Preparar: contexto, icebergue e rede de influência

1Analisar o contexto e encontrar a ilha de acordo

Uma negociação prepara-se primeiro com factos: quem controla o quê, incidentes recentes, necessidades, perceção da organização. Estes factos devem ser verificados e partilhados com a equipa.

O CCHN propõe construir uma ilha de acordo: a lista dos pontos em que já está de acordo com o interlocutor, muitas vezes factos («há crianças doentes na aldeia») e valores partilhados («as crianças não devem morrer por falta de cuidados»). Começa-se a reunião por esta ilha, que cria confiança, antes de abordar os desacordos.

Distinga os factos contestados (a esclarecer, sem polémica) das normas divergentes (que não se debatem de frente: não convencerá um comandante a mudar os seus valores numa reunião).

2O icebergue: posições, raciocínios, motivações

O que o interlocutor diz é apenas a ponta do icebergue:

• a posição: «Ninguém atravessa esta ponte»;
• o raciocínio (o porquê tático): «Combatentes inimigos escondem-se entre os civis»;
• as motivações e valores (o porquê profundo): a segurança das suas tropas, a sua reputação junto dos superiores, o apoio da população.

Faça o mesmo exercício para a sua própria organização. A negociação avança quando se procuram opções que respondem às motivações das duas partes: por exemplo, uma passagem a hora fixa, com uma lista de viaturas enviada com antecedência e uma inspeção rápida, pode responder à preocupação de segurança sem renunciar ao acesso.

3A rede de influência

Um interlocutor nunca está sozinho: obedece a superiores e é influenciado por familiares, líderes religiosos, comerciantes e pela população. Mapeie esta rede: quem influencia o seu interlocutor, sobre que temas, e que relações a sua organização já mantém com essas pessoas.

• Identifique os aliados potenciais (um líder comunitário que quer o regresso da clínica) e os opositores.
• Coordene-se com as outras organizações (OCHA, grupo de trabalho sobre o acesso) para evitar mensagens contraditórias.
• Passe pelo nível certo: um problema levantado por um guarda num posto de controlo resolve-se muitas vezes com o seu superior.

4Objetivos, margens, linhas vermelhas e soluções de recurso

Antes da reunião, anote com o seu mandante:

• o objetivo ideal e o resultado mínimo aceitável;
• as margens: o que pode conceder (horários, itinerários, informação prévia, visibilidade reduzida);
• as linhas vermelhas: o que recusará aconteça o que acontecer (escolta armada imposta, entrega de listas de beneficiários, pagamento, desvio de parte da ajuda, exclusão de um grupo);
• a sua melhor alternativa se nenhum acordo for possível (outro itinerário, um parceiro local aceite, advocacia a um nível superior, suspensão temporária).

Prepare também cenários: o que fará se o interlocutor aceitar, recusar ou impuser uma condição inesperada?

5A preparação passo a passo: calendário, papéis e fontes

Os negociadores experientes consideram geralmente que a preparação representa o essencial do trabalho: uma hora de reunião importante exige várias horas de preparação à equipa de apoio e, por vezes, vários dias no caso de uma negociação de nível intermédio. O método abaixo organiza essa preparação para uma negociação significativa (acesso de uma nova atividade, levantamento de um bloqueio duradouro, acordo sobre modalidades com uma autoridade). Para a passagem corrente de um posto de controlo, reduz-se a uma ficha de reflexos.

Calendário-tipo de uma negociação de nível intermédio

As fontes da análise de contexto

• Dados de incidentes de acesso: o OCHA classifica os constrangimentos de acesso em nove categorias no seu quadro de monitorização e reporte do acesso (Access Monitoring and Reporting Framework): negação da existência de necessidades ou do direito à assistência; restrições à entrada no país; restrições de movimento no interior do país; ingerência na execução das atividades; violência contra o pessoal, os bens e as instalações humanitárias; restrições ao acesso das populações aos serviços; operações militares e hostilidades; presença de minas e de engenhos por explodir; obstáculos ligados ao ambiente físico. Utilizar a mesma classificação na análise interna permite comparar os próprios dados com os do grupo de trabalho sobre o acesso.
• Análise de segurança da organização e dos fóruns inter-ONG de segurança, quando existem.
• Dados de programa: necessidades, cobertura, resultados da responsabilização e dos inquéritos de perceção.
• Memória institucional: registo das negociações e dos acordos anteriores com este interlocutor, relatórios anteriores.
• Fontes abertas: declarações públicas do interlocutor, imprensa local, redes sociais, comunicados do grupo armado. A sua leitura diz muito sobre as preocupações de reputação e sobre o vocabulário a utilizar.
• Informadores: pessoal nacional, líderes comunitários, comerciantes, outras organizações. Cruzar sempre pelo menos duas fontes independentes para um facto que fundamente uma decisão.

Qualificar a fiabilidade da informação

Uma grelha simples, inspirada nas práticas da análise de informações e utilizada por numerosas células de análise humanitária, classifica separadamente a fiabilidade da fonte (de A, fiável pela experiência, a D, desconhecida ou duvidosa) e a credibilidade da informação (de 1, confirmada por outra fonte, a 4, improvável). Uma afirmação «B2» (fonte geralmente fiável, informação provável) pode fundamentar uma preparação; uma afirmação «D4» nunca deve ser apresentada ao interlocutor como um facto.

O negociador deve poder dizer, para cada facto que apresentar à mesa, de onde vem e até que ponto é seguro. Um único facto inexato pode arruinar a credibilidade construída ao longo de meses.

6As ferramentas de análise do CCHN aplicadas com rigor

O Manual de terreno do CCHN propõe uma sequência de ferramentas para o negociador (análise do contexto e do interlocutor), para a equipa de apoio (rede de influência e alavancas) e para o mandante (mandato e limites). O curso de base apresentou-as; trata-se aqui de as utilizar com a precisão que se espera de um responsável de acesso.

A ilha de acordo: quatro quadrantes, não dois

O erro comum é enumerar vagamente «pontos de acordo». A ferramenta distingue a natureza do elemento (facto ou norma) e o seu estatuto (partilhado ou contestado). Cada casa preenche-se com formulações que se poderiam pronunciar diante do interlocutor.

Regra prática: abre-se com pelo menos três elementos convergentes, clarifica-se um facto contestado de cada vez e nunca se coloca uma norma divergente no centro da negociação de terreno.

O icebergue para as duas partes

O CCHN apresenta três níveis: a posição (o que é pedido, o quê), o raciocínio (os argumentos táticos, o como) e as motivações (valores, interesses, necessidades, o porquê). Dois pontos distinguem uma utilização profissional:

• Constrói-se também o icebergue da própria organização. O negociador descobre muitas vezes que a posição da sua organização («acesso sem condições a todos os locais») esconde motivações negociáveis (chegar aos casos de desnutrição grave antes da estação das chuvas) que abrem opções.
• Formulam-se várias hipóteses de motivações, com um índice de confiança, e preparam-se perguntas para as verificar durante a conversa. O icebergue não é uma certeza, é um plano de escuta.

Os contributos da negociação baseada em princípios

O método de Fisher e Ury complementa utilmente as ferramentas do CCHN com três noções:

• A melhor alternativa a um acordo negociado (MAPAN, BATNA em inglês): o que cada parte fará na falta de acordo. É preciso avaliá-la para si próprio, mas também para o interlocutor: um comandante cuja melhor alternativa é uma população descontente e um hospital vazio não está na mesma situação que um comandante a quem o statu quo convém.
• A zona de acordo possível: o espaço entre os mínimos aceitáveis de cada parte. Se os mínimos não se sobrepõem, nenhuma técnica de conversa produzirá acordo: é preciso mudar de interlocutor, de nível, de opção ou de calendário.
• Os critérios objetivos: apoiar-se em referências exteriores às partes (protocolos médicos, normas Esfera, regras aplicadas noutros setores, prática das outras organizações) para sair de um braço de ferro. Exemplo: «A norma Esfera prevê no máximo 50 consultas por clínico e por dia; é por isso que precisamos de dois clínicos e não de um só.»

A ficha de perfil do interlocutor

Para cada interlocutor importante, a equipa de apoio mantém uma ficha de perfil atualizada após cada contacto:

Estas fichas são dados sensíveis: acesso restrito, nada de armazenamento num telemóvel pessoal, nada de transmissão por mensagens não encriptadas, redação factual e não ofensiva (podem ser apreendidas durante uma busca ou um controlo).

7Cartografar e mobilizar a rede de influência

A rede de influência não é um organigrama: descreve quem pode fazer evoluir a posição do interlocutor, sobre que assunto e por que canal. O CCHN distingue a cartografia (quem influencia quem) e a mobilização (como pode a organização, de forma legítima e transparente, apoiar-se nessas influências).

Método em cinco etapas (sessão de trabalho de 2 horas)

1. Enumerar os atores em torno do interlocutor: hierarquia (superiores, pares, subordinados), círculo próximo (família, clã), autoridades religiosas e tradicionais, atores económicos, população, aliados e adversários externos, outras organizações humanitárias, meios de comunicação social.
2. Classificar a influência de cada ator sobre o interlocutor relativamente ao objeto preciso da negociação, de 1 (fraca) a 5 (determinante). Um mesmo ator pode ser muito influente em matéria de segurança e não ter peso nenhum no recrutamento.
3. Classificar a posição presumida de cada ator sobre o objeto, de -2 (contrário) a +2 (favorável).
4. Classificar a relação existente da organização com cada ator, de 0 (nenhuma) a 3 (relação de confiança estabelecida).
5. Decidir uma ação para os atores com forte influência: informar, consultar, pedir um conselho, solicitar uma mediação ou simplesmente acompanhar.

Leitura do mapa

As regras da mobilização

• Transparência: não se manipula, não se utiliza pressão oculta. Pedir a um líder religioso que explique a um comandante a utilidade de uma clínica é legítimo; pedir-lhe que transmita ameaças não o é.
• Proteção dos intermediários: um intermediário exposto como «aliado da ONG» pode ser ameaçado. Avalia-se o seu risco antes de o solicitar e respeita-se a sua recusa.
• Nada de contornos humilhantes: passar por cima de um interlocutor pode resolver um problema pontual e criar um inimigo duradouro. Quando se sobe ao nível superior, faz-se preservando a face do interlocutor («compreendo que não recebeu instruções; vamos pedir que lhe sejam enviadas»).
• Coerência: informam-se as outras organizações sobre os intermediários solicitados, para evitar que um mesmo chefe tradicional seja abordado por cinco ONG com cinco mensagens diferentes.
• Não criar dependência: um acesso que só se mantém graças a uma única pessoa desmorona-se com ela. Diversificar as relações a cada nível.

Um indicador simples da solidez do acesso: para cada zona, quantos canais independentes pode a organização ativar em menos de 24 horas para levantar um bloqueio? Um único canal é uma vulnerabilidade; três canais independentes a níveis diferentes são um objetivo razoável.

8Exemplo completo: preparar a retoma das clínicas móveis de Moranga

O contexto é fictício. No distrito de Moranga (cerca de 95 000 habitantes), a ONG «Secours et santé de la vallée» (SSV) gere três clínicas móveis que realizavam 5200 consultas por mês e acompanhavam 340 crianças em tratamento da desnutrição aguda grave. Há 12 dias, o comandante Barek, que controla o cruzamento de Tessaline por conta de uma milícia de autodefesa, proibiu a passagem dos veículos da SSV depois de um veículo alugado por outra organização ter sido visto a transportar um homem procurado pela milícia. Desde então, 138 crianças em tratamento não receberam os seus produtos terapêuticos. A estação das chuvas começa dentro de cinco semanas e cortará a picada de desvio.

Etapa 1: os factos verificados (nota de contexto, D-8)

Etapa 2: a ilha de acordo

Etapa 3: os icebergues

Etapa 4: a rede de influência

Etapa 5: a ficha de mandato

Etapa 6: a árvore de cenários

• Barek aceita a proposta: reformular, acordar uma data para a primeira passagem e um ponto de contacto, informar o chefe de aldeia presente; relatório no próprio dia.
• Barek aceita, mas exige um miliciano a bordo: recusar (linha vermelha), propor em alternativa a presença do seu adjunto durante a inspeção e uma chamada rádio à partida e no regresso.
• Barek exige um controlo dos doentes transportados: explicar a regra médica, propor a notificação ao posto da transferência de um doente sem identidade nem diagnóstico; em caso de recusa, consultar o mandante.
• Barek recusa tudo: perguntar o que lhe permitiria reconsiderar, propor voltar com o presidente da câmara; ativar a solução alternativa logo no dia seguinte.
• Tensão ou ameaça: terminar educadamente, sair, reportar; não voltar sem uma reavaliação de segurança.

Resultado

A reunião, realizada em casa do chefe da aldeia de Sarou na presença do chefe e do adjunto de Barek, durou 1h40. Barek aceitou a retoma de duas clínicas a título experimental, com o procedimento de lista e de inspeção, e começou por exigir um miliciano a bordo. O negociador propôs a chamada rádio à partida e no regresso; Barek aceitou depois de uma pausa. A terceira clínica retomou três semanas mais tarde. Ao fim de seis semanas, 97 % das saídas previstas tinham sido realizadas, e o tempo médio de espera no cruzamento tinha passado de 40 para 12 minutos. As 138 crianças foram revistas; 11 foram transferidas para internamento devido a complicações.

O ponto decisivo não foi um argumento, mas uma opção que respondia à motivação de Barek (proteger os seus homens sem perder a face) sem tocar nas linhas vermelhas da SSV: o procedimento de inspeção deu um papel ao seu adjunto, e a decisão pôde ser apresentada como sendo dele.

9Preparar a segurança da reunião e as condições de rutura

Qualquer reunião de negociação com uma parte armada ou com uma autoridade hostil, ou realizada num local não controlado, é um movimento de risco. Enquadra-se no plano de segurança da organização e no seu dever de cuidado para com o pessoal. A preparação de segurança não se delega à última hora ao motorista.

Lista de verificação antes de uma reunião de risco

Definir antecipadamente as condições de rutura

O momento em que se abandona uma negociação decide-se antes da conversa, não sob pressão. As condições de rutura típicas são: uma ameaça contra um membro da equipa; uma exigência que ultrapassa uma linha vermelha e que é mantida depois de explicada; uma mudança da natureza da reunião (presença não anunciada de meios de comunicação social, presença de um terceiro que expõe a organização, gravação em vídeo); sinais de escalada (álcool, armas manuseadas, cólera não contida). A saída faz-se sempre preservando a relação: «Agradeço-lhe ter-me recebido. Tenho de informar a minha direção; voltaremos a contactá-lo.»

O negociador que teme pela sua segurança concede mais, por vezes sem se aperceber. A preparação de segurança não é, portanto, apenas uma proteção: é uma condição da qualidade da negociação.

10Erros frequentes, variações de contexto, perguntas de entrevista e referências

Erros frequentes na preparação

Variações consoante o contexto

• Crise súbita: a preparação cabe em 30 minutos; utilizar uma ficha de reflexos de uma página (factos, ilha, objetivo, mínimo, linhas vermelhas, solução alternativa, segurança) e completar a análise posteriormente.
• Crise prolongada: a preparação assenta no historial; manter um registo das negociações por interlocutor, com os compromissos e o seu cumprimento, para evitar renegociar o que já foi adquirido.
• Campo: a rede de influência inclui os comités e os líderes de secção, as autoridades de gestão do campo e a segurança; atenção aos líderes autoproclamados que se apropriam da representação.
• Meio urbano: a cartografia faz-se por bairro, ou mesmo por rua; os atores económicos (transportadores, comerciantes) são muitas vezes mais influentes do que as autoridades formais.
• Gestão remota: a preparação é partilhada entre a sede ou a capital (análise, mandato) e a equipa local (factos, rede); prever uma chamada de preparação e uma chamada de debriefing estruturadas.
• Parceiro local: formar o parceiro nas ferramentas, deixar-lhe o domínio da análise da rede que conhece melhor, mas partilhar a responsabilidade pelas linhas vermelhas e pela segurança.

Perguntas de entrevista e elementos de uma resposta sólida

• «Como prepara uma negociação de acesso?» Esperado: sequência factos, ilha de acordo, icebergue, rede, mandato com mínimo e solução alternativa, coordenação, cenários, segurança; menção do tempo necessário e dos papéis.
• «Dê um exemplo em que descobriu uma motivação oculta do seu interlocutor.» Esperado: um caso concreto, a forma como a hipótese foi formulada e verificada através de perguntas, e a opção que daí resultou.
• «Como avalia a fiabilidade das informações com base nas quais negoceia?» Esperado: cruzamento das fontes, classificação, prudência com os factos não verificados, papel do pessoal nacional.
• «O que faz se os mínimos das duas partes não se sobrepuserem?» Esperado: mudar de opção, de nível, de interlocutor ou de calendário; mobilizar a rede; ativar a solução alternativa; não forçar um acordo para além do mandato.
• «Como prepara a segurança de uma reunião com um grupo armado?» Esperado: local, composição, comunicações, critérios de cancelamento e de rutura, procedimento em caso de retenção, documentos transportados.

Referências essenciais

• CCHN, Field Manual on Frontline Humanitarian Negotiation (Manual de terreno sobre a negociação humanitária de primeira linha), 2019, módulos sobre a análise do contexto, a ilha de acordo, o icebergue e a rede de influência.
• OCHA, Access Monitoring and Reporting Framework e as suas nove categorias de constrangimentos de acesso.
• OCHA, Humanitarian Negotiations with Armed Groups: A Manual for Practitioners, 2006, capítulos sobre a preparação.
• Fisher, Ury e Patton, Como Conduzir uma Negociação.
• Global Interagency Security Forum, Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs, 2017.
• Humanitarian Policy Group (ODI), Talking to the Other Side: Humanitarian Engagement with Armed Non-State Actors, 2012.
• Associação Esfera, Manual Esfera, 2018, normas de saúde (carga de trabalho dos clínicos) e princípios de proteção.