Jour 4 : Gestion d'une épidémie et renforcement du système…

1Organiser la riposte : la gestion d'incident

Une épidémie se gère comme un incident, avec une structure de gestion d'incident (ou centre d'opérations d'urgence) placée sous l'autorité du ministère de la Santé et appuyée par l'OMS et le cluster. Elle regroupe des fonctions claires : coordination, surveillance et laboratoire, prise en charge des cas, prévention et contrôle des infections, WASH, communication sur les risques et engagement communautaire, logistique, vaccination.

La réunion quotidienne suit un ordre fixe : situation épidémiologique, état des stocks, gaps géographiques, décisions et responsables. Un plan de riposte chiffré et un tableau de bord d'indicateurs (cas, décès, létalité, délai entre apparition des symptômes et prise en charge, couverture vaccinale) guident les décisions et le plaidoyer.

2Lire les données : courbe épidémique, attaque et létalité

La courbe épidémique (cas par jour ou par semaine) montre si l'épidémie est en phase de croissance, de plateau ou de décroissance, et si une source commune est probable. Le taux d'attaque (cas ÷ population à risque) indique les zones les plus touchées. La létalité (décès ÷ cas) mesure la qualité et l'accessibilité de la prise en charge : pour le choléra, elle doit rester sous 1 % ; une létalité élevée dans les structures signale un problème de qualité, une proportion élevée de décès communautaires signale un problème d'accès.

Les données se ventilent par âge, sexe et lieu, et se représentent sur une carte. Une baisse apparente des cas peut aussi venir d'une baisse de la surveillance : on vérifie toujours la complétude des rapports avant de conclure.

3Préserver les services essentiels

Pendant une épidémie, les autres causes de décès ne disparaissent pas. Les flambées passées ont montré que la chute des services essentiels (accouchements assistés, vaccination de routine, traitement du paludisme, de la tuberculose ou du VIH) peut tuer davantage que l'épidémie elle-même. Il faut donc protéger le personnel (prévention et contrôle des infections, équipements de protection, paiement régulier), maintenir le tri à l'entrée des structures et suivre chaque mois les indicateurs des services essentiels.

HeRAMS et le système d'information sanitaire national (souvent DHIS2) permettent de repérer les structures qui décrochent. Les attaques contre les soins, qui ferment des services entiers, sont signalées au SSA de l'OMS et portées dans le plaidoyer du cluster.

4Du relèvement au renforcement du système

Une bonne réponse laisse un système plus solide. Concrètement : travailler dans les structures publiques plutôt qu'à côté, aligner les primes sur les règles convenues au sein du cluster, former le personnel du ministère, intégrer l'EWARN dans la surveillance nationale, transférer progressivement les achats vers les circuits nationaux et la liste des médicaments essentiels.

La préparation fait partie du travail : plans de contingence par saison de risque (choléra en saison des pluies, rougeole en saison sèche, méningite dans la ceinture africaine), stocks prépositionnés, équipes d'intervention rapide formées, exercices de simulation et retour d'expérience après chaque épidémie.

Cours approfondi

Méthodes détaillées, exemple complet, outils, erreurs fréquentes et questions d'entretien.

5Mettre en place la gestion d'incident : structure, rythme et plan de riposte chiffré

La gestion d'incident n'est pas un organigramme affiché au mur. C'est une façon de travailler qui répond à trois besoins : une seule chaîne de décision, des fonctions clairement attribuées, et un rythme d'information et de décision prévisible. Le Cadre d'intervention d'urgence de l'OMS et les guides nationaux de gestion des urgences de santé publique s'en inspirent ; le ministère de la Santé en garde la direction, souvent à travers un centre d'opérations d'urgence de santé publique.

Étape 1 : activer et nommer (premières 24 à 72 heures)

Le ministère déclare l'épidémie et désigne un gestionnaire d'incident, avec un mandat écrit et l'autorité pour engager les ressources.
L'OMS évalue le risque et classe l'urgence selon son cadre interne de gradation, ce qui détermine le niveau de mobilisation de l'organisation et de ses fonds d'urgence.
Chaque fonction reçoit un responsable nommé, avec un suppléant. Les partenaires (ONG, agences, Croix-Rouge et Croissant-Rouge) sont rattachés aux fonctions où ils interviennent.

Étape 2 : les fonctions et leurs livrables

Fonction	Responsabilités	Livrables quotidiens ou hebdomadaires
Gestion d'incident	Arbitrage, priorités, liens avec les autorités et les bailleurs	Décisions consignées, plan de riposte
Surveillance et laboratoire	Collecte, analyse, investigation, recherche active, confirmation	Tableau de bord quotidien, bulletin hebdomadaire, liste linéaire
Prise en charge des cas	Protocoles, structures de traitement, formation, qualité des soins	Nombre de lits, létalité par structure, besoins
Prévention et contrôle des infections et WASH	PCI dans les structures, eau, assainissement, CATI, inhumations sûres	Évaluations PCI, couverture des interventions WASH
Vaccination	Microplanification, campagnes, chaîne du froid, couverture	Doses administrées, couverture, MAPI
Communication sur les risques et engagement communautaire	Messages, écoute des communautés, suivi des rumeurs, mécanismes de retour	Synthèse hebdomadaire des retours et des rumeurs, adaptations
Logistique et approvisionnement	Stocks, transport, chaîne du froid, infrastructures	État des stocks et des besoins, délais
Planification et information	Situation, cartes, rapports, suivi des engagements	Rapport de situation (SitRep)
Administration et finances	Budget, ressources humaines, contrats	Suivi des dépenses et des financements

Étape 3 : le rythme de travail

En phase aiguë, la réunion de coordination est quotidienne, courte (60 minutes au maximum) et suit un ordre fixe : situation épidémiologique des dernières 24 heures ; prise en charge (occupation des lits, létalité, problèmes) ; interventions de contrôle (couverture, gaps géographiques) ; stocks et logistique ; communication et retours communautaires ; décisions, responsables, échéances. Le compte rendu d'une page, avec la liste des décisions, est diffusé dans les deux heures. Un rapport de situation est publié une à deux fois par semaine pour les partenaires et les bailleurs.

Étape 4 : le plan de riposte chiffré

Le plan de riposte est rédigé dans la première semaine pour une période de 30 à 90 jours, puis révisé. Il comprend : l'analyse de situation et de risque ; des scénarios (le plus probable et le pire raisonnable) ; les objectifs ; les activités par fonction avec zones, cibles et responsables ; les besoins en ressources humaines, en fournitures et en logistique ; le budget ; les indicateurs de suivi.

Rubrique budgétaire	Base de calcul	Exemple de méthode
Prise en charge	Nombre de cas attendus selon le scénario, coût par cas	Cas sévères × consommables par cas + personnel par lit
Vaccination	Population cible × coût opérationnel par personne vaccinée + vaccins	Coût opérationnel souvent distinct du coût du vaccin, à vérifier avec l'UNICEF et le programme national
Surveillance et laboratoire	Nombre d'équipes de recherche active, de prélèvements, de transports	Équipes × jours × coût par jour
WASH et PCI	Nombre de CATI, de points d'eau, de kits d'hygiène	Cas attendus × coût moyen d'une CATI
Communication et engagement communautaire	Relais, médias, outils	Relais × mois × prime harmonisée
Coordination et logistique	Personnel, transport, communications	Pourcentage du total ou calcul détaillé

Un plan de riposte non chiffré n'est pas finançable. Les fonds d'urgence (Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires, fonds de réserve de l'OMS pour les urgences, fonds de la Fédération internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge pour les secours d'urgence, fonds humanitaires communs par pays, enveloppes de crise des bailleurs) demandent un budget, un scénario et des indicateurs dans des délais de quelques jours.

6Lire les données d'une épidémie sans se tromper

Les décisions de riposte reposent sur quelques indicateurs simples, mais chacun a des pièges connus. Un épidémiologiste expérimenté se demande toujours ce que mesure réellement le chiffre avant de l'interpréter.

La courbe épidémique

Date de début des symptômes, pas date de notification : la date de notification décale la courbe et crée de faux pics quand un lot de rapports en retard arrive.
Intervalle de temps : on choisit en général un intervalle d'environ un quart à un tiers de la période d'incubation moyenne (heures ou jour pour le choléra, jours ou semaine pour la rougeole).
Retard de notification : les derniers jours de la courbe sont toujours incomplets. Une chute apparente des cas les trois derniers jours est souvent un artefact ; on grise ces jours sur le graphique.
Forme : une source commune ponctuelle donne un pic unique et rapide ; une source continue donne un plateau ; une transmission de personne à personne donne des vagues successives espacées d'une durée d'incubation.

Les taux et leurs pièges

Indicateur	Calcul	Piège	Correction
Taux d'attaque	Cas ÷ population à risque	Dénominateur faux ou population mobile	Utiliser le dénominateur du site ou de l'aire de santé le plus récent ; comparer les zones entre elles
Létalité	Décès ÷ cas	Les cas récents n'ont pas encore leur issue : la létalité est sous-estimée au début d'une vague	Calculer aussi la létalité sur les cas dont l'issue est connue ; présenter létalité en structure et létalité globale
Taux de positivité des tests	Tests positifs ÷ tests réalisés	Dépend de la stratégie de test (on teste moins quand on manque de tests)	Suivre le nombre de tests avec le taux de positivité
Incidence hebdomadaire	Nouveaux cas ÷ population × 1 000 ou 100 000	Variation de la complétude des rapports	Toujours afficher la complétude à côté
Délai de prise en charge	Date de prise en charge moins date de début des symptômes	Dates manquantes ou approximatives	Médiane plutôt que moyenne, proportion de cas avec date renseignée
Couverture vaccinale	Personnes vaccinées ÷ cible	Dénominateur ancien, vaccinations hors zone	Suivi rapide de la couverture, enquête

Le tableau de bord de la riposte

Domaine	Indicateur	Cible ou repère	Fréquence
Épidémiologie	Nouveaux cas et décès, par zone	Tendance à la baisse sur 2 périodes d'incubation	Quotidienne
Épidémiologie	Proportion des nouveaux cas connus comme contacts ou issus de zones déjà touchées	En hausse : la riposte suit l'épidémie	Hebdomadaire
Prise en charge	Létalité en structure et globale	Selon la maladie (choléra : moins de 1 %)	Hebdomadaire
Accès	Délai médian début des symptômes à prise en charge	Selon la maladie (choléra : moins de 24 heures)	Hebdomadaire
Contrôle	Couverture des interventions (CATI, vaccination, chloration)	Au moins 80 à 95 % selon l'intervention	Hebdomadaire
Surveillance	Complétude et promptitude	Au moins 80 %	Hebdomadaire
Ressources	Jours de stock des produits critiques	Au-dessus du stock de sécurité	Quotidienne en phase aiguë
Engagement communautaire	Principales rumeurs et préoccupations, réponses apportées	Chaque préoccupation majeure traitée dans la semaine	Hebdomadaire

Déclarer la fin d'une épidémie

La fin se déclare selon des critères fixés par maladie et par le ministère, en général après une période sans nouveau cas égale à un multiple de la période d'incubation maximale (par exemple deux périodes d'incubation), avec une surveillance qui fonctionne. Pour certaines maladies (Ebola, par exemple), l'OMS fixe des critères précis et une période de surveillance renforcée après la fin.

Avant de conclure qu'une épidémie décline, posez trois questions : la complétude des rapports est-elle stable ? Le nombre de tests ou de recherches actives est-il stable ? Les zones nouvellement touchées sont-elles bien couvertes par la surveillance ? Si l'une des réponses est non, la baisse peut être un artefact.

7Préserver les services essentiels pendant une épidémie : méthode et indicateurs

Les orientations opérationnelles de l'OMS sur le maintien des services de santé essentiels, publiées pendant la pandémie de COVID-19, s'appliquent à toute épidémie majeure. Elles reposent sur un constat documenté lors de l'épidémie de maladie à virus Ebola en Afrique de l'Ouest : la baisse de la fréquentation des services, des accouchements assistés et de la vaccination, et l'interruption des traitements du paludisme, du VIH et de la tuberculose y ont causé un nombre de décès indirects comparable, voire supérieur selon les estimations, aux décès directs de l'épidémie.

Étape 1 : définir les services essentiels à protéger

On établit avec le ministère une liste de services prioritaires, par exemple : soins obstétricaux et néonatals d'urgence, vaccination de routine, prise en charge du paludisme, de la pneumonie et de la diarrhée chez l'enfant, prise en charge de la malnutrition aiguë sévère, continuité des traitements du VIH, de la tuberculose et des maladies non transmissibles, prise en charge clinique du viol, transfusion sanguine, urgences.

Étape 2 : choisir des indicateurs traceurs et une règle d'alerte

Indicateur traceur	Source	Exemple de règle d'alerte
Nombre de consultations curatives	Système d'information sanitaire (DHIS2)	Baisse de plus de 20 % par rapport à la même période de l'année précédente ou à la moyenne des trois mois précédant l'épidémie
Accouchements en structure	Registres de maternité	Même règle
Doses de vaccin pentavalent 3 administrées	Rapports du PEV	Même règle
Cas de paludisme confirmés traités	Rapports mensuels	Baisse inexpliquée en saison de transmission
Patients sous antirétroviraux venus chercher leur traitement	Registres de la structure	Hausse des rendez-vous manqués
Admissions pour malnutrition aiguë sévère	Rapports du programme nutrition	Baisse alors que la prévalence est stable ou en hausse

La règle de 20 % est une convention de travail utilisée par de nombreux ministères et partenaires ; elle doit être adaptée et validée localement.

Étape 3 : protéger le personnel et les patients

Respecter les exigences minimales de l'OMS pour les programmes de prévention et de contrôle des infections : un point focal PCI formé dans chaque structure, des protocoles, l'hygiène des mains, l'approvisionnement en équipements de protection, la gestion des déchets.
Installer un tri et un dépistage à l'entrée de chaque structure, avec une zone d'isolement temporaire, pour que les patients non suspects puissent continuer à consulter sans risque.
Payer le personnel régulièrement, y compris les primes de risque harmonisées ; prévoir la prise en charge du personnel contaminé et un soutien psychosocial.
Séparer physiquement, quand c'est possible, les circuits de l'épidémie et ceux des services essentiels (horaires, entrées, structures dédiées).

Étape 4 : adapter la prestation

Délivrance de traitements pour plusieurs mois aux patients chroniques stables.
Délégation de tâches aux agents de santé communautaire (paludisme, diarrhée, pneumonie, dépistage nutritionnel, planification familiale) selon les politiques nationales.
Campagnes de rattrapage de la vaccination dès que la situation le permet, avec des stratégies avancées dans les zones touchées.
Communication communautaire expliquant que les structures restent ouvertes et sûres, et réponse aux rumeurs selon lesquelles « aller au centre, c'est attraper la maladie ».

Pendant une épidémie, l'indicateur le plus révélateur du fonctionnement du système n'est pas le nombre de cas de l'épidémie, mais le nombre d'accouchements assistés et d'enfants vaccinés chaque mois. S'ils chutent, la riposte est en train de coûter des vies ailleurs.

8Exemple complet : l'épidémie de rougeole du district de Morinka

Contexte fictif : le district de Morinka compte 180 000 habitants, dont 30 000 déplacés installés depuis un an dans un camp (aire de santé 1). La couverture rougeole administrative du district est de 68 %, sans campagne de suivi depuis quatre ans. La saison de transmission du paludisme commence. En semaine 10, l'EWARN signale trois cas de fièvre avec éruption dans le camp ; deux IgM sont positives en semaine 11. Le ministère déclare l'épidémie.

1. Données de l'épidémie (semaines 10 à 17)

Semaine	S10	S11	S12	S13	S14	S15	S16	S17	Total
Cas	8	21	54	112	186	240	205	150	976
Décès	0	1	2	4	6	7	5	3	28

Létalité cumulée : 28 ÷ 976, soit 2,9 %. Répartition par âge : 62 % des cas chez les moins de 5 ans, 30 % chez les 5 à 14 ans, 8 % chez les 15 ans et plus. 81 % des cas n'ont aucune dose documentée. Parmi les décès, 19 concernent des enfants malnutris.

Aire de santé	Population	Cas	Taux d'attaque
Aire 1 (camp)	30 000	420	1,40 %
Aire 2 (chef-lieu)	50 000	310	0,62 %
Aire 3	60 000	180	0,30 %
Aire 4	40 000	66	0,17 %
Total	180 000	976	0,54 %

2. Organisation de la riposte

Le médecin chef de district est nommé gestionnaire d'incident. L'OMS appuie la surveillance, l'UNICEF la vaccination et la chaîne du froid, une ONG médicale la prise en charge dans le camp et l'aire 2, une ONG nationale la communication communautaire. Réunion quotidienne à 8 heures au bureau du district, SitRep le mardi et le vendredi.

3. Décisions clés et leur justification

Campagne de riposte sur tout le district, 6 mois à 14 ans, et non limitée au camp : le taux d'attaque est élevé dans l'aire 2 et la couverture de routine est faible partout. Cible : 180 000 × 43 %, soit 77 400 enfants ; doses : 77 400 × 1,18, soit 91 332 doses (9 134 flacons de 10 doses) ; équipes : 77 400 ÷ (300 × 6 jours), soit 43, arrondi à 44 équipes et 11 superviseurs. Ordre : camp et aire 2 en premier (semaine 14), aires 3 et 4 la semaine suivante, compte tenu de la capacité de la chaîne du froid.
Prise en charge : vitamine A pour tous les cas (deux doses à 24 heures d'intervalle), dépistage nutritionnel systématique, antibiothérapie des complications, unité d'isolement de 20 lits pour les cas compliqués dans le camp ; protocole de soins à domicile pour les cas simples avec suivi par les relais.
Surveillance : recherche active dans les aires 3 et 4, liste linéaire avec statut vaccinal et état nutritionnel, prélèvements limités à 5 par aire nouvellement touchée.
Communication : messages sur la gravité de la rougeole et la sécurité du vaccin, suivi d'une rumeur sur la stérilisation des filles par la vaccination, réponse par des leaders religieux et des mères d'enfants vaccinés.

4. Les services essentiels décrochent (bilan de la semaine 16)

Indicateur traceur (mensuel)	Référence avant épidémie	Mois de l'épidémie	Variation
Consultations curatives	9 000	6 300	Moins 30 %
Accouchements en structure	420	300	Moins 29 %
Doses de pentavalent 3	650	470	Moins 28 %
Cas de paludisme confirmés traités (comparés au même mois de l'année précédente)	3 800	2 600	Moins 32 %

Analyse : tous les indicateurs dépassent la règle d'alerte de 20 %. Le personnel vaccinateur des centres a été mobilisé par la campagne, les femmes évitent les structures par crainte de la contagion, et la baisse des cas de paludisme traités en pleine saison de transmission signale des enfants non soignés, pas une baisse du paludisme. Décisions : retour du personnel des centres à ses postes un jour sur deux pendant la campagne, recrutement de vaccinateurs temporaires, circuit séparé pour les cas de rougeole dans chaque centre, prise en charge communautaire du paludisme par les relais dans les aires 1 et 2, message radio « les maternités restent ouvertes et sûres », et intégration de ces quatre indicateurs au tableau de bord de la réunion quotidienne.

5. Revue après action (deux mois après la fin)

Ce qui était prévu	Ce qui s'est passé	Pourquoi	Recommandation, responsable, échéance
Riposte vaccinale sous 14 jours après confirmation	21 jours	Capacité de congélation des accumulateurs insuffisante au district	Deux congélateurs supplémentaires prépositionnés, programme national du PEV, avant la prochaine saison sèche
Létalité inférieure à 3 %	2,9 %, mais 6 % chez les enfants malnutris	Dépistage nutritionnel tardif des cas	Dépistage PB intégré à la définition de prise en charge, partenaire nutrition, immédiat
Maintien des services essentiels	Baisse de 28 à 32 %	Personnel réaffecté, peur de la contagion	Plan de continuité intégré au plan de contingence du district, gestionnaire du district, dans les trois mois

La revue après action n'est pas une évaluation de la performance individuelle. Elle se déroule dans un climat sans recherche de coupable, compare le prévu et le réalisé, et produit un petit nombre de recommandations avec un responsable et une échéance, suivies lors des réunions suivantes.

9Du relèvement au renforcement : transition, préparation et redevabilité

La sortie d'une phase d'urgence se prépare dès son début. Les six piliers du système de santé décrits par l'OMS (prestation de services, personnels, information, produits médicaux, financement, gouvernance) donnent une grille pour vérifier que l'intervention laisse quelque chose de durable.

Grille de transition par pilier

Pilier	Risque en sortie d'urgence	Actions de transition	Indicateur de préparation
Prestation de services	Structures parallèles qui ferment du jour au lendemain	Intégration dans la carte sanitaire, transfert progressif au ministère, période d'accompagnement	Structure inscrite dans le plan de district et dotée d'un personnel public
Personnels	Perte brutale des primes, départ du personnel	Grille de primes harmonisée et dégressive, négociation avec le ministère et les bailleurs de développement, formation continue	Proportion du personnel payée par l'État
Information	EWARN et rapports ONG non intégrés	Intégration dans le système national (DHIS2), formation des gestionnaires de données du district	Proportion des structures rapportant dans le système national
Produits médicaux	Ruptures à l'arrêt des approvisionnements ONG	Passage progressif à la centrale d'achat nationale, renforcement de la gestion des stocks au district	Jours de rupture des médicaments traceurs après transfert
Financement	Retour du paiement direct par les patients, chute de la fréquentation	Plaidoyer pour l'exemption des groupes vulnérables, financement basé sur la performance ou subventions, articulation avec les bailleurs de développement	Taux d'utilisation après la fin de la gratuité
Gouvernance	Équipe de district contournée pendant l'urgence	Planification conjointe, supervision conjointe, cogestion des réunions de coordination	Réunions de coordination présidées par le district

Le lien humanitaire-développement

Dans les crises prolongées, la transition ne signifie pas le départ des acteurs humanitaires mais une répartition différente des rôles. On cherche des résultats collectifs partagés avec les acteurs de développement (par exemple, réduire la mortalité maternelle dans la province), une planification pluriannuelle et des financements plus longs. La Recommandation du CAD de l'OCDE sur l'articulation entre action humanitaire, développement et paix (2019) sert de référence aux bailleurs pour cette approche.

La préparation aux épidémies suivantes

Plan de contingence par saison de risque : scénarios, déclencheurs, rôles, stocks, fonds mobilisables ; mis à jour chaque année avant la saison.
Stocks prépositionnés : modules choléra, tests de diagnostic rapide, SRO, Ringer lactate, équipements de protection, matériel de prélèvement, au niveau du district et des structures à risque.
Équipes d'intervention rapide pluridisciplinaires (épidémiologie, clinique, laboratoire, WASH, communication), formées et listées avec leurs suppléants.
Exercices de simulation : exercice sur table d'une demi-journée, exercice fonctionnel ou exercice grandeur nature, selon le manuel des exercices de simulation de l'OMS, au moins une fois par an.
Revues intra-action et après action : la revue intra-action se fait pendant la riposte pour corriger le tir ; la revue après action, dans les trois mois suivant la fin.
Capacités du Règlement sanitaire international : la préparation de district contribue à l'évaluation des capacités nationales (cadre de suivi et d'évaluation du RSI, évaluations externes conjointes).

La redevabilité envers les populations pendant une épidémie

Une riposte qui ne tient pas compte de la confiance des communautés échoue : refus de vaccination, cas cachés, inhumations clandestines. La Norme humanitaire fondamentale demande que les personnes touchées aient accès à l'information, participent aux décisions et disposent de mécanismes de plainte sûrs. En pratique : comités communautaires associés à la planification, collecte et analyse hebdomadaire des retours et des rumeurs, réponses visibles aux préoccupations, mécanismes de signalement de l'exploitation et des abus sexuels connus de tous, y compris dans les centres de traitement et lors des campagnes.

Un bon test de la qualité d'une transition : six mois après le départ de l'ONG, la structure fonctionne-t-elle encore, avec le même niveau de fréquentation et sans rupture de médicaments ? Si personne n'a prévu de mesurer cela, la transition n'a pas été planifiée.

10Erreurs fréquentes, variations de contexte, questions d'entretien et références

Erreurs fréquentes

Erreur	Conséquence	Bonne pratique
Structures de coordination multiples et concurrentes (ministère, OMS, cluster, ONG)	Décisions contradictoires, réunions sans fin	Une seule gestion d'incident sous l'autorité du ministère, à laquelle le cluster et les partenaires se rattachent
Plan de riposte sans scénario ni budget	Financement tardif ou refusé	Scénario le plus probable et pire raisonnable, budget par fonction, révision tous les 30 jours
Courbe tracée par date de notification	Faux pics, fausse décrue	Date de début des symptômes, derniers jours grisés
Tout le personnel réaffecté à l'épidémie	Effondrement des services essentiels, surmortalité indirecte	Indicateurs traceurs suivis, personnel temporaire, circuits séparés
Fin de l'épidémie annoncée trop tôt	Résurgence, perte de crédibilité	Critères de fin définis à l'avance, surveillance maintenue
Revue après action jamais faite ou jamais suivie	Mêmes erreurs à l'épidémie suivante	Revue programmée dès le plan de riposte, recommandations suivies dans le plan de contingence
Sortie de l'ONG sans transition	Fermeture des services, perte des acquis	Plan de transition dès la conception, indicateurs de préparation

Variations selon le contexte

Contexte	Adaptations
Crise soudaine	Gestion d'incident activée en quelques jours, appui des équipes médicales d'urgence et des équipes d'intervention rapide, plan de riposte initial de 30 jours
Crise prolongée	Épidémies récurrentes : plans de contingence saisonniers, intégration au système national, financement pluriannuel
Camp	Riposte rapide et exhaustive, mais attention à la population hôte environnante, souvent oubliée
Milieu urbain	Coordination avec les autorités municipales et le secteur privé, mobilité élevée, communication par les médias et les réseaux sociaux
Gestion à distance	Gestion d'incident dans la capitale ou un pays voisin, équipes locales sur place, indicateurs simplifiés, vérification par des tiers
Insécurité ou zones contrôlées par des groupes armés	Négociation de l'accès pour les campagnes, recours à des acteurs acceptés par toutes les parties, campagnes rapides et ciblées
Partenaires locaux à faible capacité	Rôles clairs dans une seule fonction, accompagnement, outils simplifiés, renforcement durable des compétences

Ce que regardent bailleurs et évaluateurs

La rapidité : délais entre alerte, confirmation, décision et début des mesures de contrôle.
Les résultats : létalité, durée de l'épidémie, couverture des interventions, et non seulement les activités réalisées.
Les effets indirects : suivi et protection des services essentiels.
La qualité de la coordination et la place du ministère.
La redevabilité envers les communautés et la protection contre l'exploitation et les abus sexuels.
Les enseignements tirés : existence et suivi d'une revue après action.

Questions d'entretien et éléments d'une réponse solide

« Décrivez comment vous organiseriez la réunion quotidienne de riposte. » Ordre fixe, durée limitée, données préparées à l'avance, décisions avec responsables et échéances, compte rendu rapide, rôle du ministère.
« Les cas baissent depuis trois jours. L'épidémie est-elle sous contrôle ? » Retard de notification, date de début des symptômes, complétude, effort de recherche, zones nouvelles ; conclure seulement après plusieurs périodes d'incubation et avec une surveillance stable.
« Comment protégez-vous les services essentiels pendant une épidémie ? » Liste de services prioritaires, indicateurs traceurs avec règle d'alerte, PCI, tri, circuits séparés, personnel temporaire, communication, adaptations de la prestation.
« Comment préparez-vous la sortie d'un programme d'urgence ? » Grille par pilier du système, primes harmonisées et dégressives, intégration des données et des achats, plaidoyer financement, indicateurs de préparation, suivi après le départ.
« Qu'est-ce qu'une bonne revue après action ? » Climat sans recherche de coupable, comparaison prévu-réalisé, causes, peu de recommandations avec responsables et échéances, suivi dans le plan de contingence.

Références clés

OMS, Cadre d'intervention d'urgence (Emergency Response Framework), édition en vigueur.
OMS, Maintaining essential health services: operational guidance for the COVID-19 context (2020), applicable par analogie aux autres épidémies.
OMS, Exigences minimales pour les programmes de prévention et de contrôle des infections (2019).
OMS, Guidance for after action review (AAR) (2019) et manuel des exercices de simulation.
OMS, Règlement sanitaire international (2005) et cadre de suivi et d'évaluation du RSI.
OMS, guides de riposte aux épidémies de rougeole et de surveillance de la rougeole.
OMS, Everybody's business: strengthening health systems to improve health outcomes (2007), cadre des six piliers du système de santé.
OCDE, Recommandation du CAD sur l'articulation entre action humanitaire, développement et paix (2019).
Global Health Cluster, Health Cluster Guide (2020).
CHS Alliance, Groupe URD et Association Sphère, Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (révision 2024).