Comprendre et gérer les risques

1Menace, vulnérabilité et risque

Une menace est ce qui peut nuire (criminalité, combats, engins explosifs, maladies, accidents de la route). La vulnérabilité est ce qui nous expose à cette menace (horaires prévisibles, véhicule de valeur, absence de communications). Les capacités sont ce qui réduit l'exposition ou l'impact (formation, procédures, réseau de contacts).

On résume souvent : risque = menace × vulnérabilité ÷ capacités. On agit rarement sur la menace ; on agit surtout sur ses propres vulnérabilités et capacités.

Rappel important : dans la plupart des contextes, les accidents de la route et les problèmes de santé tuent ou blessent plus de travailleurs humanitaires que les attaques.

2Acceptation, protection, dissuasion

• Acceptation : être accepté par les communautés, les autorités et les groupes armés grâce à la qualité de l'aide, au respect des principes humanitaires (humanité, neutralité, impartialité, indépendance), à la communication et au comportement de chacun. C'est la stratégie de base des ONG.
• Protection : réduire la vulnérabilité par des moyens matériels et des procédures (murs, gardiens, couvre-feu, convois, gilets).
• Dissuasion : opposer une menace en retour (escorte armée, sanctions). Elle est utilisée en dernier recours par les ONG, car elle peut compromettre la neutralité et l'acceptation.

La plupart des organisations combinent les trois, avec un accent fort sur l'acceptation.

3Plan de sécurité et procédures

Chaque zone d'intervention a un plan de sécurité à jour : analyse du contexte et des risques, procédures opérationnelles standard (SOP), contacts, plans médicaux et d'évacuation. Lisez-le à l'arrivée et signez-le.

• Niveaux d'alerte : chaque niveau indique ce qui est permis (déplacements, horaires, zones).
• Hibernation : rester à l'abri sur place (bureau ou résidence) avec des réserves d'eau, de nourriture, de carburant et de communications pour plusieurs jours.
• Relocalisation : déplacer temporairement le personnel vers une zone plus sûre du pays.
• Évacuation : faire sortir le personnel du pays. Gardez un sac prêt (documents, argent, médicaments, chargeur).

4Déplacements et communications

• Chaque mouvement est autorisé et suivi : itinéraire, horaires, passagers, points de contact radio ou téléphone à intervalles fixés.
• Évitez la routine (horaires et trajets variés), ne roulez pas de nuit sauf règle contraire, ceinture attachée pour tous, vitesse limitée.
• Véhicule en bon état, plein fait, trousse de secours, roue de secours, liste de contacts.
• Moyens de communication redondants (téléphone, radio HF/VHF, téléphone satellite) et indicatifs radio connus.
• Informez-vous auprès des forums de sécurité des ONG (par exemple INSO là où il est présent) et des collègues locaux, qui connaissent le mieux le contexte.

5Conduire une évaluation des risques de sécurité : la méthode complète

La formule « risque = menace × vulnérabilité ÷ capacités » est un point de départ pédagogique. En pratique, une évaluation des risques de sécurité (en anglais Security Risk Assessment, SRA) est un processus structuré, documenté et révisé, qui conduit à des décisions : quelles activités maintenir, sous quelles conditions, avec quelles mesures et quel coût. Le cadre de référence le plus utilisé par les ONG est celui du guide Operational Security Management in Violent Environments (Good Practice Review 8, Humanitarian Practice Network), complété par les guides du Global Interagency Security Forum (GISF, anciennement EISF) et, pour la logique générale, par la norme ISO 31000 sur le management du risque. Les agences des Nations unies suivent le Security Risk Management Manual du Département de la sûreté et de la sécurité (UNDSS).

Étape 1 : délimiter l'évaluation (une demi-journée)

• Périmètre : une zone géographique précise (un district, une ville et ses axes), un programme ou une activité ponctuelle (une distribution, une mission exploratoire). Une évaluation « pays » trop large ne permet pas de décider.
• Responsable : le responsable de la sécurité du pays ou le point focal sécurité de la zone, sous l'autorité du chef de mission ou du directeur pays, qui reste propriétaire du risque et signe le document.
• Participants : chef de base, chauffeurs expérimentés, logisticien, au moins un membre du personnel national issu de chaque communauté présente, responsables de programme. Les chauffeurs et gardiens sont souvent les mieux informés sur les menaces réelles ; les exclure est une erreur classique.
• Échéance de révision : fixée dès le départ (au minimum tous les six mois, et à chaque changement significatif du contexte).

Étape 2 : analyser le contexte (deux à cinq jours selon l'accès)

L'analyse de contexte répond à quatre questions : qui sont les acteurs, quels sont leurs intérêts, comment perçoivent-ils notre organisation, et quelles dynamiques peuvent évoluer dans les trois à six prochains mois.

• Cartographie des acteurs : autorités étatiques, forces de sécurité, groupes armés non étatiques, autorités coutumières et religieuses, commerçants, médias locaux, autres organisations humanitaires. Pour chacun : intérêts, capacité de nuire ou de protéger, attitude envers l'organisation (favorable, neutre, hostile), canal de contact existant.
• Historique des incidents : au moins 12 mois de données, issues des rapports internes, du forum de sécurité des ONG (INSO là où il opère), des réunions de coordination de la sécurité (cellule UNDSS dans le cadre de Saving Lives Together) et de la base de données publique Aid Worker Security Database (Humanitarian Outcomes) pour les tendances régionales.
• Facteurs saisonniers et calendaires : saison des pluies (routes coupées, isolement), période de soudure, transhumance, élections, fêtes religieuses, périodes de paiement des salaires (pic de vols).
• Perception de l'organisation : qui nous connaît, pour quoi, avec quelle image ? Les rumeurs sont collectées et traitées comme des données, pas comme du bruit.

Étape 3 : identifier et décrire les menaces

Une menace est décrite avec précision : auteur, mode opératoire, cible habituelle, lieu, moment. « Criminalité » n'est pas une menace exploitable ; « vols à main armée de véhicules 4x4 par des groupes de 3 à 5 hommes sur l'axe Kalanga-Biro entre 16 h et 19 h, sans violence physique dans 8 cas sur 10 » en est une. On distingue habituellement :

• Menaces ciblées : l'organisation ou son personnel est visé en tant que tel (enlèvement contre rançon, attaque en représailles, menaces écrites).
• Menaces criminelles opportunistes : le personnel est visé pour ce qu'il possède (argent, véhicule, téléphone).
• Menaces indirectes ou collatérales : se trouver au mauvais endroit (combats, bombardements, engins explosifs, manifestations).
• Menaces non intentionnelles : accidents de la route, maladies, catastrophes naturelles, incendies. Elles représentent dans beaucoup de contextes la majorité des décès et blessures graves du personnel, mais restent sous-estimées dans les analyses.
• Menaces internes : fraude, vol interne, violence entre collègues, harcèlement et exploitation sexuels, fuite d'informations.

Étape 4 : évaluer la probabilité et l'impact

Chaque menace est évaluée sur deux échelles de 1 à 5, avec des définitions écrites pour que deux évaluateurs obtiennent le même score.

Le niveau de risque est le produit des deux scores (de 1 à 25). Une convention fréquente : 1 à 4 faible, 5 à 9 moyen, 10 à 16 élevé, 20 à 25 très élevé (ou « extrême »). L'important est que la convention soit écrite, connue et appliquée de façon constante d'une évaluation à l'autre.

Étape 5 : définir les mesures et calculer le risque résiduel

Pour chaque risque moyen ou supérieur, on définit des mesures qui agissent soit sur la probabilité (éviter l'exposition, réduire l'attractivité de la cible, améliorer l'acceptation), soit sur l'impact (premiers secours, assurance, procédures de réaction, plan médical). On réévalue ensuite le risque avec les mesures en place : c'est le risque résiduel. Une mesure qui n'est ni budgétée, ni assignée à une personne, ni vérifiable n'est pas une mesure : elle ne réduit pas le score.

Étape 6 : décider au regard du seuil de risque acceptable

Le risque résiduel est comparé au seuil de risque de l'organisation, c'est-à-dire le niveau maximal de risque qu'elle accepte de faire courir à son personnel. Ce seuil n'est pas fixe : il dépend de la criticité du programme. Les Nations unies utilisent un cadre formel de criticité des programmes (Programme Criticality Framework) qui classe les activités de PC1 (activités vitales immédiates ou directement mandatées) à PC4 ; seules les activités PC1 peuvent justifier un risque résiduel très élevé, et seulement par une décision au plus haut niveau. Les ONG appliquent la même logique sous des formes plus simples : une distribution d'eau en pleine épidémie de choléra peut justifier un risque élevé ; un atelier de formation ou une visite de bailleur, non.

Une évaluation des risques ne se juge pas à la qualité du tableau mais à la décision qu'elle produit : maintenir, adapter, suspendre ou se retirer. Si le document ne débouche sur aucune décision ni aucune ligne budgétaire, il n'a servi à rien.

Étape 7 : diffuser, appliquer et réviser

Les conclusions sont traduites dans le plan de sécurité, les procédures opérationnelles standard et les niveaux de sécurité. Elles sont présentées à tout le personnel concerné, dans une langue qu'il comprend, lors d'un briefing d'une heure au minimum. La révision est déclenchée automatiquement par l'échéance fixée, par un incident grave dans la zone, par un changement de niveau de sécurité ou par l'ouverture d'une nouvelle activité.

6Exemple complet : évaluation des risques pour l'ouverture de la base de Kalanga

Contexte fictif : l'ONG « Secours Solidaire International » prépare l'ouverture d'une base à Kalanga, chef-lieu d'un district fictif du nord-est d'un pays en conflit prolongé. Le projet prévoit des distributions de vivres et d'articles ménagers pour 18 000 personnes déplacées, réparties entre la ville et trois sites à 25, 40 et 65 km. L'équipe comptera 2 internationaux, 24 nationaux, 4 véhicules et un entrepôt. Le chef de mission demande une évaluation avant validation par le siège.

Données collectées

• Sur les 12 derniers mois, le forum de sécurité des ONG a enregistré dans le district 41 incidents touchant des organisations humanitaires : 17 vols à main armée de véhicules ou de biens sur les routes, 9 cambriolages de bureaux ou d'entrepôts, 6 accidents de la route graves, 4 arrestations temporaires de personnel national à des barrages, 3 menaces verbales liées au ciblage des distributions, 2 enlèvements de courte durée (libération en moins de 72 heures), aucun décès par acte de violence.
• Deux groupes armés contrôlent alternativement l'axe vers le site le plus éloigné (65 km) ; un troisième groupe, essentiellement criminel, opère sur l'axe de 40 km entre 15 h et 19 h.
• Les rumeurs collectées par l'équipe d'évaluation accusent les ONG de favoriser les déplacés au détriment de la population hôte, qui n'a reçu aucune aide depuis un an.
• La saison des pluies (juillet à octobre) coupe l'axe de 65 km environ trois semaines par an.
• L'hôpital de district dispose d'un bloc opératoire ; le plus proche hôpital capable de prendre en charge un polytraumatisé se trouve dans la capitale, à 1 h 40 de vol. Le vol humanitaire (UNHAS) dessert Kalanga deux fois par semaine.

Registre des risques (extrait)

Raisonnement et décision

1. Ville et sites à 25 et 40 km : tous les risques résiduels sont au plus moyens. Le chef de mission valide les activités, sous réserve que les mesures soient budgétées et en place avant la première distribution.
2. Site à 65 km : le risque résiduel d'enlèvement reste élevé (10). Le seuil de l'organisation impose une validation par le directeur régional pour tout risque élevé, et seulement pour des activités vitales. L'équipe argumente que 4 200 personnes déplacées n'ont reçu aucune assistance alimentaire depuis 5 mois et présentent une malnutrition aiguë globale estimée à 17 %. Le directeur régional valide pour une période de trois mois, avec révision mensuelle, et demande d'étudier une modalité alternative (transferts monétaires par téléphone mobile si le réseau le permet, ou partenariat avec une organisation locale déjà acceptée, à condition que le transfert de risque soit discuté ouvertement et compensé par un soutien en sécurité).
3. Budget : les mesures représentent 46 000 USD sur 12 mois (gardiennage, clôture, équipements radio et satellitaires, formations, suivi GPS, assurance), soit 3,8 % d'un budget de 1,2 million USD. Ce coût est intégré au budget du projet comme coût direct, ce que la plupart des bailleurs institutionnels acceptent lorsqu'il est justifié par l'évaluation des risques.

Ce que l'exemple enseigne

• Le risque le plus élevé au départ (paludisme, 16) n'est pas un risque de violence : c'est souvent le cas.
• Les mesures d'acceptation (inclusion de la population hôte) réduisent autant le risque que les mesures matérielles, pour un coût moindre, mais elles impliquent les équipes de programme, pas seulement la logistique.
• Le recours exclusif au personnel national pour l'axe le plus dangereux est un transfert de risque. Il n'est acceptable que si le personnel national est réellement moins exposé (ce qui doit être démontré, pas supposé), s'il a donné son consentement éclairé et s'il bénéficie des mêmes protections (assurance, communications, soutien après incident).

7Acceptation, protection et dissuasion : les mettre en œuvre et les mesurer

Les trois stratégies forment ce que le guide GPR8 appelle le « triangle de la sécurité ». La question pour un responsable n'est pas de choisir l'une d'entre elles, mais de doser le mélange en fonction des menaces : l'acceptation est efficace contre les menaces qui viennent d'acteurs qui ont un intérêt à notre présence ; elle est presque sans effet contre la criminalité opportuniste, les engins explosifs ou les bombardements, qui relèvent de la protection.

Construire l'acceptation : une démarche active

L'acceptation ne se décrète pas et ne découle pas automatiquement d'un bon programme. Les travaux collectifs menés par plusieurs ONG internationales (notamment Save the Children, CARE et Mercy Corps) sur la gestion de la sécurité fondée sur l'acceptation ont formalisé une démarche en cinq étapes :

1. Évaluer les acteurs : qui peut nous nuire, nous protéger ou influencer ceux qui le peuvent ?
2. Analyser les perceptions : comment chacun perçoit notre mandat, nos financements, notre personnel, nos critères de ciblage.
3. Agir sur les facteurs d'acceptation : qualité et pertinence de l'aide, principes humanitaires appliqués et visibles, recrutement équitable, achats locaux transparents, comportement du personnel, gestion des plaintes, communication régulière.
4. Négocier l'accès avec les détenteurs du pouvoir, à un niveau hiérarchique adapté et de façon cohérente entre les équipes.
5. Mesurer et suivre l'acceptation dans le temps.

Indicateurs d'acceptation utilisables

Un relevé trimestriel, consigné et comparé, permet de voir la tendance. Une baisse d'acceptation précède souvent les incidents ciblés de plusieurs semaines.

La protection : des mesures proportionnées

Les mesures de protection relèvent de quatre familles : physiques (clôtures, éclairage, contrôle d'accès, pièce de sûreté), procédurales (couvre-feu, gestion des clés, procédures de mouvement, gestion de l'argent), organisationnelles (formation, recrutement et contrôle des gardiens, structure de décision) et discrétion (profil bas : véhicules sans logo, absence de visibilité dans les zones où le logo attire la menace). Le risque principal d'une protection lourde est l'effet « bunker » : une base fortifiée envoie un message de méfiance, coupe l'équipe de la communauté et peut réduire l'acceptation.

La dissuasion et les escortes armées

Les IASC Non-Binding Guidelines on the Use of Armed Escorts for Humanitarian Convoys (2013) posent la règle générale : les convois humanitaires ne recourent pas aux escortes armées, sauf en dernier recours, lorsque quatre critères sont réunis : le besoin humanitaire est vital, les autorités compétentes ne peuvent pas assurer un environnement sûr, il n'existe pas d'alternative, et l'escorte elle-même est crédible et respectueuse du droit international humanitaire. La décision est documentée, limitée dans le temps et réexaminée. Pour une ONG, l'escorte armée pose trois problèmes concrets : elle associe l'organisation à une partie au conflit, elle peut attirer les attaques plutôt que les dissuader, et elle crée un précédent difficile à défaire. D'autres formes de dissuasion, moins visibles, existent : suspension temporaire des activités après une agression, retrait coordonné de plusieurs organisations, démarche diplomatique.

Le bon mélange se décide menace par menace. Pour chaque ligne du registre des risques, demandez : qui est l'auteur probable, a-t-il un intérêt à notre présence, et quelle stratégie agit vraiment sur lui ?

8Gestion des mouvements et des communications : procédures détaillées

Les déplacements concentrent l'essentiel de l'exposition du personnel : la majorité des vols, enlèvements, attaques et accidents touchant des humanitaires surviennent sur la route, d'après les analyses annuelles de l'Aid Worker Security Database. Une procédure de gestion des mouvements écrite, appliquée sans exception et contrôlée, est la mesure de sécurité la plus rentable.

Le cycle d'un mouvement

1. Demande (la veille avant 16 h) : le demandeur remplit une fiche de mouvement : objet, destination, itinéraire principal et itinéraire de repli, horaires de départ et de retour, passagers (y compris non-employés, en principe interdits sans autorisation), véhicule, chauffeur, moyens de communication, points de contact prévus.
2. Validation (avant 18 h) : le point focal sécurité vérifie le niveau de sécurité de la zone, les informations des dernières 24 heures (forum de sécurité, réseau de contacts, autres organisations), la météo et l'état des routes. Il valide, modifie ou refuse. Les mouvements vers une zone de niveau élevé sont validés par le chef de base ou le chef de mission.
3. Briefing de départ (15 minutes) : itinéraire, points sensibles, consignes aux barrages, horaires de contact, conduite en cas d'incident, vérification de la liste du véhicule.
4. Suivi (pendant le mouvement) : le radio-opérateur ou la personne de permanence note chaque contact dans le registre des mouvements : heure, position, situation. Les contacts ont lieu au départ, à chaque point de passage défini, à l'arrivée, au départ du site et au retour.
5. Clôture et compte rendu : à l'arrivée, le mouvement est clôturé dans le registre. Toute observation (nouveau barrage, attitude inhabituelle, route dégradée) est transmise au point focal le jour même.

La procédure de contact manqué

Un contact manqué est la première alerte d'un incident possible. La procédure doit être écrite avec des délais précis, connue du radio-opérateur et affichée dans la salle radio. Exemple de procédure pour un contact prévu toutes les 30 minutes :

Les délais se raccourcissent dans les zones à haut risque et s'allongent sur les axes sans couverture connue. L'essentiel est que tout le monde sache à l'avance quand l'alerte sera déclenchée : un chauffeur qui sait qu'une absence de contact déclenchera une alerte au bout de 20 minutes ne « saute » pas les contacts.

Les communications : redondance et discipline

• Deux moyens indépendants au minimum pour tout mouvement hors ville : par exemple VHF ou téléphone mobile plus téléphone satellite ou HF. Le téléphone satellite est chargé, testé avant le départ et rangé à portée de main, pas dans le coffre.
• Portée réelle : la VHF porte en général de 5 à 10 km en terrain dégagé de véhicule à véhicule, davantage avec un relais ; la HF permet des liaisons de plusieurs centaines de kilomètres mais demande un opérateur formé et des horaires de veille.
• Indicatifs et alphabet phonétique : chaque personne et chaque véhicule a un indicatif ; on n'annonce jamais en clair les noms, les montants d'argent ou les itinéraires sur un réseau qui peut être écouté.
• Codes d'alerte : un mot de code simple, connu de tous, signale une contrainte (« je suis avec des invités ») sans alerter les auteurs.
• Autorisations : l'usage des radios et des téléphones satellites est soumis à licence dans la plupart des pays ; certains les interdisent ou les restreignent. L'organisation doit disposer des autorisations, faute de quoi le matériel peut être saisi et le personnel arrêté.
• Veille : la salle radio est tenue pendant toute la durée des mouvements et, dans les zones à risque, 24 heures sur 24, avec des contacts de contrôle le soir et le matin pour les résidences.

La sécurité routière : la menace la plus sous-estimée

Les accidents de la route sont, selon l'Organisation mondiale de la santé, l'une des premières causes de décès dans les pays à revenu faible ou intermédiaire, et une cause majeure de décès et de blessures graves du personnel humanitaire. Les mesures les plus efficaces sont connues et peu coûteuses :

• Ceinture de sécurité à toutes les places, y compris à l'arrière, contrôlée par le chauffeur avant le départ (le chauffeur a autorité pour refuser de partir).
• Vitesse maximale écrite (par exemple 80 km/h sur route goudronnée, 50 km/h sur piste, 30 km/h dans les villages), contrôlée par suivi GPS avec rapport hebdomadaire.
• Pas de conduite de nuit hors ville, sauf urgence médicale validée.
• Temps de conduite limité (par exemple 2 heures sans pause, 8 à 10 heures par jour) et repos obligatoire.
• Tests de conduite à l'embauche et formation annuelle des chauffeurs ; aucune personne non autorisée ne conduit.
• Vérification quotidienne du véhicule selon une liste écrite (voir les outils ci-dessous) et entretien selon le calendrier du constructeur.
• Pas d'usage du téléphone en conduisant, y compris pour le chef de bord qui distrait le chauffeur.

Un chauffeur qui refuse de partir parce qu'un passager ne met pas sa ceinture, ou qui refuse de dépasser la vitesse fixée malgré la pression d'un cadre pressé, applique la politique de l'organisation. La direction doit le soutenir publiquement, sinon la règle disparaît en quelques semaines.

9Outils réutilisables : registre, fiche de mouvement et listes de contrôle

Modèle de registre des risques

Modèle de fiche de mouvement

Liste de contrôle quotidienne du véhicule

• Niveau de carburant au minimum aux trois quarts, jerrican de réserve si l'axe le justifie.
• Pneus (pression, usure), roue de secours, cric et clé.
• Freins, phares, clignotants, essuie-glaces, avertisseur.
• Huile et liquide de refroidissement.
• Trousse de premiers secours et trousse de traumatologie complètes (garrot, pansements compressifs, couverture de survie).
• Extincteur valide, triangle, câble de remorquage.
• Radio testée, téléphone satellite chargé, liste des contacts et carte papier.
• Eau potable (au moins 2 litres par personne) et rations pour une nuit imprévue sur les axes isolés.
• Documents du véhicule et lettres de mission.

Liste de contrôle à l'arrivée d'un nouveau membre du personnel (premières 48 heures)

1. Briefing de sécurité individuel d'au moins une heure par le point focal, avant toute sortie.
2. Lecture et signature du plan de sécurité et des procédures.
3. Remise et test des moyens de communication ; apprentissage des indicatifs et des codes.
4. Visite des lieux : résidence, bureau, point de rassemblement, pièce de sûreté, emplacement du sac d'urgence et du kit PEP.
5. Enregistrement des données personnelles confidentielles (contacts d'urgence, informations médicales utiles, questions de preuve de vie).
6. Explication du niveau de sécurité actuel et des règles qui en découlent.
7. Désignation d'un collègue de référence pendant les deux premières semaines.

Ce que regardent les bailleurs, les auditeurs et les évaluateurs

• ECHO : dans le formulaire unique, la section sur les risques et la sécurité doit montrer que l'organisation dispose d'un cadre de gestion de la sécurité, d'une analyse des risques propre à l'action et de mesures budgétées. Les coûts de sécurité justifiés sont éligibles. ECHO a publié un Generic Security Guide for Humanitarian Organisations et des orientations sur la sécurité dans le cadre de son partenariat.
• BHA : les lignes directrices de candidature pour l'assistance d'urgence demandent une description de la gestion des risques de sécurité et de sûreté, y compris pour les partenaires de mise en œuvre.
• FCDO et agences des Nations unies : vérification du devoir de protection dans les évaluations préalables des partenaires (capacité de gestion des risques, politiques, assurance).
• Auditeurs internes : registre des mouvements tenu sans trou, preuves de briefing signées, évaluations des risques datées et révisées, incidents signalés et analysés, mesures du budget réellement mises en place.

10Erreurs fréquentes et variations selon le contexte

Erreurs fréquentes

Crise soudaine et crise prolongée

Dans les premières semaines d'une crise soudaine (séisme, afflux massif de réfugiés, déclenchement de combats), l'évaluation complète est impossible. On réalise une évaluation rapide en 24 à 72 heures, centrée sur les menaces immédiates (répliques, effondrements, foules, pillages, épidémies, routes), avec des mesures conservatrices par défaut (couvre-feu strict, mouvements en binôme, deux moyens de communication). L'évaluation complète suit dans les 4 à 6 semaines. En crise prolongée, le danger est inverse : l'habitude réduit la vigilance, les procédures se relâchent et l'évaluation n'est plus révisée. Un audit annuel des pratiques réelles, comparées aux procédures écrites, est alors utile.

Camp et milieu urbain

En camp, les menaces principales tiennent aux tensions entre personnes déplacées et personnel (ciblage, rations, recrutement), aux mouvements de foule lors des distributions et à la présence éventuelle d'éléments armés. Les mesures portent sur l'organisation des distributions (files séparées, points de sortie, présence des comités), les mécanismes de plaintes et la coordination avec la gestion du camp. En milieu urbain, la criminalité, les manifestations, les enlèvements crapuleux et la circulation dominent ; les itinéraires et horaires doivent être variés, la discrétion est souvent préférable à la visibilité, et la sécurité des résidences dispersées du personnel devient un enjeu majeur.

Gestion à distance

Lorsque le personnel international ou le personnel cadre ne peut plus accéder à une zone, la gestion à distance transfère une partie du risque vers le personnel national local ou les partenaires. Les bonnes pratiques consistent à reconnaître ce transfert explicitement, à faire une évaluation des risques propre au personnel restant, à donner à ce personnel une réelle autorité pour suspendre une activité, à renforcer les communications et le suivi, et à prévoir des mécanismes de vérification par des tiers qui n'exposent pas davantage les équipes.

Partenaires locaux à faible capacité

Le Grand Bargain (2016) et les engagements sur la localisation ont augmenté la part de l'aide mise en œuvre par des organisations locales. Ces organisations sont souvent plus acceptées, mais moins équipées et moins assurées. Les recommandations du GISF et d'InterAction sur le partenariat et la gestion des risques de sécurité insistent sur trois points : discuter ouvertement des risques et de leur partage dès la négociation du partenariat, financer réellement les coûts de sécurité du partenaire (équipements, formation, assurance, coûts indirects), et respecter l'analyse du partenaire plutôt que lui imposer des procédures conçues pour une ONG internationale.

Forte insécurité

Dans les contextes de très forte insécurité (conflit armé actif, terrorisme, enlèvements fréquents d'étrangers), les mesures de profil bas l'emportent souvent sur la visibilité ; les mouvements sont réduits au strict nécessaire, les déplacements internationaux sont limités, la planification de l'hibernation et de la relocalisation devient prioritaire, et les décisions d'accès sont prises à un niveau hiérarchique élevé. La coordination avec les autres acteurs (forum de sécurité, Saving Lives Together) devient indispensable pour éviter qu'une organisation prenne seule un risque qui exposera les autres.

11Questions d'entretien et références clés

Les postes de point focal sécurité, de responsable sécurité pays ou de chef de base comportent presque toujours un entretien technique et parfois un exercice écrit (analyse de risque à partir d'un scénario, rédaction d'une procédure). Voici des questions fréquentes et ce qu'une réponse solide contient.

1. « Comment conduisez-vous une évaluation des risques pour une nouvelle zone ? »

Elle décrit un processus : délimitation, analyse de contexte et des acteurs, collecte d'au moins 12 mois de données d'incidents, description précise des menaces, échelles de probabilité et d'impact définies, mesures budgétées et assignées, risque résiduel, décision au regard du seuil de risque et de la criticité du programme, diffusion et révision. Elle mentionne la participation du personnel national et des chauffeurs.

2. « Comment mesurez-vous l'acceptation ? »

Elle cite des indicateurs concrets (informations spontanées, accès, plaintes et rumeurs, participation des leaders), une collecte régulière et une analyse des tendances. Elle reconnaît que l'acceptation varie selon les acteurs et peut être forte auprès d'une communauté et nulle auprès d'un groupe armé.

3. « Un chef de programme veut maintenir une distribution malgré un incident grave sur l'axe la veille. Que faites-vous ? »

Elle ne répond ni « on annule » ni « on y va » : elle rassemble l'information sur l'incident, réévalue le risque, examine des alternatives (report de 48 heures, autre itinéraire, autre modalité, partenaire local), applique le seuil et la chaîne de décision écrite, et documente la décision. Elle rappelle que le chef de programme ne peut pas, seul, décider d'accepter un risque supérieur au seuil.

4. « Que pensez-vous des escortes armées ? »

Elle cite les lignes directrices non contraignantes de l'IASC sur les escortes armées (dernier recours, critères cumulatifs), explique les risques pour la neutralité et l'acceptation, et donne des alternatives. Elle reconnaît que certaines agences et certains contextes y recourent, avec des décisions documentées.

5. « Comment gérez-vous la sécurité d'un partenaire local en gestion à distance ? »

Elle parle de partage du risque et non de transfert, d'évaluation des capacités du partenaire, de financement des coûts de sécurité, de droit de suspension, de formation conjointe et de soutien en cas d'incident, y compris assurance et soutien psychosocial.

6. « Quelle est la première cause de décès de personnel dans votre dernière affectation et qu'avez-vous fait ? »

Une réponse solide est honnête et chiffrée ; elle cite souvent les accidents de la route ou la santé, et décrit des mesures concrètes (ceinture, vitesse, conduite de nuit, suivi GPS, formation des chauffeurs) avec leur effet mesuré.

Références clés

• Operational Security Management in Violent Environments, Good Practice Review 8 (édition révisée) : Humanitarian Practice Network, ODI.
• Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs, Security to go: a risk management toolkit for humanitarian aid agencies et guides thématiques : Global Interagency Security Forum (GISF, anciennement EISF).
• Security Risk Management Manual et Programme Criticality Framework : système de gestion de la sécurité des Nations unies (UNDSS).
• Saving Lives Together : cadre de collaboration en sécurité entre les Nations unies, les ONG et les organisations internationales.
• IASC Non-Binding Guidelines on the Use of Armed Escorts for Humanitarian Convoys (2013) : Comité permanent interorganisations.
• Generic Security Guide for Humanitarian Organisations : ECHO, Commission européenne.
• Norme ISO 31000 (management du risque) et norme ISO 31030 (gestion des risques liés aux déplacements professionnels).
• Rapports annuels Aid Worker Security Report et Aid Worker Security Database : Humanitarian Outcomes.
• Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS), engagement 8 sur le soutien au personnel.