Gestion des incidents critiques et plan de sécurité

1Le plan de sécurité

Le plan de sécurité traduit l'analyse de risque en règles concrètes : description du contexte, menaces principales, procédures opérationnelles standard (déplacements, communications, base, argent liquide), niveaux de sécurité (par exemple de 1 à 5, avec les mesures associées à chaque niveau), plans d'hibernation, de relocalisation et d'évacuation, contacts d'urgence.

Il est connu de tous, testé (exercices), et révisé au moins tous les six mois ou après tout changement majeur. Le personnel national, souvent plus exposé et moins évacuable, doit être pris en compte explicitement.

2Gérer un incident critique

Un incident critique (enlèvement, attaque, décès, agression grave) se gère par deux équipes : une équipe de gestion d'incident sur place et une équipe de gestion de crise au siège. Les étapes : alerte, collecte des faits, sécurisation du reste du personnel, information des familles par un interlocuteur unique, communication externe maîtrisée, décisions documentées dans un journal de crise.

Les enlèvements obéissent à une politique écrite : qui négocie, avec quel appui spécialisé, et quelles limites. Personne ne négocie seul sur le terrain.

3Devoir de protection et soutien après incident

Le devoir de protection (duty of care) oblige l'organisation à prendre des mesures raisonnables pour protéger son personnel contre les risques prévisibles : information et formation, équipement, assurance, procédures, soutien psychosocial. Il s'applique au personnel national comme international, et aux partenaires dans une logique de risque partagé.

Après un incident, on prévoit un soutien psychosocial (premiers secours psychologiques, orientation), un retour d'expérience sans recherche de coupable, et l'actualisation du plan de sécurité.

4Rédiger un plan de sécurité utilisable : structure, niveaux et déclencheurs

Un plan de sécurité de 80 pages que personne ne lit est un document d'audit, pas un outil. Un plan utile est court dans sa partie opérationnelle (les procédures que chacun doit connaître tiennent en une quinzaine de pages), précis, et accompagné d'annexes de référence. Les guides du GISF et le GPR8 proposent une structure largement adoptée.

Structure recommandée

Les niveaux de sécurité : des indicateurs, pas des impressions

Le passage d'un niveau à l'autre doit reposer sur des indicateurs observables définis à l'avance, sinon la décision dépend de l'humeur du moment et arrive trop tard. Exemple de système à cinq niveaux pour une base fictive :

Le retour au niveau inférieur obéit lui aussi à des critères écrits (par exemple 14 jours sans incident majeur dans le district et confirmation par deux sources indépendantes). Sans critères de retour, les bases restent bloquées dans un niveau élevé ou reviennent trop tôt à la normale.

Faire vivre le plan

• Révision au moins tous les six mois, et après tout incident majeur ou changement de niveau.
• Briefing de tout nouvel arrivant, signature datée, et rappel annuel pour tout le personnel.
• Exercices : un exercice d'hibernation ou d'évacuation par an au minimum, un test de la chaîne d'alerte (appel de tous les membres en dehors des heures de travail) chaque trimestre.
• Traduction dans les langues du personnel ; version courte affichée (contacts, niveaux, consignes clés).

5Hibernation, relocalisation et évacuation : planifier ce qui se décide en quelques heures

Les décisions et leurs déclencheurs

Ces trois options se planifient dans le calme et se décident sous pression. Les planificateurs expérimentés insistent sur un point : la fenêtre pour partir en sécurité se ferme souvent plus vite qu'on ne le pense. Une relocalisation décidée trop tard devient une hibernation forcée ; une évacuation décidée trop tard peut devenir impossible si l'aéroport ou les routes ferment.

Hibernation : préparation détaillée

• Lieu : un ou plusieurs bâtiments identifiés (bureau, résidence principale) avec murs solides, pièce intérieure sans fenêtre, réserve d'eau, possibilité de communication, et capacité à accueillir tout le personnel prévu.
• Durée de planification : couramment 7 à 14 jours, plus dans les zones isolées.
• Stocks par personne et par jour : au moins 3 à 4 litres d'eau de boisson et de cuisine, ce qui correspond au minimum de survie du manuel Sphère (2,5 à 3 litres pour boire, davantage selon le climat), plus de l'eau pour l'hygiène si possible ; environ 2 100 kilocalories de rations ne nécessitant pas ou peu de cuisson ; médicaments ; lampes et piles ; carburant pour le générateur (calculé en heures de fonctionnement limité, par exemple 4 heures par jour) ; sacs pour les déchets ; matériel de couchage.
• Communications : au moins deux moyens indépendants, avec énergie de secours (batteries, panneaux solaires) et plan de contacts deux fois par jour avec la capitale ou le siège.
• Règles de vie : rester à l'intérieur, loin des fenêtres, rotation de veille, rationnement, discipline sur les réseaux sociaux.

Relocalisation et évacuation

• Listes de personnes tenues à jour chaque semaine : catégorie (personnel international, national d'une autre région, national local, personnes à charge éventuelles), priorité, documents.
• Points de rassemblement principal et de repli, connus de tous, avec heure limite.
• Itinéraires terrestres principal et de repli, avec points de ravitaillement ; options aériennes (vol humanitaire, vols commerciaux, avion affrété par l'assureur ou par une coordination d'organisations).
• Sac d'urgence par personne, poids limité (souvent 10 à 15 kg selon les vols) : passeport et copies, argent liquide, médicaments, chargeur et batterie externe, vêtements pour 3 jours, liste de contacts papier.
• Bureau : liste de ce qui est emporté, détruit ou laissé (documents sensibles, données personnelles des personnes assistées, argent, matériel de communication).

La question du personnel national

Dans la plupart des organisations, l'évacuation hors du pays concerne le personnel international et, parfois, le personnel national dont la vie est directement menacée du fait de son emploi. Le personnel national local n'est généralement pas évacué, mais l'organisation a des obligations envers lui : relocalisation à l'intérieur du pays pour le personnel originaire d'autres régions, avance de salaire (souvent un à trois mois), moyens de communication, maintien du contact, consignes claires sur la suspension du travail, et soutien en cas de menace individuelle. Ces options sont discutées à l'avance avec le personnel, et non découvertes le jour de la crise. Une évacuation qui laisse le personnel national sans consignes ni ressources compromet durablement la confiance et l'acceptation.

Le jour où l'on dit au personnel national ce qui est prévu pour lui ne doit pas être le jour de l'évacuation. Ce dialogue a lieu à l'arrivée, puis à chaque révision du plan.

6Gérer un incident critique : structure, rôles et première heure

Un incident critique est un événement qui menace gravement la vie ou la sécurité du personnel, ou la capacité de l'organisation à poursuivre ses activités, et qui dépasse les procédures ordinaires : enlèvement, disparition, attaque armée contre une base, décès, agression grave, arrestation arbitraire, catastrophe touchant le personnel. Sa gestion repose sur une structure activée selon des critères écrits et sur des rôles préassignés.

Deux niveaux de gestion

Rôles à préassigner (avec suppléants)

• Chef d'équipe : décide, arbitre, rend compte. Il ne se charge pas lui-même des tâches de détail.
• Secrétaire de crise : tient le journal de crise (heure, information reçue, source, décision, auteur de la décision, action, responsable). Ce journal est essentiel pour la conduite de la crise, pour l'assurance et pour toute procédure judiciaire ultérieure.
• Agent de liaison avec les familles : interlocuteur unique pour chaque famille, contacts réguliers à heures convenues, même lorsqu'il n'y a rien de nouveau.
• Responsable de la communication : seul habilité à parler aux médias, avec des messages validés ; consignes au personnel sur les réseaux sociaux.
• Responsable du soutien au personnel : équipes encore sur le terrain, collègues proches de la victime, personnel national.

Liste de contrôle de la première heure

1. Confirmer les faits disponibles et leur source ; distinguer le certain du probable et de la rumeur.
2. Mettre en sécurité les autres équipes : suspension des mouvements, rappel à la base ou vers un lieu sûr, vérification que tout le monde est joignable (appel nominatif).
3. Prévenir la hiérarchie selon la chaîne prévue ; activer l'équipe de gestion d'incident.
4. Ouvrir le journal de crise.
5. Sécuriser l'information : liste restreinte des personnes informées ; consigne de silence sur les réseaux sociaux ; récupération des données personnelles des personnes concernées (dossier confidentiel, questions de preuve de vie).
6. Évaluer le besoin médical et déclencher le plan médical si nécessaire.
7. Décider qui informe la famille, quand et comment (jamais par téléphone d'un collègue qui n'est pas mandaté ; jamais avant d'avoir des faits suffisamment établis, sauf risque que la famille l'apprenne autrement).
8. Informer les acteurs utiles (forum de sécurité, coordination Saving Lives Together, ambassade pour le personnel international) selon la politique de l'organisation.
9. Fixer l'heure du prochain point de situation (par exemple toutes les 2 heures au début).

Spécificités de l'enlèvement

La gestion d'un enlèvement relève exclusivement de l'équipe de gestion de crise, avec un appui spécialisé. Personne sur le terrain ne négocie de sa propre initiative ; si les ravisseurs appellent, la personne qui répond a reçu une consigne écrite : écouter, noter, demander une preuve de vie, ne rien promettre, proposer un nouveau contact à heure fixe et transmettre. Le premier appel est souvent décisif pour la suite. Les organisations qui n'ont pas préparé cette situation improvisent sous la pression, avec des conséquences graves (montants de rançon qui augmentent, exposition d'autres membres du personnel).

Décès d'un membre du personnel

Les procédures prévoient l'annonce à la famille par une personne mandatée, en personne si possible et accompagnée ; le rapatriement ou l'inhumation selon les souhaits de la famille et les règles religieuses et légales ; les formalités administratives et d'assurance ; le soutien aux collègues ; et un moment collectif de deuil. Pour le personnel national, l'organisation respecte les pratiques locales de deuil et apporte un appui concret (frais funéraires, indemnités prévues par le contrat et le droit du travail).

7Exemple complet : 72 heures de gestion d'une disparition à Nord-Dalé

Contexte fictif : l'ONG « Horizons Humanitaires » travaille dans la province de Nord-Dalé, où deux groupes armés se disputent le contrôle des routes. Le jeudi à 14 h, Samuel K., agent de santé communautaire national, ne fait pas son contact. À 15 h 10, son véhicule est retrouvé vide par une autre ONG sur une piste secondaire, moteur coupé, sans trace de lutte. Le chauffeur, Joseph M., est également introuvable.

Extraits du journal de crise

Analyse et suites

• Ce qui a fonctionné : procédure de contact manqué, mise en sécurité rapide des autres équipes, interlocuteur unique pour la famille, message média sobre, consigne écrite pour le premier appel, questions de preuve de vie à jour, réseau d'acceptation communautaire.
• Ce qui a manqué : la famille a été informée par un villageois avant l'organisation ; le programme de vaccination des deux côtés de la ligne de front n'avait pas été expliqué au groupe armé, ce qui a nourri le soupçon d'espionnage ; aucune analyse de perception n'avait été faite depuis le changement de contrôle de la zone deux mois plus tôt.
• Décisions : négociation d'accès formalisée avec les deux groupes avant reprise ; reprise progressive après 3 semaines ; suivi psychologique proposé aux deux collègues et à leurs familles pendant 3 mois ; Samuel et Joseph choisissent leur poste à leur retour (Joseph demande une affectation en ville, accordée) ; révision de l'évaluation des risques et du plan de sécurité.

8Devoir de protection : obligations, responsabilité et soutien après incident

Le devoir de protection (duty of care) désigne l'obligation, morale et juridique, pour un employeur de prendre des mesures raisonnables pour protéger son personnel contre les risques prévisibles. Il s'appuie sur le droit du travail (obligations de santé et de sécurité de l'employeur), sur les engagements de qualité du secteur (CHS, engagement 8) et, pour les déplacements, sur la norme ISO 31030 (2021) relative à la gestion des risques liés aux voyages.

Une jurisprudence qui a marqué le secteur

En 2015, le tribunal de district d'Oslo a jugé le Conseil norvégien pour les réfugiés (NRC) gravement négligent dans l'affaire de l'enlèvement de plusieurs membres de son personnel dans le camp de Dadaab (Kenya) en 2012, à la suite d'une action engagée par l'un d'eux, Steve Dennis. Le tribunal a relevé notamment que les risques étaient prévisibles et que des mesures raisonnables (comme une escorte ou un report) n'avaient pas été prises. Cette décision a conduit de nombreuses organisations à revoir leurs politiques, leur documentation des décisions et leurs assurances. Elle rappelle que le devoir de protection ne se démontre pas par l'existence d'un plan, mais par la preuve que les risques ont été évalués et que les décisions ont été prises en connaissance de cause.

Les composantes d'un devoir de protection crédible

Égalité de traitement entre personnel national et international

Plusieurs études du GISF et de Humanitarian Outcomes ont mis en évidence que le personnel national représente la grande majorité des victimes d'incidents graves, tout en bénéficiant souvent de protections moindres (assurance limitée, pas d'évacuation, moins de formation, soutien psychologique inaccessible). Le devoir de protection n'impose pas des mesures identiques, puisque les risques diffèrent, mais une analyse propre à chaque catégorie et des mesures équivalentes en termes de protection. Un auditeur ou un évaluateur vérifiera notamment : les contrats d'assurance du personnel national, l'accès à la formation, la participation à l'évaluation des risques, l'existence d'options en cas de menace personnelle.

Soutien après incident et retour d'expérience

1. Immédiatement : sécurité, soins, besoins pratiques (logement, communication avec les proches), premiers secours psychologiques.
2. Dans les jours qui suivent : entretien individuel avec un responsable formé ; proposition de soutien professionnel ; information sur les réactions normales ; aménagement ou suspension temporaire du travail selon le souhait de la personne.
3. À un mois : suivi ; orientation vers une prise en charge spécialisée si les symptômes persistent.
4. Retour d'expérience organisationnel (dans les 2 à 6 semaines) : réunion structurée, distincte du soutien psychologique, centrée sur les procédures et les décisions, sans recherche de coupable. Questions : que s'est-il passé, qu'est-ce qui était prévu, qu'est-ce qui a fonctionné, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné, que changeons-nous ?
5. Clôture : mise à jour du plan, partage anonymisé des leçons avec les forums de sécurité, information des personnes concernées des changements intervenus.

9Exercices, audits, variations et questions d'entretien

Organiser un exercice de simulation de crise

Un exercice sur table (tabletop exercise) de 3 à 4 heures permet de tester le plan sans risque. Méthode éprouvée :

1. Objectifs : deux ou trois points précis à tester (activation de l'équipe, communication avec les familles, décision de relocalisation).
2. Scénario : réaliste et local, découpé en injections successives (par exemple une toutes les 20 minutes : contact manqué, véhicule retrouvé, appel d'un journaliste, appel des ravisseurs, rumeur sur les réseaux sociaux).
3. Participants : les membres réels de l'équipe de gestion d'incident avec leurs suppléants ; un animateur extérieur à l'équipe ; un observateur qui note les décisions et les délais.
4. Retour immédiat à chaud (30 minutes) puis rapport écrit avec plan d'action dans les 2 semaines.

Ce que vérifie un audit de la gestion de la sécurité

Variations selon le contexte

• Crise soudaine : le plan est d'abord une version courte (5 à 10 pages) produite dans la première semaine : contacts, règles de mouvement, couvre-feu, niveaux simplifiés, points de rassemblement, plan médical. La version complète suit dans le mois.
• Crise prolongée : le risque est l'obsolescence ; on fixe des révisions obligatoires et on teste réellement les plans.
• Milieu urbain : résidences dispersées, donc plans de regroupement et d'hibernation plus complexes ; dépendance aux réseaux de téléphonie, qui peuvent être coupés.
• Gestion à distance : l'équipe de gestion d'incident peut être hors du pays ; il faut désigner sur place une personne habilitée à prendre les décisions urgentes, avec des délégations écrites.
• Partenaires locaux : les plans doivent intégrer les partenaires (alerte, soutien en cas d'incident, accès aux fonds d'urgence), et les exercices peuvent être conduits conjointement.

Questions d'entretien

1. « Comment définissez-vous les indicateurs de passage entre niveaux de sécurité ? »

Une réponse solide parle d'indicateurs observables et définis à l'avance, liés à l'analyse des menaces, de critères de retour, de la chaîne de décision et de l'information de tout le personnel. Elle donne un exemple chiffré.

2. « Vous êtes chef de mission ; un collègue est enlevé. Quelles sont vos priorités dans la première heure ? »

Sécurité des autres équipes, confirmation des faits, alerte de la hiérarchie et activation des équipes, journal de crise, gestion de l'information, famille, préparation au premier contact des ravisseurs. Elle précise que la négociation relève de l'équipe de crise.

3. « Que prévoyez-vous pour le personnel national en cas d'évacuation ? »

Dialogue préalable, relocalisation interne pour le personnel d'autres régions, avances de salaire, communications, consignes, soutien en cas de menace personnelle, évacuation possible lorsque la menace est liée à l'emploi.

4. « Qu'est-ce que le devoir de protection signifie concrètement pour vous ? »

Elle cite des mesures concrètes et vérifiables (information, formation, procédures, assurance, soutien), mentionne la jurisprudence Dennis contre NRC, l'égalité de traitement et l'extension aux partenaires.

5. « Comment conduisez-vous un retour d'expérience après un incident grave ? »

Distinction entre soutien psychologique et retour d'expérience organisationnel, absence de recherche de coupable, questions structurées, plan d'action avec responsables et échéances, retour aux personnes concernées.

Références clés

• Operational Security Management in Violent Environments (GPR8) : Humanitarian Practice Network.
• Guides du GISF sur la gestion des crises, la planification de la sécurité et le devoir de protection, dont Security to go.
• Security Risk Management Manual et procédures de gestion des incidents critiques : UNDSS.
• Norme ISO 31030 (2021) sur la gestion des risques liés aux voyages et norme ISO 31000 (2018) sur le management du risque.
• Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS), engagement 8.
• Manuel Sphère (2018), pour les normes minimales d'eau et d'alimentation utiles à la planification de l'hibernation.
• Rapports de Humanitarian Outcomes (Aid Worker Security Report) sur l'exposition du personnel national.
• Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice : Antares Foundation.