Gestión de incidentes críticos y plan de seguridad

1El plan de seguridad

El plan de seguridad traduce el análisis de riesgos en reglas concretas: descripción del contexto, amenazas principales, procedimientos operativos estándar (desplazamientos, comunicaciones, base, efectivo), niveles de seguridad (por ejemplo de 1 a 5, con las medidas asociadas a cada nivel), planes de hibernación, reubicación y evacuación, contactos de emergencia.

Todos lo conocen, se prueba (simulacros) y se revisa al menos cada seis meses o tras cualquier cambio importante. El personal nacional, a menudo más expuesto y más difícil de evacuar, debe tenerse en cuenta explícitamente.

2Gestionar un incidente crítico

Un incidente crítico (secuestro, ataque, muerte, agresión grave) se gestiona con dos equipos: un equipo de gestión del incidente sobre el terreno y un equipo de gestión de crisis en la sede. Las etapas: alerta, recopilación de hechos, puesta a salvo del resto del personal, información a las familias a través de un interlocutor único, comunicación externa controlada, decisiones documentadas en un diario de crisis.

Los secuestros siguen una política escrita: quién negocia, con qué apoyo especializado y con qué límites. Nadie negocia solo en el terreno.

3Deber de cuidado y apoyo tras un incidente

El deber de cuidado (duty of care) obliga a la organización a tomar medidas razonables para proteger a su personal frente a riesgos previsibles: información y formación, equipo, seguro, procedimientos, apoyo psicosocial. Se aplica al personal nacional e internacional, y a los socios en una lógica de riesgo compartido.

Tras un incidente, se prevé apoyo psicosocial (primeros auxilios psicológicos, derivación), un análisis de lecciones aprendidas sin búsqueda de culpables y la actualización del plan de seguridad.

4Redactar un plan de seguridad utilizable: estructura, niveles y desencadenantes

Un plan de seguridad de 80 páginas que nadie lee es un documento de auditoría, no una herramienta. Un plan útil es breve en su parte operativa (los procedimientos que todo el mundo debe conocer caben en unas quince páginas), preciso y va acompañado de anexos de referencia. Las guías del GISF y la GPR8 proponen una estructura ampliamente adoptada.

Estructura recomendada

Los niveles de seguridad: indicadores, no impresiones

El paso de un nivel a otro debe basarse en indicadores observables definidos de antemano; de lo contrario, la decisión depende del estado de ánimo del momento y llega demasiado tarde. Ejemplo de sistema de cinco niveles para una base ficticia:

El regreso al nivel inferior también obedece a criterios escritos (por ejemplo, 14 días sin incidentes graves en el distrito y confirmación por dos fuentes independientes). Sin criterios de regreso, las bases se quedan bloqueadas en un nivel alto o vuelven demasiado pronto a la normalidad.

Mantener vivo el plan

• Revisión al menos cada seis meses, y después de cualquier incidente grave o cambio de nivel.
• Sesión informativa para toda persona recién llegada, firma fechada y recordatorio anual para todo el personal.
• Simulacros: como mínimo un simulacro de hibernación o de evacuación al año y una prueba trimestral de la cadena de alerta (llamada a todos los miembros fuera del horario laboral).
• Traducción a los idiomas del personal; versión breve expuesta (contactos, niveles, consignas clave).

5Hibernación, reubicación y evacuación: planificar lo que se decide en pocas horas

Las decisiones y sus desencadenantes

Estas tres opciones se planifican con calma y se deciden bajo presión. Los planificadores experimentados insisten en un punto: la ventana para salir en condiciones de seguridad suele cerrarse más deprisa de lo que se piensa. Una reubicación decidida demasiado tarde se convierte en una hibernación forzosa; una evacuación decidida demasiado tarde puede volverse imposible si el aeropuerto o las carreteras se cierran.

Hibernación: preparación detallada

• Lugar: uno o varios edificios identificados (oficina, residencia principal) con muros sólidos, una habitación interior sin ventanas, reserva de agua, posibilidad de comunicación y capacidad para acoger a todo el personal previsto.
• Duración de la planificación: normalmente de 7 a 14 días, más en las zonas aisladas.
• Reservas por persona y día: al menos de 3 a 4 litros de agua para beber y cocinar, lo que corresponde al mínimo de supervivencia del Manual Esfera (de 2,5 a 3 litros para beber, más según el clima), además de agua para la higiene si es posible; unas 2100 kilocalorías en raciones que requieran poca o ninguna cocción; medicamentos; linternas y pilas; combustible para el generador (calculado en horas de funcionamiento limitado, por ejemplo 4 horas al día); bolsas para residuos; material para dormir.
• Comunicaciones: al menos dos medios independientes, con energía de reserva (baterías, paneles solares) y un plan de contactos dos veces al día con la capital o la sede.
• Normas de convivencia: permanecer en el interior, lejos de las ventanas, turnos de guardia, racionamiento, disciplina en las redes sociales.

Reubicación y evacuación

• Listas de personas actualizadas cada semana: categoría (personal internacional, nacional de otra región, nacional local, posibles personas a cargo), prioridad, documentos.
• Puntos de reunión principal y alternativo, conocidos por todos, con hora límite.
• Itinerarios terrestres principal y alternativo, con puntos de abastecimiento; opciones aéreas (vuelo humanitario, vuelos comerciales, avión fletado por la aseguradora o por una coordinación de organizaciones).
• Mochila de emergencia por persona, de peso limitado (a menudo de 10 a 15 kg según los vuelos): pasaporte y copias, dinero en efectivo, medicamentos, cargador y batería externa, ropa para 3 días, lista de contactos en papel.
• Oficina: lista de lo que se lleva, se destruye o se deja (documentos sensibles, datos personales de las personas asistidas, dinero, material de comunicación).

La cuestión del personal nacional

En la mayoría de las organizaciones, la evacuación fuera del país afecta al personal internacional y, a veces, al personal nacional cuya vida está directamente amenazada a causa de su empleo. El personal nacional local generalmente no se evacúa, pero la organización tiene obligaciones hacia él: reubicación dentro del país para el personal originario de otras regiones, anticipo de salario (a menudo de uno a tres meses), medios de comunicación, mantenimiento del contacto, consignas claras sobre la suspensión del trabajo y apoyo en caso de amenaza individual. Estas opciones se discuten de antemano con el personal, y no se descubren el día de la crisis. Una evacuación que deja al personal nacional sin consignas ni recursos compromete de forma duradera la confianza y la aceptación.

El día en que se le dice al personal nacional lo que está previsto para él no debe ser el día de la evacuación. Este diálogo tiene lugar a su llegada y, después, en cada revisión del plan.

6Gestionar un incidente crítico: estructura, funciones y primera hora

Un incidente crítico es un acontecimiento que amenaza gravemente la vida o la seguridad del personal, o la capacidad de la organización para proseguir sus actividades, y que supera los procedimientos ordinarios: secuestro, desaparición, ataque armado contra una base, fallecimiento, agresión grave, detención arbitraria, desastre que afecta al personal. Su gestión se basa en una estructura que se activa según criterios escritos y en funciones asignadas de antemano.

Dos niveles de gestión

Funciones que deben asignarse de antemano (con suplentes)

• Jefe de equipo: decide, arbitra, rinde cuentas. No se encarga personalmente de las tareas de detalle.
• Secretario de crisis: lleva el diario de crisis (hora, información recibida, fuente, decisión, autor de la decisión, acción, responsable). Este diario es esencial para la conducción de la crisis, para el seguro y para cualquier procedimiento judicial posterior.
• Enlace con las familias: interlocutor único para cada familia, contactos regulares a horas convenidas, incluso cuando no hay nada nuevo.
• Responsable de comunicación: el único habilitado para hablar con los medios, con mensajes validados; consignas al personal sobre las redes sociales.
• Responsable del apoyo al personal: equipos que siguen sobre el terreno, colegas cercanos a la víctima, personal nacional.

Lista de comprobación de la primera hora

1. Confirmar los hechos disponibles y su fuente; distinguir lo seguro de lo probable y del rumor.
2. Poner a salvo a los demás equipos: suspensión de los movimientos, regreso a la base o a un lugar seguro, verificación de que todo el mundo está localizable (llamada nominal).
3. Avisar a la jerarquía según la cadena prevista; activar el equipo de gestión de incidentes.
4. Abrir el diario de crisis.
5. Proteger la información: lista restringida de personas informadas; consigna de silencio en las redes sociales; recuperación de los datos personales de las personas afectadas (expediente confidencial, preguntas de prueba de vida).
6. Evaluar la necesidad médica y activar el plan médico si es necesario.
7. Decidir quién informa a la familia, cuándo y cómo (nunca por teléfono a través de un colega que no tiene ese mandato; nunca antes de disponer de hechos suficientemente establecidos, salvo riesgo de que la familia se entere por otra vía).
8. Informar a los actores pertinentes (foro de seguridad, coordinación Saving Lives Together, embajada para el personal internacional) según la política de la organización.
9. Fijar la hora de la próxima actualización de la situación (por ejemplo, cada 2 horas al principio).

Particularidades del secuestro

La gestión de un secuestro corresponde exclusivamente al equipo de gestión de crisis, con apoyo especializado. Nadie sobre el terreno negocia por iniciativa propia; si los secuestradores llaman, la persona que responde ha recibido una consigna escrita: escuchar, anotar, pedir una prueba de vida, no prometer nada, proponer un nuevo contacto a una hora fija y transmitir. La primera llamada suele ser decisiva para lo que sigue. Las organizaciones que no han preparado esta situación improvisan bajo presión, con consecuencias graves (rescates cuyo importe aumenta, exposición de otros miembros del personal).

Fallecimiento de un miembro del personal

Los procedimientos prevén la notificación a la familia por una persona con mandato para ello, en persona si es posible y acompañada; la repatriación o la inhumación según los deseos de la familia y las normas religiosas y legales; los trámites administrativos y de seguros; el apoyo a los colegas; y un momento colectivo de duelo. Para el personal nacional, la organización respeta las prácticas locales de duelo y aporta un apoyo concreto (gastos funerarios, indemnizaciones previstas por el contrato y la legislación laboral).

7Ejemplo completo: 72 horas de gestión de una desaparición en Nord-Dalé

Contexto ficticio: la ONG «Horizons Humanitaires» trabaja en la provincia de Nord-Dalé, donde dos grupos armados se disputan el control de las carreteras. El jueves a las 14:00, Samuel K., agente de salud comunitario nacional, no hace su contacto. A las 15:10, otra ONG encuentra su vehículo vacío en una pista secundaria, con el motor apagado y sin rastros de forcejeo. El conductor, Joseph M., también está en paradero desconocido.

Extractos del diario de crisis

Análisis y seguimiento

• Lo que funcionó: procedimiento de contacto perdido, rápida puesta a salvo de los demás equipos, interlocutor único para la familia, mensaje sobrio a los medios, consigna escrita para la primera llamada, preguntas de prueba de vida actualizadas, red de aceptación comunitaria.
• Lo que faltó: la familia fue informada por un aldeano antes que por la organización; el programa de vacunación a ambos lados de la línea del frente no se había explicado al grupo armado, lo que alimentó la sospecha de espionaje; no se había realizado ningún análisis de percepción desde el cambio de control de la zona dos meses antes.
• Decisiones: negociación formal del acceso con los dos grupos antes de reanudar las actividades; reanudación progresiva al cabo de 3 semanas; apoyo psicológico ofrecido a los dos colegas y a sus familias durante 3 meses; Samuel y Joseph eligen su puesto a su regreso (Joseph pide un destino en la ciudad, que se le concede); revisión de la evaluación de riesgos y del plan de seguridad.

8Deber de cuidado: obligaciones, responsabilidad y apoyo tras un incidente

El deber de cuidado (duty of care) designa la obligación, moral y jurídica, de un empleador de adoptar medidas razonables para proteger a su personal frente a los riesgos previsibles. Se apoya en la legislación laboral (obligaciones de salud y seguridad del empleador), en los compromisos de calidad del sector (CHS, compromiso 8) y, en lo relativo a los desplazamientos, en la norma ISO 31030 (2021) sobre la gestión de los riesgos de los viajes.

Una jurisprudencia que marcó al sector

En 2015, el tribunal de distrito de Oslo declaró al Consejo Noruego para Refugiados (NRC) culpable de negligencia grave en el caso del secuestro de varios miembros de su personal en el campamento de Dadaab (Kenia) en 2012, a raíz de una demanda interpuesta por uno de ellos, Steve Dennis. El tribunal señaló, en particular, que los riesgos eran previsibles y que no se habían adoptado medidas razonables (como una escolta o un aplazamiento). Esta decisión llevó a numerosas organizaciones a revisar sus políticas, la documentación de sus decisiones y sus seguros. Recuerda que el deber de cuidado no se demuestra con la existencia de un plan, sino con la prueba de que los riesgos se evaluaron y de que las decisiones se tomaron con conocimiento de causa.

Los componentes de un deber de cuidado creíble

Igualdad de trato entre el personal nacional y el internacional

Varios estudios del GISF y de Humanitarian Outcomes han puesto de manifiesto que el personal nacional representa la gran mayoría de las víctimas de incidentes graves, a la vez que suele gozar de protecciones menores (seguro limitado, sin evacuación, menos formación, apoyo psicológico inaccesible). El deber de cuidado no impone medidas idénticas, puesto que los riesgos difieren, sino un análisis propio de cada categoría y medidas equivalentes en términos de protección. Un auditor o un evaluador verificará, en particular: los contratos de seguro del personal nacional, el acceso a la formación, la participación en la evaluación de riesgos y la existencia de opciones en caso de amenaza personal.

Apoyo tras un incidente y aprendizaje de lecciones

1. De inmediato: seguridad, atención médica, necesidades prácticas (alojamiento, comunicación con los allegados), primeros auxilios psicológicos.
2. En los días siguientes: entrevista individual con un responsable formado; ofrecimiento de apoyo profesional; información sobre las reacciones normales; adaptación o suspensión temporal del trabajo según el deseo de la persona.
3. Al cabo de un mes: seguimiento; derivación a una atención especializada si los síntomas persisten.
4. Aprendizaje de lecciones a nivel organizativo (en un plazo de 2 a 6 semanas): reunión estructurada, distinta del apoyo psicológico, centrada en los procedimientos y las decisiones, sin búsqueda de culpables. Preguntas: ¿qué pasó?, ¿qué estaba previsto?, ¿qué funcionó?, ¿qué no funcionó?, ¿qué cambiamos?
5. Cierre: actualización del plan, intercambio anonimizado de las lecciones con los foros de seguridad, información a las personas afectadas sobre los cambios introducidos.

9Simulacros, auditorías, variaciones y preguntas de entrevista

Organizar un ejercicio de simulación de crisis

Un ejercicio de simulación de mesa (tabletop exercise) de 3 a 4 horas permite poner a prueba el plan sin riesgo. Método probado:

1. Objetivos: dos o tres puntos precisos que poner a prueba (activación del equipo, comunicación con las familias, decisión de reubicación).
2. Escenario: realista y local, dividido en inyecciones sucesivas (por ejemplo, una cada 20 minutos: contacto perdido, vehículo encontrado, llamada de un periodista, llamada de los secuestradores, rumor en las redes sociales).
3. Participantes: los miembros reales del equipo de gestión de incidentes con sus suplentes; un facilitador ajeno al equipo; un observador que anota las decisiones y los plazos.
4. Retroalimentación inmediata en caliente (30 minutos) y, después, informe escrito con plan de acción en un plazo de 2 semanas.

Lo que verifica una auditoría de la gestión de la seguridad

Variaciones según el contexto

• Crisis repentina: el plan es primero una versión breve (de 5 a 10 páginas) elaborada en la primera semana: contactos, normas de movimiento, toque de queda, niveles simplificados, puntos de reunión, plan médico. La versión completa llega en el plazo de un mes.
• Crisis prolongada: el riesgo es la obsolescencia; se fijan revisiones obligatorias y se ponen a prueba realmente los planes.
• Medio urbano: residencias dispersas, y por tanto planes de reagrupamiento y de hibernación más complejos; dependencia de las redes de telefonía, que pueden cortarse.
• Gestión a distancia: el equipo de gestión de incidentes puede encontrarse fuera del país; hay que designar en el lugar a una persona facultada para tomar las decisiones urgentes, con delegaciones por escrito.
• Socios locales: los planes deben integrar a los socios (alerta, apoyo en caso de incidente, acceso a los fondos de emergencia), y los simulacros pueden realizarse de forma conjunta.

Preguntas de entrevista

1. «¿Cómo define los indicadores de cambio entre niveles de seguridad?»

Una respuesta sólida habla de indicadores observables y definidos de antemano, vinculados al análisis de las amenazas, de criterios de regreso, de la cadena de decisión y de la información a todo el personal. Da un ejemplo cuantificado.

2. «Usted es jefe de misión; un colega ha sido secuestrado. ¿Cuáles son sus prioridades en la primera hora?»

Seguridad de los demás equipos, confirmación de los hechos, alerta a la jerarquía y activación de los equipos, diario de crisis, gestión de la información, familia, preparación para el primer contacto de los secuestradores. Precisa que la negociación corresponde al equipo de crisis.

3. «¿Qué prevé para el personal nacional en caso de evacuación?»

Diálogo previo, reubicación interna para el personal de otras regiones, anticipos de salario, comunicaciones, consignas, apoyo en caso de amenaza personal, posible evacuación cuando la amenaza está vinculada al empleo.

4. «¿Qué significa concretamente para usted el deber de cuidado?»

Cita medidas concretas y verificables (información, formación, procedimientos, seguros, apoyo), menciona la jurisprudencia Dennis contra NRC, la igualdad de trato y la extensión a los socios.

5. «¿Cómo lleva a cabo un ejercicio de lecciones aprendidas tras un incidente grave?»

Distinción entre el apoyo psicológico y el aprendizaje de lecciones a nivel organizativo, ausencia de búsqueda de culpables, preguntas estructuradas, plan de acción con responsables y plazos, retroalimentación a las personas afectadas.

Referencias clave

• Operational Security Management in Violent Environments (GPR8): Humanitarian Practice Network.
• Guías del GISF sobre la gestión de crisis, la planificación de la seguridad y el deber de cuidado, entre ellas Security to go.
• Security Risk Management Manual y procedimientos de gestión de incidentes críticos: UNDSS.
• Norma ISO 31030 (2021) sobre la gestión de los riesgos de los viajes y norma ISO 31000 (2018) sobre la gestión del riesgo.
• Norma Humanitaria Esencial en materia de Calidad y Rendición de Cuentas (CHS), compromiso 8.
• Manual Esfera (2018), por las normas mínimas de agua y alimentación útiles para planificar la hibernación.
• Informes de Humanitarian Outcomes (Aid Worker Security Report) sobre la exposición del personal nacional.
• Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice: Antares Foundation.