades, e que ultrapassa os procedimentos correntes: rapto, desaparecimento, ataque armado contra uma base, morte, agressão grave, detenção arbitrária, catástrofe que afeta o pessoal. A sua gestão assenta numa estrutura ativada segundo critérios escritos e em funções previamente atribuídas.

Dois níveis de gestão

Funções a atribuir previamente (com substitutos)

• Chefe de equipa: decide, arbitra, presta contas. Não se encarrega ele próprio das tarefas de pormenor.
• Secretário de crise: mantém o diário de crise (hora, informação recebida, fonte, decisão, autor da decisão, ação, responsável). Este diário é essencial para a condução da crise, para o seguro e para qualquer processo judicial posterior.
• Agente de ligação com as famílias: interlocutor único para cada família, contactos regulares a horas combinadas, mesmo quando não há nada de novo.
• Responsável de comunicação: o único habilitado a falar com os meios de comunicação social, com mensagens validadas; instruções ao pessoal sobre as redes sociais.
• Responsável pelo apoio ao pessoal: equipas ainda no terreno, colegas próximos da vítima, pessoal nacional.

Lista de verificação da primeira hora

1. Confirmar os factos disponíveis e a sua fonte; distinguir o certo do provável e do rumor.
2. Colocar em segurança as outras equipas: suspensão dos movimentos, regresso à base ou a um local seguro, verificação de que todos estão contactáveis (chamada nominal).
3. Avisar a hierarquia segundo a cadeia prevista; ativar a equipa de gestão de incidentes.
4. Abrir o diário de crise.
5. Proteger a informação: lista restrita das pessoas informadas; instrução de silêncio nas redes sociais; recuperação dos dados pessoais das pessoas em causa (processo confidencial, perguntas de prova de vida).
6. Avaliar a necessidade médica e acionar o plano médico, se necessário.
7. Decidir quem informa a família, quando e como (nunca por telefone de um colega não mandatado; nunca antes de haver factos suficientemente estabelecidos, salvo risco de a família tomar conhecimento por outra via).
8. Informar os atores úteis (fórum de segurança, coordenação Saving Lives Together, embaixada para o pessoal internacional) segundo a política da organização.
9. Fixar a hora do próximo ponto de situação (por exemplo, de 2 em 2 horas no início).

Especificidades do rapto

A gestão de um rapto compete exclusivamente à equipa de gestão de crises, com apoio especializado. Ninguém no terreno negoceia por iniciativa própria; se os raptores telefonarem, a pessoa que atende recebeu uma instrução escrita: escutar, anotar, pedir uma prova de vida, nada prometer, propor um novo contacto a hora fixa e transmitir. A primeira chamada é frequentemente decisiva para o que se segue. As organizações que não prepararam esta situação improvisam sob pressão, com consequências graves (montantes de resgate que aumentam, exposição de outros membros do pessoal).

Morte de um membro do pessoal

Os procedimentos preveem a notificação da família por uma pessoa mandatada, presencialmente se possível e acompanhada; o repatriamento ou o enterro segundo os desejos da família e as regras religiosas e legais; as formalidades administrativas e de seguro; o apoio aos colegas; e um momento coletivo de luto. Para o pessoal nacional, a organização respeita as práticas locais de luto e presta um apoio concreto (despesas funerárias, indemnizações previstas no contrato e na legislação laboral).

7Exemplo completo: 72 horas de gestão de um desaparecimento em Nord-Dalé

Contexto fictício: a ONG «Horizons Humanitaires» trabalha na província de Nord-Dalé, onde dois grupos armados disputam o controlo das estradas. Na quinta-feira, às 14h00, Samuel K., agente de saúde comunitária nacional, não faz o seu contacto. Às 15h10, a sua viatura é encontrada vazia por outra ONG numa picada secundária, com o motor desligado e sem sinais de luta. O motorista, Joseph M., também está desaparecido.

Excertos do diário de crise

Análise e seguimento

• O que funcionou: procedimento de contacto falhado, colocação rápida em segurança das outras equipas, interlocutor único para a família, mensagem sóbria para os meios de comunicação, instrução escrita para a primeira chamada, perguntas de prova de vida atualizadas, rede de aceitação comunitária.
• O que falhou: a família foi informada por um aldeão antes da organização; o programa de vacinação dos dois lados da linha da frente não tinha sido explicado ao grupo armado, o que alimentou a suspeita de espionagem; não tinha sido feita nenhuma análise de perceção desde a mudança de controlo da zona, dois meses antes.
• Decisões: negociação de acesso formalizada com os dois grupos antes da retoma; retoma progressiva após 3 semanas; acompanhamento psicológico proposto aos dois colegas e às suas famílias durante 3 meses; Samuel e Joseph escolhem o seu posto no regresso (Joseph pede uma colocação na cidade, que lhe é concedida); revisão da avaliação dos riscos e do plano de segurança.

8Dever de cuidado: obrigações, responsabilidade e apoio após incidente

O dever de cuidado (duty of care) designa a obrigação, moral e jurídica, de um empregador tomar medidas razoáveis para proteger o seu pessoal contra os riscos previsíveis. Assenta no direito do trabalho (obrigações de saúde e segurança do empregador), nos compromissos de qualidade do setor (CHS, compromisso 8) e, no que respeita às deslocações, na norma ISO 31030 (2021) relativa à gestão dos riscos associados às viagens.

Uma decisão judicial que marcou o setor

Em 2015, o tribunal distrital de Oslo considerou o Conselho Norueguês para os Refugiados (NRC) gravemente negligente no caso do rapto de vários membros do seu pessoal no campo de Dadaab (Quénia) em 2012, na sequência de uma ação intentada por um deles, Steve Dennis. O tribunal salientou nomeadamente que os riscos eram previsíveis e que não tinham sido tomadas medidas razoáveis (como uma escolta ou um adiamento). Esta decisão levou muitas organizações a rever as suas políticas, a documentação das suas decisões e os seus seguros. Lembra que o dever de cuidado não se demonstra pela existência de um plano, mas pela prova de que os riscos foram avaliados e de que as decisões foram tomadas com conhecimento de causa.

As componentes de um dever de cuidado credível

Igualdade de tratamento entre pessoal nacional e internacional

Vários estudos do GISF e da Humanitarian Outcomes evidenciaram que o pessoal nacional representa a grande maioria das vítimas de incidentes graves, beneficiando, no entanto, frequentemente de menor proteção (seguro limitado, ausência de evacuação, menos formação, apoio psicológico inacessível). O dever de cuidado não impõe medidas idênticas, uma vez que os riscos diferem, mas sim uma análise própria de cada categoria e medidas equivalentes em termos de proteção. Um auditor ou um avaliador verificará nomeadamente: os contratos de seguro do pessoal nacional, o acesso à formação, a participação na avaliação dos riscos, a existência de opções em caso de ameaça pessoal.

Apoio após incidente e lições aprendidas

1. Imediatamente: segurança, cuidados, necessidades práticas (alojamento, comunicação com os familiares), primeiros socorros psicológicos.
2. Nos dias seguintes: entrevista individual com um responsável com formação; proposta de apoio profissional; informação sobre as reações normais; adaptação ou suspensão temporária do trabalho, de acordo com o desejo da pessoa.
3. Ao fim de um mês: acompanhamento; referenciação para um apoio especializado se os sintomas persistirem.
4. Exercício organizacional de lições aprendidas (no prazo de 2 a 6 semanas): reunião estruturada, distinta do apoio psicológico, centrada nos procedimentos e nas decisões, sem procura de culpados. Perguntas: o que aconteceu, o que estava previsto, o que funcionou, o que não funcionou, o que vamos mudar?
5. Encerramento: atualização do plano, partilha anonimizada das lições com os fóruns de segurança, informação às pessoas em causa sobre as mudanças introduzidas.

9Exercícios, auditorias, variações e perguntas de entrevista

Organizar um exercício de simulação de crise

Um exercício de mesa (tabletop exercise) de 3 a 4 horas permite testar o plano sem risco. Método comprovado:

1. Objetivos: dois ou três pontos precisos a testar (ativação da equipa, comunicação com as famílias, decisão de relocalização).
2. Cenário: realista e local, dividido em injeções sucessivas (por exemplo, uma de 20 em 20 minutos: contacto falhado, viatura encontrada, chamada de um jornalista, chamada dos raptores, rumor nas redes sociais).
3. Participantes: os membros reais da equipa de gestão de incidentes com os seus substitutos; um facilitador externo à equipa; um observador que anota as decisões e os prazos.
4. Balanço imediato a quente (30 minutos) e, depois, relatório escrito com plano de ação no prazo de 2 semanas.

O que verifica uma auditoria da gestão da segurança

Variações consoante o contexto

• Crise súbita: o plano é primeiro uma versão curta (5 a 10 páginas) produzida na primeira semana: contactos, regras de movimento, recolher obrigatório, níveis simplificados, pontos de reunião, plano médico. A versão completa segue-se no prazo de um mês.
• Crise prolongada: o risco é a obsolescência; fixam-se revisões obrigatórias e testam-se realmente os planos.
• Meio urbano: residências dispersas, o que torna os planos de reagrupamento e de hibernação mais complexos; dependência das redes de telefonia, que podem ser cortadas.
• Gestão à distância: a equipa de gestão de incidentes pode estar fora do país; é necessário designar no local uma pessoa habilitada a tomar as decisões urgentes, com delegações escritas.
• Parceiros locais: os planos devem integrar os parceiros (alerta, apoio em caso de incidente, acesso aos fundos de emergência) e os exercícios podem ser conduzidos em conjunto.

Perguntas de entrevista

1. «Como define os indicadores de mudança entre níveis de segurança?»

Uma resposta sólida fala de indicadores observáveis e definidos antecipadamente, ligados à análise das ameaças, de critérios de regresso, da cadeia de decisão e da informação a todo o pessoal. Dá um exemplo quantificado.

2. «É chefe de missão; um colega é raptado. Quais são as suas prioridades na primeira hora?»

Segurança das outras equipas, confirmação dos factos, alerta à hierarquia e ativação das equipas, diário de crise, gestão da informação, família, preparação para o primeiro contacto dos raptores. Precisa que a negociação compete à equipa de crise.

3. «O que prevê para o pessoal nacional em caso de evacuação?»

Diálogo prévio, relocalização interna para o pessoal de outras regiões, adiantamentos salariais, comunicações, instruções, apoio em caso de ameaça pessoal, evacuação possível quando a ameaça está ligada ao emprego.

4. «O que significa concretamente para si o dever de cuidado?»

Cita medidas concretas e verificáveis (informação, formação, procedimentos, seguro, apoio), menciona a jurisprudência Dennis contra NRC, a igualdade de tratamento e a extensão aos parceiros.

5. «Como conduz um exercício de lições aprendidas após um incidente grave?»

Distinção entre apoio psicológico e exercício organizacional de lições aprendidas, ausência de procura de culpados, perguntas estruturadas, plano de ação com responsáveis e prazos, retorno às pessoas em causa.

Referências-chave

• Operational Security Management in Violent Environments (GPR8): Humanitarian Practice Network.
• Guias do GISF sobre a gestão de crises, o planeamento da segurança e o dever de cuidado, incluindo o Security to go.
• Security Risk Management Manual e procedimentos de gestão de incidentes críticos: UNDSS.
• Norma ISO 31030 (2021) sobre a gestão dos riscos associados às viagens e norma ISO 31000 (2018) sobre a gestão do risco.
• Norma Humanitária Fundamental sobre Qualidade e Responsabilização (CHS), compromisso 8.
• Manual Esfera (2018), para as normas mínimas de água e de alimentação úteis ao planeamento da hibernação.
• Relatórios da Humanitarian Outcomes (Aid Worker Security Report) sobre a exposição do pessoal nacional.
• Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice: Antares Foundation.