التحضير: السياق والجبل الجليدي وشبكة النفوذ

1تحليل السياق وإيجاد جزيرة الاتفاق

يُحضَّر التفاوض أولًا بالوقائع: من يسيطر على ماذا، والحوادث الأخيرة، والاحتياجات، ونظرة الآخرين إلى المنظمة. يجب التحقق من هذه الوقائع ومشاركتها مع الفريق.

يقترح مركز الكفاءة في التفاوض الإنساني بناء جزيرة اتفاق: قائمة النقاط التي تتفق فيها أصلًا مع المحاور، وكثيرًا ما تكون وقائع («هناك أطفال مرضى في القرية») وقيمًا مشتركة («لا ينبغي أن يموت الأطفال لنقص الرعاية»). تبدأ المقابلة بهذه الجزيرة، التي تبني الثقة، قبل تناول نقاط الخلاف.

ميّز بين الوقائع المتنازع عليها (يجب توضيحها دون جدال) والمعايير المتباينة (لا تُناقَش مواجهةً: لن تقنع قائدًا بتغيير قيمه في اجتماع واحد).

2الجبل الجليدي: المواقف والمنطق والدوافع

ما يقوله المحاور ليس سوى قمة الجبل الجليدي:

• الموقف: «لا أحد يعبر هذا الجسر»؛
• المنطق (السبب التكتيكي): «مقاتلون أعداء يختبئون بين المدنيين»؛
• الدوافع والقيم (السبب العميق): سلامة قواته، وسمعته لدى رؤسائه، ودعم السكان.

أجرِ التمرين نفسه لمنظمتك. يتقدّم التفاوض عندما تبحث عن خيارات تلبي دوافع الطرفين: مثلًا، العبور في ساعة محددة، مع قائمة مركبات مُرسَلة مسبقًا وتفتيش سريع، قد يلبي الهاجس الأمني دون التخلي عن الوصول.

3شبكة النفوذ

المحاور ليس وحده أبدًا: يطيع رؤساء، ويتأثر بأقاربه والقادة الدينيين والتجار والسكان. ارسم خريطة هذه الشبكة: من يؤثر في محاورك، وفي أي مواضيع، وما العلاقات التي تربط منظمتك أصلًا بهؤلاء الأشخاص.

• حدّد الحلفاء المحتملين (قائد مجتمعي يريد عودة العيادة) والمعارضين.
• نسّق مع المنظمات الأخرى (مكتب تنسيق الشؤون الإنسانية، فريق العمل المعني بالوصول) لتجنب الرسائل المتناقضة.
• مرّ بالمستوى المناسب: المشكلة التي يثيرها حارس عند حاجز كثيرًا ما تُحَل مع رئيسه.

4الأهداف والهوامش والخطوط الحمراء والحلول البديلة

قبل المقابلة، دوّن مع مفوِّضك:

• الهدف المثالي والحد الأدنى المقبول؛
• الهوامش: ما يمكنك التنازل عنه (المواعيد، خطوط السير، الإبلاغ المسبق، تقليل الظهور)؛
• الخطوط الحمراء: ما سترفضه مهما حدث (مرافقة مسلحة مفروضة، تسليم قوائم المستفيدين، الدفع، تحويل جزء من المساعدة، استبعاد فئة)؛
• أفضل بديل لديك إذا تعذّر أي اتفاق (خط سير آخر، شريك محلي مقبول، مناصرة على مستوى أعلى، تعليق مؤقت).

حضّر أيضًا سيناريوهات: ماذا ستفعل إذا قبل المحاور، أو رفض، أو وضع شرطًا غير متوقع؟

5الإعداد خطوة بخطوة: الجدول الزمني والأدوار والمصادر

يرى المفاوضون المتمرسون عمومًا أن الإعداد يمثل الجزء الأكبر من العمل: فساعة واحدة من اجتماع مهم تتطلب عدة ساعات من الإعداد من فريق الدعم، وأحيانًا عدة أيام في التفاوض على المستوى المتوسط. وتنظم المنهجية الواردة أدناه هذا الإعداد لتفاوض ذي شأن (الوصول لنشاط جديد، أو رفع عرقلة دائمة، أو الاتفاق على الطرائق مع سلطة ما). أما عبور نقطة تفتيش اعتيادية، فيُختزل الإعداد له في بطاقة استجابة سريعة.

الجدول الزمني النموذجي لتفاوض على المستوى المتوسط

مصادر تحليل السياق

• بيانات حوادث الوصول: يصنّف مكتب تنسيق الشؤون الإنسانية قيود الوصول في تسع فئات ضمن إطار رصد الوصول والإبلاغ عنه (Access Monitoring and Reporting Framework): إنكار وجود الاحتياجات أو الحق في المساعدة؛ والقيود على الدخول إلى البلد؛ والقيود على التنقل داخل البلد؛ والتدخل في تنفيذ الأنشطة؛ والعنف ضد العاملين في المجال الإنساني وممتلكاتهم ومنشآتهم؛ والقيود على وصول السكان إلى الخدمات؛ والعمليات العسكرية والأعمال العدائية؛ ووجود الألغام والذخائر غير المنفجرة؛ والعوائق المرتبطة بالبيئة المادية. واستخدام التصنيف نفسه في التحليل الداخلي يتيح مقارنة البيانات الخاصة ببيانات الفريق العامل المعني بالوصول.
• التحليل الأمني الخاص بالمنظمة وبالمنتديات الأمنية المشتركة بين المنظمات غير الحكومية حيثما وُجدت.
• بيانات البرامج: الاحتياجات، والتغطية، ونتائج المساءلة واستطلاعات التصورات.
• الذاكرة المؤسسية: سجل المفاوضات والاتفاقات السابقة مع هذا المحاور، والمحاضر السابقة.
• المصادر المفتوحة: التصريحات العلنية للمحاور، والصحافة المحلية، وشبكات التواصل الاجتماعي، وبيانات الجماعة المسلحة. وقراءتها تكشف الكثير عن هواجس السمعة وعن المفردات التي ينبغي استخدامها.
• المخبرون: الموظفون الوطنيون، والزعماء المجتمعيون، والتجار، والمنظمات الأخرى. ويجب دائمًا المقاطعة بين مصدرين مستقلين على الأقل لأي واقعة يُبنى عليها قرار.

تقدير موثوقية المعلومات

تمنح شبكة بسيطة، مستوحاة من ممارسات تحليل المعلومات الاستخبارية وتستخدمها خلايا تحليل إنسانية عديدة، درجة منفصلة لموثوقية المصدر (من A، موثوق بالتجربة، إلى D، مجهول أو مشكوك فيه) ولمصداقية المعلومة (من 1، مؤكدة من مصدر آخر، إلى 4، مستبعدة). فالمعلومة المصنفة «B2» (مصدر موثوق عمومًا، ومعلومة مرجحة) يمكن أن يُبنى عليها الإعداد؛ أما المعلومة المصنفة «D4» فلا يجوز أبدًا تقديمها للمحاور على أنها واقعة.

يجب أن يكون المفاوض قادرًا على أن يقول، عن كل واقعة سيطرحها على الطاولة، من أين جاءت ومدى يقينه منها. فواقعة واحدة غير دقيقة قد تهدم مصداقية بُنيت على مدى أشهر.

6أدوات التحليل الخاصة بمركز الكفاءات المعني بالتفاوض الإنساني مطبّقة بدقة

يقترح الدليل الميداني لمركز الكفاءات المعني بالتفاوض الإنساني سلسلة من الأدوات للمفاوض (تحليل السياق والمحاور)، ولفريق الدعم (شبكة النفوذ وأدوات التأثير)، وللطرف المفوِّض (التفويض والحدود). وقد عرضتها الدورة الأساسية؛ والمقصود هنا استخدامها بالدقة المنتظرة من مسؤول عن الوصول.

جزيرة الاتفاق: أربع خانات لا خانتان

الخطأ الشائع هو سرد «نقاط اتفاق» بشكل مبهم. أما الأداة فتميز بين طبيعة العنصر (واقعة أو معيار) ووضعه (مشترك أو متنازع عليه). وتُملأ كل خانة بصياغات يمكن النطق بها أمام المحاور.

قاعدة عملية: يُفتتح الحديث بثلاثة عناصر متقاربة على الأقل، ويُوضَّح واقعة متنازع عليها واحدة في كل مرة، ولا يُوضع أبدًا معيار متباعد في صلب التفاوض الميداني.

الجبل الجليدي للطرفين

يعرض مركز الكفاءات المعني بالتفاوض الإنساني ثلاثة مستويات: الموقف (ما يُطلب، أي «ماذا»)، والمنطق (الحجج التكتيكية، أي «كيف»)، والدوافع (القيم والمصالح والاحتياجات، أي «لماذا»). وثمة نقطتان تميزان الاستخدام المهني:

• يُبنى أيضًا الجبل الجليدي لمنظمة المفاوض نفسها. وكثيرًا ما يكتشف المفاوض أن موقف منظمته («وصول غير مشروط إلى جميع المواقع») يخفي دوافع قابلة للتفاوض (الوصول إلى حالات سوء التغذية الوخيم قبل موسم الأمطار) تفتح الباب أمام خيارات.
• تُصاغ عدة فرضيات بشأن الدوافع، مع مؤشر ثقة، وتُعدّ أسئلة للتحقق منها أثناء المقابلة. فالجبل الجليدي ليس يقينًا، بل خطة للإصغاء.

إسهامات التفاوض القائم على المبادئ

تكمّل منهجية فيشر وأوري أدوات مركز الكفاءات المعني بالتفاوض الإنساني تكميلًا مفيدًا بثلاثة مفاهيم:

• أفضل بديل للاتفاق المتفاوض عليه (BATNA بالإنجليزية): ما سيفعله كل طرف في غياب اتفاق. ويجب تقديره للذات، وكذلك للمحاور: فالقائد الذي يتمثل أفضل بديل لديه في سكان ساخطين ومستشفى خالٍ ليس في الوضع نفسه الذي فيه قائد يناسبه الوضع الراهن.
• منطقة الاتفاق الممكن: المساحة الواقعة بين الحد الأدنى المقبول لدى كل طرف. فإذا لم تتداخل الحدود الدنيا، فلن تؤدي أي تقنية من تقنيات المقابلة إلى اتفاق: يجب تغيير المحاور أو المستوى أو الخيار أو الجدول الزمني.
• المعايير الموضوعية: الاستناد إلى مرجعيات خارجة عن الطرفين (البروتوكولات الطبية، ومعايير اسفير، والقواعد المطبقة في قطاعات أخرى، وممارسة المنظمات الأخرى) للخروج من منطق صراع الإرادات. مثال: «ينص معيار اسفير على 50 استشارة كحد أقصى لكل طبيب سريري في اليوم؛ ولهذا نحتاج إلى طبيبين سريريين لا إلى طبيب واحد.»

بطاقة تعريف المحاور

لكل محاور مهم، يحتفظ فريق الدعم ببطاقة تعريف تُحدَّث بعد كل اتصال:

هذه البطاقات بيانات حساسة: وصول مقيد إليها، ولا تُخزَّن على هاتف شخصي، ولا تُرسَل عبر تطبيقات مراسلة غير مشفرة، وتُحرَّر بأسلوب وقائعي غير مسيء (إذ قد تُصادَر أثناء تفتيش أو مداهمة أو عملية مراقبة).

7رسم خريطة شبكة النفوذ وتعبئتها

ليست شبكة النفوذ هيكلًا تنظيميًا: بل هي وصف لمن يستطيع تغيير موقف المحاور، وفي أي موضوع، وعبر أي قناة. ويميز مركز الكفاءات المعني بالتفاوض الإنساني بين رسم الخريطة (من يؤثر في من) والتعبئة (كيف يمكن للمنظمة، بطريقة مشروعة وشفافة، أن تستند إلى هذه التأثيرات).

منهجية من خمس خطوات (ورشة عمل مدتها ساعتان)

1. سرد الفاعلين المحيطين بالمحاور: التسلسل الهرمي (الرؤساء، والأقران، والمرؤوسون)، والمحيط القريب (الأسرة، والعشيرة)، والسلطات الدينية والعرفية، والفاعلون الاقتصاديون، والسكان، والحلفاء والخصوم الخارجيون، والمنظمات الإنسانية الأخرى، ووسائل الإعلام.
2. تقدير نفوذ كل فاعل على المحاور فيما يخص موضوع التفاوض بالتحديد، من 1 (ضعيف) إلى 5 (حاسم). فقد يكون الفاعل نفسه شديد النفوذ في مسائل الأمن ولا وزن له في التوظيف.
3. تقدير الموقف المفترض لكل فاعل من الموضوع، من -2 (معارض) إلى +2 (مؤيد).
4. تقدير العلاقة القائمة بين المنظمة وكل فاعل، من 0 (لا علاقة) إلى 3 (علاقة ثقة راسخة).
5. تحديد إجراء للفاعلين ذوي النفوذ القوي: الإعلام، أو التشاور، أو طلب المشورة، أو التماس الوساطة، أو مجرد المتابعة.

قراءة الخريطة

قواعد التعبئة

• الشفافية: لا تلاعب، ولا ضغط خفي. فالتماس زعيم ديني ليشرح لقائد عسكري فائدة عيادة أمر مشروع؛ أما أن يُطلب منه نقل تهديدات فليس كذلك.
• حماية الوسطاء: قد يتعرض الوسيط الذي يُعرف بأنه «حليف المنظمة غير الحكومية» للتهديد. لذا يُقدَّر الخطر الذي يتعرض له قبل التماسه، ويُحترم رفضه.
• لا التفاف مهين: قد يحل تجاوز المحاور إلى من هو أعلى منه مشكلة ظرفية، لكنه يصنع عدوًا دائمًا. وعند الصعود إلى المستوى الأعلى، يُفعل ذلك مع حفظ ماء وجه المحاور («أفهم أنكم لم تتلقوا تعليمات؛ وسنطلب أن تصلكم»).
• الاتساق: تُبلَّغ المنظمات الأخرى بالوسطاء الذين جرى التماسهم، تجنبًا لأن يلتمس خمسُ منظمات غير حكومية الزعيمَ العرفي نفسه بخمس رسائل مختلفة.
• عدم خلق تبعية: الوصول الذي لا يقوم إلا على شخص واحد ينهار بانهياره. لذا ينبغي تنويع العلاقات على كل مستوى.

مؤشر بسيط لمتانة الوصول: في كل منطقة، كم قناة مستقلة تستطيع المنظمة تفعيلها في أقل من 24 ساعة لرفع عرقلة ما؟ القناة الواحدة نقطة ضعف؛ وثلاث قنوات مستقلة على مستويات مختلفة هدف معقول.

8مثال متكامل: الإعداد لاستئناف عمل العيادات المتنقلة في مورانغا

السياق خيالي. في مديرية مورانغا (Moranga) (نحو 95 000 نسمة)، تدير المنظمة غير الحكومية «Secours et santé de la vallée» (SSV) ثلاث عيادات متنقلة كانت تُجري 5 200 استشارة شهريًا وتتابع 340 طفلًا يتلقون علاج سوء التغذية الحاد الوخيم. وقبل 12 يومًا، منع القائد باريك (Barek)، الذي يسيطر لحساب ميليشيا للدفاع الذاتي على مفترق تيسالين (Tessaline)، مرور مركبات SSV بعد أن شوهدت مركبة مستأجرة تابعة لمنظمة أخرى تنقل رجلًا تطارده الميليشيا. ومنذ ذلك الحين، لم يتلق 138 طفلًا قيد العلاج منتجاتهم العلاجية. ويبدأ موسم الأمطار بعد خمسة أسابيع، وسيقطع الطريق الترابي البديل.

الخطوة 1: الوقائع المتحقق منها (مذكرة السياق، ي-8)

الخطوة 2: جزيرة الاتفاق

الخطوة 3: الجبال الجليدية

الخطوة 4: شبكة النفوذ

الخطوة 5: بطاقة التفويض

الخطوة 6: شجرة السيناريوهات

• باريك يقبل المقترح: إعادة صياغة الاتفاق، والاتفاق على موعد أول عبور وعلى جهة اتصال، وإبلاغ زعيم القرية الحاضر؛ ومحضر في اليوم نفسه.
• باريك يقبل لكنه يشترط وجود أحد أفراد الميليشيا على متن المركبة: الرفض (خط أحمر)، واقتراح بديل يتمثل في حضور نائبه أثناء التفتيش واتصال لاسلكي عند الانطلاق والعودة.
• باريك يشترط مراقبة المرضى المنقولين: شرح القاعدة الطبية، واقتراح إخطار النقطة بنقل مريض دون ذكر هويته أو تشخيصه؛ وفي حال الرفض، استشارة الطرف المفوِّض.
• باريك يرفض كل شيء: سؤاله عما يمكن أن يدفعه إلى إعادة النظر، واقتراح العودة برفقة رئيس البلدية؛ وتفعيل البديل اعتبارًا من اليوم التالي.
• توتر أو تهديد: إنهاء الاجتماع بأدب، والمغادرة، وتقديم تقرير؛ وعدم العودة دون إعادة تقييم أمني.

النتيجة

استغرق الاجتماع، الذي عُقد في منزل زعيم قرية سارو (Sarou) بحضور الزعيم ونائب باريك، ساعة وأربعين دقيقة. وقبل باريك استئناف عيادتين على سبيل التجربة، مع إجراء القائمة والتفتيش، واشترط في البداية وجود أحد أفراد الميليشيا على متن المركبة. فاقترح المفاوض الاتصال اللاسلكي عند الانطلاق والعودة؛ وقبل باريك بعد استراحة. واستُؤنف عمل العيادة الثالثة بعد ثلاثة أسابيع. وبعد ستة أسابيع، كانت 97 % من الخرجات المقررة قد أُنجزت، وانخفض متوسط وقت الانتظار عند المفترق من 40 إلى 12 دقيقة. وأُعيد فحص الأطفال الـ138؛ وأُحيل 11 منهم إلى الاستشفاء بسبب مضاعفات.

لم تكن النقطة الحاسمة حجةً، بل خيارًا استجاب لدافع باريك (حماية رجاله دون فقدان ماء وجهه) دون المساس بالخطوط الحمراء لـSSV: فقد منح إجراء التفتيش دورًا لنائبه، وأمكن تقديم القرار على أنه قراره هو.

9الإعداد الأمني للاجتماع وشروط القطع

كل اجتماع تفاوضي مع طرف مسلح، أو مع سلطة معادية، أو في مكان لا يُتحكَّم فيه، هو تنقل محفوف بالمخاطر. ويندرج ضمن الخطة الأمنية للمنظمة وضمن واجب الرعاية تجاه موظفيها. ولا يُفوَّض الإعداد الأمني إلى السائق في اللحظة الأخيرة.

قائمة التحقق قبل اجتماع محفوف بالمخاطر

تحديد شروط القطع مسبقًا

لحظة مغادرة التفاوض تُقرَّر قبل المقابلة، لا تحت الضغط. وشروط القطع النموذجية هي: تهديد موجه إلى أحد أفراد الفريق؛ ومطلب يتجاوز خطًا أحمر ويُتمسَّك به بعد الشرح؛ وتغير طبيعة الاجتماع (حضور وسائل إعلام دون إعلان مسبق، أو حضور طرف ثالث يعرّض المنظمة للخطر، أو تسجيل بالفيديو)؛ وعلامات التصعيد (الكحول، أو العبث بالأسلحة، أو غضب لا يُكبح). ويجري الانسحاب دائمًا مع الحفاظ على العلاقة: «أشكركم على استقبالي. عليّ أن أقدم تقريرًا إلى إدارتي؛ وسنعاود الاتصال.»

المفاوض الذي يخشى على سلامته يتنازل أكثر، وأحيانًا دون أن يدرك ذلك. ومن ثم فالإعداد الأمني ليس مجرد حماية: بل هو شرط لجودة التفاوض.

10الأخطاء الشائعة، وتنوع السياقات، وأسئلة المقابلات، والمراجع

الأخطاء الشائعة في الإعداد

التنوع حسب السياق

• الأزمة المفاجئة: يُنجز الإعداد في 30 دقيقة؛ وتُستخدم بطاقة استجابة سريعة من صفحة واحدة (الوقائع، والجزيرة، والهدف، والحد الأدنى، والخطوط الحمراء، والبديل، والأمن)، ويُستكمل التحليل لاحقًا.
• الأزمة الممتدة: يستند الإعداد إلى التاريخ؛ ويُمسك سجل للمفاوضات حسب المحاور، يتضمن الالتزامات ومدى الوفاء بها، تجنبًا لإعادة التفاوض على ما سبق تحقيقه.
• المخيم: تشمل شبكة النفوذ اللجان وقادة الأقسام، وسلطات إدارة المخيم، والأمن؛ مع الحذر من القادة الذين نصّبوا أنفسهم واستأثروا بالتمثيل.
• البيئة الحضرية: يُرسم الخريطة حسب الحي، بل حسب الشارع؛ وكثيرًا ما يكون الفاعلون الاقتصاديون (الناقلون، والتجار) أكثر نفوذًا من السلطات الرسمية.
• الإدارة عن بُعد: يتوزع الإعداد بين المقر الرئيسي أو العاصمة (التحليل، والتفويض) والفريق المحلي (الوقائع، والشبكة)؛ ويُخطَّط لمكالمة إعداد ومكالمة استخلاص معلومات منظمتين.
• الشريك المحلي: تدريب الشريك على الأدوات، وترك زمام تحليل الشبكة التي يعرفها أفضل بين يديه، مع تقاسم المسؤولية عن الخطوط الحمراء والأمن.

أسئلة المقابلات وعناصر الإجابة المتينة

• «كيف تُعِدّ لتفاوض على الوصول؟» المتوقع: تسلسل الوقائع، وجزيرة الاتفاق، والجبل الجليدي، والشبكة، والتفويض مع حد أدنى وبديل، والتنسيق، والسيناريوهات، والأمن؛ مع ذكر الوقت اللازم والأدوار.
• «أعطِ مثالًا اكتشفت فيه دافعًا خفيًا لدى محاورك.» المتوقع: حالة محددة، والطريقة التي صيغت بها الفرضية وجرى التحقق منها عبر الأسئلة، والخيار الذي انبثق عنها.
• «كيف تقدّر موثوقية المعلومات التي تتفاوض على أساسها؟» المتوقع: مقاطعة المصادر، والتصنيف، والحذر إزاء الوقائع غير المتحقق منها، ودور الموظفين الوطنيين.
• «ماذا تفعل إذا لم تتداخل الحدود الدنيا للطرفين؟» المتوقع: تغيير الخيار أو المستوى أو المحاور أو الجدول الزمني؛ وتعبئة الشبكة؛ وتفعيل البديل؛ وعدم فرض اتفاق يتجاوز التفويض.
• «كيف تُعِدّ أمن اجتماع مع جماعة مسلحة؟» المتوقع: المكان، والتشكيل، والاتصالات، ومعايير الإلغاء والقطع، وإجراء الاحتجاز، والوثائق المحمولة.

المراجع الأساسية

• مركز الكفاءات المعني بالتفاوض الإنساني، الدليل الميداني للتفاوض الإنساني في الخطوط الأمامية، 2019، الوحدات الخاصة بتحليل السياق وجزيرة الاتفاق والجبل الجليدي وشبكة النفوذ.
• مكتب تنسيق الشؤون الإنسانية، Access Monitoring and Reporting Framework وفئاته التسع لقيود الوصول.
• مكتب تنسيق الشؤون الإنسانية، Humanitarian Negotiations with Armed Groups: A Manual for Practitioners، 2006، الفصول الخاصة بالإعداد.
• فيشر وأوري وباتون، الوصول إلى نعم.
• المنتدى العالمي المشترك بين الوكالات للأمن، Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs، 2017.
• فريق السياسات الإنسانية (معهد التنمية الخارجية)، Talking to the Other Side: Humanitarian Engagement with Armed Non-State Actors، 2012.
• جمعية اسفير، دليل اسفير، 2018، معايير الصحة (عبء عمل الأطباء السريريين) ومبادئ الحماية.