Les achats (procurement)

1La logistique au service du programme

La logistique met à disposition les bons biens et services, au bon endroit, au bon moment, en bonne quantité et qualité, au meilleur coût, tout en respectant les règles des bailleurs. Elle représente souvent une grande partie du budget d'une réponse humanitaire.

Ses fonctions principales : achats, entreposage et gestion des stocks, transport, flotte, gestion des bâtiments et des équipements, et souvent les télécommunications. Le Cluster Logistique coordonne les services communs dans les grandes crises.

2Le circuit d'achat

1. Demande d'achat (purchase request) : le programme précise le besoin, les spécifications, la quantité, la date et la ligne budgétaire ; elle est validée par une personne autorisée.
2. Mise en concurrence selon le montant : un devis, plusieurs devis ou appel d'offres.
3. Analyse et sélection : tableau comparatif sur des critères connus d'avance (prix, qualité, délai, conformité) ; comité d'achat au-dessus d'un certain seuil.
4. Bon de commande ou contrat signé.
5. Réception : contrôle des quantités et de la qualité, bon de réception signé.
6. Paiement après rapprochement de la commande, du bon de réception et de la facture (le « rapprochement à trois »).
7. Archivage du dossier complet, prêt pour l'audit.

3Seuils et procédures

Chaque organisation fixe des seuils : par exemple un devis sous un petit montant, trois devis écrits au-dessus, puis un appel d'offres public au-delà d'un montant plus élevé. Le contrat avec le bailleur peut imposer des règles plus strictes : la règle la plus stricte s'applique.

Ne jamais fractionner un achat (le découper en petites commandes) pour rester sous un seuil : c'est une faute que les auditeurs repèrent facilement.

Les achats d'urgence peuvent suivre une procédure simplifiée, mais elle doit être autorisée, justifiée et documentée.

4Éthique, fraude et conflits d'intérêts

• Séparation des tâches : la même personne ne demande pas, ne choisit pas, ne réceptionne pas et ne paie pas.
• Conflit d'intérêts : si un fournisseur appartient à un proche, déclarez-le et retirez-vous de la sélection.
• Refusez cadeaux et commissions ; signalez toute tentative de corruption.
• Vérifiez les fournisseurs (existence légale, références) et qu'ils ne figurent pas sur les listes de sanctions.
• Gardez les offres scellées ou sécurisées jusqu'à l'ouverture en comité.

5Planifier les achats : du plan d'approvisionnement à la spécification

La majorité des problèmes d'achat constatés en audit ne naissent pas au moment de la mise en concurrence, mais bien avant : un besoin exprimé trop tard, une spécification vague, une quantité mal calculée ou une ligne budgétaire insuffisante. Un service achats performant passe autant de temps à planifier avec les programmes qu'à consulter des fournisseurs.

Le plan d'approvisionnement (procurement plan)

Dès la signature d'un accord de financement, et idéalement dès la phase de proposition, le logisticien construit avec le chef de projet un plan d'approvisionnement couvrant toute la durée du projet. Il s'agit d'un tableau qui reprend chaque ligne budgétaire comportant des biens, des travaux ou des services, et qui indique pour chacune :

• la description du besoin et sa référence budgétaire ;
• la quantité et l'estimation du coût total, sur la base de prix récents (achats précédents, catalogues, relevés de marché) ;
• la procédure applicable, déduite du montant total estimé du besoin sur la période et non du montant de chaque commande ;
• la date à laquelle les biens doivent être disponibles sur le terrain, puis, en remontant, la date limite d'émission de la demande d'achat ;
• les contraintes particulières : règles d'origine du bailleur, articles soumis à autorisation préalable, exigences de qualité (médicaments, aliments, véhicules), délais d'importation.

Le calcul à rebours est la partie décisive. Pour un appel d'offres international, il faut compter en pratique quatre à six semaines de préparation et de publication, deux à trois semaines d'évaluation et d'approbation, puis le délai de fabrication et de transport, qui peut dépasser trois mois pour des articles importés par voie maritime. Une distribution prévue au mois 4 d'un projet de 12 mois impose donc souvent que la demande d'achat parte dans les premières semaines.

Le plan d'approvisionnement est l'outil qui protège contre le fractionnement involontaire. Lorsque le même article est acheté plusieurs fois au cours du projet, c'est le cumul prévisible qui détermine la procédure. Un plan bien tenu permet aussi de regrouper les besoins de plusieurs projets dans un même appel d'offres ou un accord-cadre.

Rédiger une spécification utilisable

La spécification décrit ce dont le programme a besoin, pas un produit ou une marque. Elle doit permettre à des fournisseurs différents de proposer une offre comparable, et au réceptionnaire de contrôler la conformité. Une bonne spécification contient :

• la fonction attendue et les caractéristiques mesurables (dimensions, matière, grammage, capacité, norme) ;
• les tolérances acceptables (par exemple « longueur 4 m, tolérance plus ou moins 2 % ») ;
• le conditionnement et le marquage (logo du bailleur si exigé, langue des notices) ;
• les exigences de qualité vérifiables : échantillon, certificat d'analyse, certificat de conformité, inspection avant expédition ;
• la durée de vie résiduelle minimale à la livraison pour les produits périssables (par exemple au moins 75 % ou au moins 12 mois pour un médicament, selon la politique de l'organisation) ;
• les conditions de livraison : lieu, Incoterm, délai, livraisons partielles autorisées ou non.

Les catalogues de référence permettent de gagner du temps et d'harmoniser les articles entre acteurs : le catalogue des articles de secours d'urgence de la Fédération internationale et du CICR, les spécifications techniques des clusters (abris, EHA) et les listes de médicaments essentiels de l'OMS pour les produits de santé. Une marque ne peut être citée qu'avec la mention « ou équivalent », sauf justification technique documentée (compatibilité avec un parc existant, par exemple pour des pièces détachées).

Qui fait quoi

La délégation de pouvoirs (matrice d'autorisation) fixe pour chaque fonction le montant jusqu'auquel elle peut approuver une demande, une attribution ou un paiement. Elle doit être écrite, datée, connue de tous et mise à jour à chaque départ. Une signature au-delà de sa délégation rend la dépense contestable lors de l'audit.

6Conduire une mise en concurrence de bout en bout

Les procédures varient d'une organisation à l'autre, mais la plupart reposent sur la même logique : plus le montant est élevé, plus la concurrence doit être large, formelle et traçable. Le tableau suivant donne un exemple de grille interne d'une ONG fictive. Ces montants sont illustratifs : chaque organisation et chaque accord de financement fixe les siens, et la règle la plus stricte s'applique toujours.

Étape par étape : l'appel d'offres restreint

1. Dossier d'appel d'offres (jour 1 à 5). Il contient les instructions aux soumissionnaires, la spécification, le bordereau des prix à remplir, les critères d'évaluation et leur pondération, le modèle de contrat, les conditions de paiement, la date et le lieu de dépôt, et les déclarations à signer (absence de conflit d'intérêts, de sanctions, de condamnation pour fraude, respect des normes de conduite et de protection contre l'exploitation et les abus sexuels).
2. Publication et diffusion (jour 5). Affichage, envoi aux fournisseurs présélectionnés, publication sur un site ou dans un journal local selon la procédure. Toutes les questions des soumissionnaires et toutes les réponses sont partagées avec l'ensemble des soumissionnaires, par écrit.
3. Période de soumission (en général 10 à 21 jours selon le montant et la complexité ; elle peut être réduite en urgence avec justification).
4. Réception des offres. Les plis sont enregistrés dans un registre (date, heure, nom du soumissionnaire, état du pli) et conservés sous clé. Une offre arrivée après la date limite est refusée et retournée fermée, ou conservée fermée avec mention.
5. Ouverture des plis. En présence d'au moins trois membres du comité, qui signent une déclaration d'absence de conflit d'intérêts. Chaque offre est paraphée sur chaque page ; les prix sont lus et notés dans un procès-verbal d'ouverture. Les soumissionnaires peuvent être invités à assister à l'ouverture pour les procédures ouvertes.
6. Évaluation en trois temps : conformité administrative (documents exigés, signatures, validité), évaluation technique (conformité à la spécification, expérience, délai, échantillons), puis évaluation financière des seules offres techniquement conformes.
7. Rapport d'évaluation et recommandation, signé par tous les membres, avec les motifs de rejet de chaque offre écartée.
8. Approbation par l'autorité compétente, puis notification au soumissionnaire retenu et information des soumissionnaires non retenus.
9. Contrat signé avant tout début d'exécution, avec garanties éventuelles (garantie de bonne exécution, souvent 5 à 10 % du montant ; garantie de restitution d'avance si une avance est versée).

Choisir les critères et leur pondération

Deux approches coexistent. L'offre conforme la moins chère convient aux articles standardisés dont la qualité est entièrement définie par la spécification (jerricans, bâches, savon) : toutes les offres conformes sont équivalentes et le prix départage. Le meilleur rapport qualité-prix (« best value for money ») convient aux services, aux travaux et aux biens dont la qualité varie : on attribue une note technique et une note financière, par exemple 60 % technique et 40 % financier. La note financière est souvent calculée ainsi : note = pondération x (prix le plus bas / prix de l'offre). Les critères et leur pondération sont publiés dans le dossier ; ils ne peuvent être modifiés après réception des offres.

Un critère qui n'est pas annoncé dans le dossier d'appel d'offres ne peut pas servir à écarter une offre. C'est l'une des causes les plus fréquentes de plainte de soumissionnaires et de constat d'audit.

Procédures d'exception

Le recours à une source unique (négociation directe avec un seul fournisseur) est admis dans des cas limités : urgence vitale documentée, fournisseur unique techniquement ou légalement (pièces d'origine, distributeur exclusif), échec d'une procédure concurrentielle sans offre conforme, ou continuité d'un contrat existant dans les limites prévues. Chaque dérogation fait l'objet d'une note de justification signée par l'autorité compétente, rédigée avant l'achat. Une justification écrite après coup est presque toujours rejetée par les auditeurs.

Accords-cadres et présélection

Pour les articles achetés régulièrement (carburant, fournitures de bureau, kits d'hygiène, location de véhicules), un accord-cadre conclu après une mise en concurrence complète permet ensuite de commander rapidement à prix fixé, pendant une durée limitée (souvent un à deux ans). C'est aussi l'outil principal de la préparation aux urgences : une organisation qui a des accords-cadres actifs pour les articles de premier secours gagne plusieurs semaines au déclenchement d'une crise. La présélection (liste de fournisseurs vérifiés) ne remplace pas la mise en concurrence mais accélère les demandes de prix.

7Exemple complet : l'achat de 2 400 kits d'articles ménagers à Doruma

Contexte fictif : l'ONG « Secours Solidaire Kivale » répond à un déplacement de 2 400 ménages vers la ville de Doruma (pays fictif) après des affrontements. Le projet est financé par un bailleur institutionnel dont l'accord impose trois offres écrites au-delà de 10 000 EUR, un appel d'offres ouvert au-delà de 60 000 EUR et la vérification des listes de sanctions pour tout fournisseur. La procédure interne de l'ONG est celle du tableau de la section précédente. La distribution doit avoir lieu dans 7 semaines.

1. Le besoin et l'estimation

Le kit, conforme aux spécifications du cluster abris et articles ménagers, contient : 2 couvertures (1,5 x 2 m, 70 % laine minimum, 1,5 kg), 2 nattes, 1 jeu d'ustensiles de cuisine pour 5 personnes, 2 jerricans pliables de 10 litres, 1 seau de 14 litres avec couvercle, 1 bâche de 4 x 6 m conforme aux normes du catalogue de référence. Prix unitaire estimé à partir des achats du trimestre précédent : 32 EUR. Montant total : 2 400 x 32 = 76 800 EUR, auxquels s'ajoutent environ 4 000 EUR de transport local.

Le montant dépasse 60 000 EUR : un appel d'offres ouvert national est requis. Le chef de base propose de faire « trois commandes de 800 kits, chacune sous 30 000 EUR, pour aller plus vite ». Le coordinateur logistique refuse : il s'agit du même besoin, pour la même distribution, et le découper serait un fractionnement. Il propose en revanche de diviser l'appel d'offres en lots (lot 1 couvertures et nattes, lot 2 ustensiles, jerricans et seaux, lot 3 bâches) dans une seule procédure, ce qui élargit la concurrence aux fournisseurs spécialisés tout en respectant le seuil.

2. Le calendrier à rebours

3. L'évaluation du lot 1 (couvertures et nattes)

Cinq offres ont été reçues dans les délais. Pondération publiée : technique 60 points (conformité de l'échantillon 30, délai de livraison 20, références 10), financier 40 points. Seuil technique minimal : 42 points sur 60. Le tableau ci-dessous est la première version préparée par le secrétaire du comité ; il contient une erreur que le comité a corrigée.

Remarques importantes sur ce tableau : la note financière est calculée sur la base du prix le plus bas parmi les offres techniquement conformes. L'offre B (31 200 EUR) est sous le seuil technique ; selon les règles du dossier, son prix ne doit donc pas servir de référence. Le comité recalcule avec le prix le plus bas des offres restantes (A, C et E), soit 33 840 EUR : A obtient 40 x 33 840 / 34 560 = 39,2, total 90,2 ; C obtient 40 x 33 840 / 36 960 = 36,6, total 91,6 ; E obtient 40,0, total 87,0. L'offre C est recommandée. Cette correction illustre une erreur fréquente : utiliser une offre écartée comme base de calcul fausse le classement.

L'offre D était la moins chère. Le comité ne peut pas « régulariser » l'absence de déclaration après l'ouverture, car cela reviendrait à traiter ce soumissionnaire différemment des autres. Si le dossier avait prévu la possibilité de demander des pièces manquantes non substantielles dans un délai fixé, cette faculté aurait dû être offerte à tous les soumissionnaires dans la même situation.

4. Les vérifications avant attribution

• Recherche du nom de la société, de ses dirigeants et de ses actionnaires connus dans les listes consolidées de sanctions du Conseil de sécurité des Nations unies, de l'Union européenne et, si l'accord l'exige, du Trésor américain ; impression datée du résultat versée au dossier.
• Vérification de l'existence légale (registre du commerce, numéro fiscal), visite des locaux pour les nouveaux fournisseurs au-delà d'un certain montant.
• Contrôle des références fournies (deux appels documentés).
• Déclarations d'absence de conflit d'intérêts signées par chaque membre du comité ; un membre dont le beau-frère est employé du soumissionnaire E se retire avant l'évaluation, ce qui est noté au procès-verbal.

5. Exécution, réception et paiement

Le contrat avec C prévoit une livraison en deux lots, une pénalité de retard de 0,5 % par jour plafonnée à 10 %, et un paiement à 30 jours après réception conforme. À la première livraison, le contrôle par échantillonnage (contrôle de 5 % des balles, pesée de couvertures) révèle 120 couvertures de 1,2 kg au lieu de 1,5 kg. Le magasinier les note en réserve sur le bon de livraison, les isole et le bon de réception n'est établi que pour les articles conformes. Le fournisseur remplace les 120 couvertures sous huit jours. Le paiement est préparé lorsque la commande, les deux bons de réception et la facture concordent en quantités, prix et références.

6. Le dossier d'achat final

Le dossier contient, dans l'ordre : demande d'achat approuvée, extrait du plan d'approvisionnement, note de dérogation pour le délai de soumission, dossier d'appel d'offres et preuves de publication, registre de réception des plis, procès-verbal d'ouverture, déclarations des membres, grilles individuelles et rapport d'évaluation, vérifications de sanctions, approbation, notifications, contrats, bons de livraison, rapports de contrôle qualité, bons de réception, factures, preuves de paiement. Un auditeur doit pouvoir reconstituer toute la décision sans poser une seule question.

8Règles des bailleurs, sanctions et contrôle de la fraude

Chaque bailleur impose des règles d'achat dans ses accords. Le logisticien n'a pas besoin de les connaître par cœur, mais il doit savoir où les trouver, lesquelles changent réellement sa façon de travailler, et vérifier l'accord spécifique de chaque projet : deux projets financés par le même bailleur peuvent comporter des conditions particulières différentes.

Ce qui change selon les bailleurs

Lorsque plusieurs bailleurs cofinancent un même achat, on applique la règle la plus stricte de chacun pour chaque aspect : le seuil le plus bas, les listes de sanctions de tous les bailleurs, les règles d'origine les plus restrictives.

Le contrôle des sanctions et du risque de détournement

Les accords exigent de s'assurer qu'aucun fonds ne bénéficie directement ou indirectement à une personne ou entité figurant sur une liste de sanctions. En pratique :

1. Vérifier chaque fournisseur, sous-traitant et, selon le niveau de risque, ses dirigeants, avant la première commande puis périodiquement (par exemple tous les six mois) et à chaque renouvellement de contrat.
2. Conserver la preuve de vérification (capture datée ou rapport de l'outil utilisé) dans le dossier du fournisseur.
3. En cas de correspondance possible (homonyme), suspendre la procédure et remonter au siège ou au service conformité : ne jamais conclure seul.
4. Dans les zones où des groupes armés contrôlent le commerce ou imposent des taxes, documenter l'analyse de risque et les mesures prises, et connaître les exemptions humanitaires prévues par les régimes de sanctions applicables.

Les schémas de fraude les plus fréquents

Que faire face à une suspicion

Le logisticien qui découvre un indice de fraude ne mène pas l'enquête lui-même. Il sécurise les documents (copies, originaux sous clé), ne confronte pas la personne soupçonnée, et signale selon la politique de l'organisation (responsable hiérarchique, coordination, ligne de signalement ou service d'audit interne). Les bailleurs exigent en général d'être informés d'une suspicion crédible dans un délai court fixé par l'accord. Les engagements de la Norme humanitaire fondamentale (CHS), en particulier celui qui porte sur la gestion responsable des ressources, attendent des organisations qu'elles disposent de politiques de prévention de la fraude et de la corruption, et que le personnel les connaisse.

9Adapter les achats au contexte

Urgence soudaine et crise prolongée

Dans les premiers jours d'une urgence soudaine, la priorité est la rapidité, mais l'urgence ne suspend pas les règles : elle active des procédures prévues pour elle. La plupart des organisations disposent d'une procédure d'urgence déclenchée formellement par la direction pour une période limitée (souvent un à trois mois), qui autorise par exemple des délais de soumission réduits, des seuils relevés ou la consultation d'un nombre réduit de fournisseurs. La déclaration d'urgence, sa durée et son périmètre doivent être écrits. Les achats d'urgence s'appuient en priorité sur les stocks prépositionnés, les accords-cadres existants et les services communs (par exemple les stocks d'urgence d'agences ou les entrepôts du réseau des dépôts humanitaires des Nations unies). En crise prolongée, au contraire, on attend une planification annuelle, des accords-cadres, une analyse des marchés et une préférence pour l'achat local ou régional quand il est compétitif, ce qui soutient l'économie locale et réduit les délais.

Contexte urbain et marchés fonctionnels

En ville, le marché est souvent capable de fournir les biens, et la question devient : faut-il acheter et distribuer, ou passer par des transferts monétaires ? Une analyse de marché (par exemple selon l'approche minimale d'analyse de marché promue par le réseau CaLP) éclaire ce choix. Si les biens sont achetés, la concurrence est généralement large ; le risque principal est la pression sur les prix lorsque plusieurs organisations achètent les mêmes articles au même moment, d'où l'intérêt de partager les informations de prix au sein du cluster.

Gestion à distance et zones peu sûres

• Faire réaliser l'ouverture des plis par un comité local, mais filmer ou photographier l'ouverture, envoyer les offres numérisées à la coordination avant l'évaluation et faire valider l'attribution à distance.
• Recourir à une vérification par tiers (société de suivi indépendante) pour la réception de livraisons importantes.
• Privilégier les paiements bancaires ou par monnaie mobile, avec une liste blanche des comptes fournisseurs vérifiés ; limiter les paiements en espèces et les sécuriser.
• Prévoir dans l'analyse de risque la possibilité que des fournisseurs soient liés à des parties au conflit, et adapter les vérifications.

Partenaires locaux à faible capacité

Lorsqu'un partenaire national conduit les achats, l'organisation intermédiaire reste redevable vis-à-vis du bailleur. Une approche proportionnée consiste à évaluer la capacité du partenaire (procédures écrites, séparation des tâches, archivage), à fixer avec lui des seuils adaptés au-delà desquels la procédure est conduite conjointement, à fournir des modèles (demande d'achat, tableau comparatif, procès-verbal), à participer aux premiers comités, puis à alléger progressivement les contrôles à mesure que la capacité est démontrée. L'objectif est le renforcement de capacité, pas le transfert du risque : un partenaire à qui l'on impose des règles qu'il ne peut pas appliquer, sans appui ni budget, produira des dossiers non conformes et supportera des coûts inéligibles.

Achats spécialisés

• Médicaments et dispositifs médicaux : achats auprès de fournisseurs qualifiés (centrales d'achat humanitaires reconnues, fournisseurs préqualifiés), respect de la réglementation pharmaceutique nationale, durée de vie résiduelle, chaîne du froid, autorisation préalable de certains bailleurs.
• Aliments : certificats d'analyse, conformité aux normes du Codex Alimentarius ou nationales, inspection par un organisme indépendant pour les grandes quantités.
• Travaux : dossier technique préparé par un ingénieur, visite de site obligatoire, devis quantitatif, retenue de garantie, réception provisoire puis définitive.
• Véhicules : règles d'origine et autorisations préalables, standardisation du parc (pièces, compétences des mécaniciens), coût total de possession plutôt que prix d'achat.

10Erreurs courantes, regard des auditeurs et questions d'entretien

Ce que les auditeurs regardent en premier

Un audit de projet consiste souvent à tirer un échantillon de dépenses et à reconstituer chaque achat. Les constats les plus fréquents, qui conduisent à déclarer des coûts inéligibles, sont :

• nombre de devis inférieur à celui requis, ou devis non datés, non signés, sans en-tête vérifiable ;
• absence de justification du choix lorsque l'offre retenue n'est pas la moins chère ;
• bon de commande daté après la facture (achat régularisé a posteriori) ;
• absence de preuve de réception, ou réception signée par le demandeur lui-même ;
• fractionnement visible dans le grand livre ;
• absence de déclaration de conflit d'intérêts du comité, ou membre en conflit ayant participé ;
• absence de preuve de vérification des sanctions ;
• dérogations non approuvées ou approuvées par une personne sans délégation ;
• dossiers incomplets ou impossibles à retrouver.

Liste de contrôle du dossier d'achat

Erreurs de terrain et parades

• Lancer la procédure trop tard, puis invoquer l'urgence pour justifier une source unique : la parade est le plan d'approvisionnement partagé et revu chaque mois en réunion de coordination programmes-logistique.
• Spécification copiée du catalogue d'un fournisseur : elle exclut de fait la concurrence. Rédiger à partir des besoins fonctionnels et des catalogues de référence.
• Comité composé uniquement de logisticiens : inclure au moins un représentant du programme et, si possible, des finances, et ne jamais inclure le demandeur comme seul évaluateur technique.
• Négociation après ouverture avec un seul soumissionnaire : sauf si le dossier le prévoit pour tous, c'est une rupture d'égalité de traitement.
• Archivage dispersé entre messageries et ordinateurs personnels : un numéro unique par dossier d'achat, un classeur ou dossier électronique unique, un registre des achats tenu à jour.

Questions d'entretien

1. « Décrivez le circuit d'achat que vous appliqueriez pour un besoin de 45 000 EUR de matériel EHA. »

Une bonne réponse part du plan d'approvisionnement et de la spécification, identifie la procédure selon les seuils de l'organisation et du bailleur, décrit la publication, la réception et l'ouverture des plis en comité, l'évaluation administrative, technique puis financière, la vérification des sanctions, l'approbation selon la délégation, le contrat, la réception indépendante, le rapprochement à trois et l'archivage. Elle mentionne la règle la plus stricte et la séparation des tâches.

2. « Le chef de mission vous demande d'acheter immédiatement auprès d'un fournisseur qu'il connaît, sans mise en concurrence, car la distribution est dans cinq jours. »

Le candidat ne refuse pas sèchement et n'obéit pas aveuglément. Il vérifie s'il existe un accord-cadre ou un stock disponible, si la procédure d'urgence est activée, propose une demande de prix accélérée (24 à 48 heures, trois fournisseurs), et si une source unique est réellement justifiée, la documente par une note de dérogation signée avant l'achat, avec vérification du fournisseur. Il signale par écrit le risque de coûts inéligibles.

3. « Comment repérez-vous des devis de complaisance ? »

Elle cite des signaux concrets (mises en page identiques, numérotation proche, prix à écarts constants, mêmes coordonnées), les vérifications (contact direct des fournisseurs, visite, registre du commerce) et la conduite à tenir en cas de doute (sécuriser les pièces, signaler, ne pas enquêter seul).

4. « Qu'est-ce que le rapport qualité-prix et comment le démontrez-vous à un bailleur ? »

Elle distingue le prix d'achat du coût total (transport, stockage, durée de vie, pertes), cite l'économie, l'efficience, l'efficacité et l'équité, et montre comment le dossier (critères pondérés, analyse de marché, comparaison avec les prix du cluster) en apporte la preuve.

5. « Un partenaire local vous transmet des dossiers d'achat systématiquement incomplets. Que faites-vous ? »

Elle analyse les causes (méconnaissance, manque de personnel, procédures inadaptées), propose un appui ciblé (modèles, formation, participation aux comités, seuils de cogestion), fixe un plan de mise à niveau avec échéances, et explique comment elle protège le projet entre-temps (contrôle a priori des achats au-delà d'un seuil).

Références clés

• Logistics Operational Guide : Cluster Logistique mondial (PAM).
• Catalogue des articles de secours d'urgence : Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et CICR.
• Manuel des achats du PNUD et manuel des achats des Nations unies (UNPD), comme références de bonnes pratiques.
• Règles d'achat annexées au cadre de partenariat humanitaire de la Commission européenne (ECHO).
• 2 CFR 200 (règles fédérales américaines applicables aux subventions) et dispositions BHA sur les articles soumis à restriction.
• Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS), engagement relatif à la gestion responsable des ressources.
• Manuel Sphère (2018), en particulier les passages consacrés à la gestion de la chaîne d'approvisionnement et à l'assistance par les marchés.
• Standard minimal d'analyse de marché (MISMA) : réseau CaLP.