Conduzir a reunião e fazer o acordo durar

1Conduzir a reunião

Uma reunião de negociação segue em geral cinco etapas:

1. Cumprimentos e apresentação: apresentar-se e apresentar a organização e o seu mandato em poucas frases simples; agradecer ao interlocutor.
2. Ilha de acordo: partir dos factos e valores partilhados.
3. Escuta: deixar o interlocutor expor a sua posição e as suas preocupações; fazer perguntas abertas («O que o preocupa?»).
4. Opções: propor várias soluções que respondam às preocupações dele e aos seus objetivos.
5. Conclusão: reformular o que foi acordado, quem faz o quê e quando.

Respeite os códigos locais (cumprimentos, tempo dedicado, chá, hierarquia), vista-se de forma adequada e vá de preferência em dupla: um fala, o outro observa e toma notas depois da reunião.

2Escuta ativa e trabalho com um intérprete

A escuta ativa consiste em mostrar que compreendeu antes de responder: reformular («Se bem percebo, preocupa-o que…»), nomear as emoções sem as julgar, resumir. Um interlocutor que se sente compreendido está mais aberto às propostas.

Com um intérprete: informe-o antes (objetivo, vocabulário, neutralidade, confidencialidade); fale com frases curtas; olhe para o seu interlocutor, não para o intérprete; peça uma tradução fiel, sem resumos nem acrescentos. Escolha um intérprete que não fique em perigo nem seja visto como parcial pelo interlocutor.

3Tensões, recusas e exigências inaceitáveis

Perante a raiva ou as ameaças, mantenha a calma, baixe a voz, escute e proponha uma pausa se necessário. Nunca responda à provocação e nunca ponha em jogo a sua segurança por um acordo.

• Uma recusa não é um fim: pergunte o que permitiria reconsiderar a questão, ou proponha voltar com mais informações.
• Perante uma exigência inaceitável (pagamento, parte da ajuda, lista de beneficiários, recrutamento imposto), explique com calma porque é impossível, apoiando-se nos princípios e na política da organização, e proponha uma alternativa aceitável (por exemplo, informar as autoridades dos critérios de seleção em vez de dar os nomes).
• Não prometa nada além do seu mandato: «Vou transmitir o seu pedido à minha direção e dar-lhe uma resposta».

4Concluir, documentar e acompanhar

Um acordo oral é reformulado no fim da reunião e depois documentado logo no regresso: data, participantes, pedidos, compromissos de cada parte, pontos pendentes, próxima etapa. O relatório vai para o mandante e, segundo as regras de confidencialidade, para o ponto focal de segurança e o grupo de trabalho sobre o acesso.

Um acordo é testado e acompanhado: uma primeira coluna pequena, verificação do cumprimento dos compromissos, informação às equipas de terreno e aos guardas do posto de controlo. Agradeça ao interlocutor quando o acordo for aplicado: a relação constrói-se com compromissos cumpridos, de ambos os lados.

5Desenrolar detalhado de uma conversa de negociação: tempos, papéis e formulações

O curso de base apresentou os cinco tempos da conversa. Na prática, uma conversa de negociação de nível intermédio dura entre 45 minutos e 2 horas, e o negociador experiente gere conscientemente o tempo: a maioria dos fracassos resulta de uma abertura demasiado rápida com o pedido ou de uma conclusão vaga. O desenrolar abaixo é uma referência para uma reunião de cerca de 75 minutos; adapta-se aos costumes locais, que prevalecem sempre.

Distribuição dos papéis na equipa

O desenrolar cronometrado

As técnicas de questionamento

• Perguntas abertas para explorar («Como vê…?», «O que é que…?»); evitar «porquê», muitas vezes percebido como uma acusação.
• Perguntas de clarificação para transformar uma posição geral numa preocupação precisa («Quando diz que os nossos veículos não são seguros, está a pensar nos passageiros, na carga, nos horários?»).
• Perguntas hipotéticas para testar uma opção sem comprometer a organização («Imaginemos que a lista dos veículos lhe era comunicada na véspera: isso mudaria alguma coisa para si?»).
• Perguntas de calibragem para levar o interlocutor a refletir sobre a execução («Como saberão os seus homens no posto que deu o seu acordo?»).
• Silêncio: depois de uma pergunta importante, deixar o interlocutor responder sem preencher o silêncio. Muitas informações decisivas surgem nos segundos que se seguem a um silêncio.

Regra de proporção útil: ao longo de toda a conversa, o negociador humanitário deveria falar menos de metade do tempo. Se falar mais, está a explicar em vez de escutar e arrisca-se a revelar as suas margens.

6Reconhecer as táticas de pressão e responder-lhes

O negociador humanitário depara-se com táticas que procuram obter concessões pela pressão e não pela troca. Reconhecê-las permite não lhes responder emocionalmente. A resposta visa sempre reconduzir a troca para os interesses e as opções, sem humilhar o interlocutor e sem ultrapassar as linhas vermelhas.

Gerir a emoção, a própria e a do outro

• Nomear sem julgar: «Vejo que esta situação o deixa zangado, e compreendo-o depois do que aconteceu aos seus homens.» A emoção reconhecida diminui; a emoção ignorada aumenta.
• Separar a pessoa do problema: criticar uma medida, nunca uma pessoa.
• Utilizar a pausa: propor um chá, uma oração, uma suspensão; uma pausa de dez minutos desarma a maioria das tensões.
• Vigiar os próprios fatores desencadeantes: cansaço, calor, fome, sentimento de injustiça. Um negociador esgotado cede ou exalta-se; mais vale adiar.
• Depois de um confronto, fazer o debriefing com o segundo negociador e com o mandante, e não voltar a enviar o mesmo negociador sem reavaliar a relação e o risco.

Responder a um pedido inaceitável: a sequência em quatro tempos

1. Reconhecer a preocupação subjacente: «Compreendo que queira ter a certeza de que as famílias dos seus combatentes não são esquecidas.»
2. Explicar a regra e o seu fundamento, sem moralizar: «A nossa regra, em todo o lado, é que a ajuda vai para as famílias segundo os critérios de necessidade, e não podemos reservar nada a ninguém. É isso que nos permite trabalhar em todas as zonas.»
3. Propor uma opção que responda à preocupação: «As famílias dos seus combatentes que cumprem os critérios são incluídas como as outras. Podemos apresentar os critérios aos seus representantes e ao comité da aldeia, e o mecanismo de queixas está aberto a todos.»
4. Remeter, se necessário, para o mandante, sem prometer: «Transmitirei o seu pedido à minha direção, mas não quero que fique a pensar que a resposta será diferente neste ponto.»

7Trabalhar com um intérprete: recrutamento, briefing e riscos

Numa grande parte das negociações de primeira linha, o intérprete é a única pessoa que compreende ao mesmo tempo as palavras e os códigos das duas partes. Pode ser o melhor trunfo ou o ponto de rutura da negociação. É também um dos membros da equipa mais expostos, pois provém muitas vezes da população local e é identificável.

Escolher o intérprete

O briefing em dez pontos (20 a 30 minutos antes da reunião)

1. Objetivo da reunião e resultado esperado.
2. Quem é o interlocutor, o que se sabe sobre ele, as sensibilidades a respeitar.
3. Vocabulário técnico e termos humanitários essenciais, com a respetiva tradução acordada (imparcialidade, neutralidade, critérios de seleção, desnutrição aguda grave).
4. Termos a evitar (palavras politicamente conotadas para designar as partes ou o território).
5. Modo de tradução: consecutiva, frase a frase, na primeira pessoa («eu» e não «ele diz que»).
6. Fidelidade: traduzir tudo, incluindo as declarações agressivas, sem suavizar nem endurecer; assinalar um subentendido depois da reunião ou através de um sinal combinado.
7. Neutralidade: não dar a sua opinião, não responder a uma pergunta pessoal do interlocutor sobre o fundo sem o dizer ao negociador.
8. Sinal de pausa combinado, caso o intérprete se sinta ameaçado ou não consiga traduzir.
9. Confidencialidade da reunião e do debriefing.
10. Plano de segurança, incluindo o seu regresso a casa depois da reunião.

O debriefing com o intérprete

Logo após a reunião, o intérprete é ouvido separadamente: expressões utilizadas que não tinham equivalente exato, tom, referências culturais, reações do círculo próximo, palavras trocadas à parte. Estes elementos são muitas vezes os mais ricos do relatório. Pergunta-se-lhe também se foi interpelado pessoalmente ou se se sente exposto.

Os incidentes graves contra intérpretes e intermediários ocorrem muitas vezes depois da reunião, e não durante. A proteção do intérprete inclui o seu trajeto de regresso, a sua visibilidade nos relatórios (não o nomear se não for necessário) e o acompanhamento da sua situação nas semanas seguintes.

8Documentar, acompanhar e medir os acordos

Um acordo verbal não documentado só existe na memória de quem estava presente. Desaparece com a rotação do pessoal, deforma-se nos relatos e não pode ser defendido perante o sucessor do interlocutor. A documentação serve quatro fins: informar o mandante, garantir a continuidade, alimentar a análise coletiva do acesso e prestar contas aos doadores e auditores.

O relatório de negociação (modelo)

Prazo: no próprio dia para uma negociação de primeira linha significativa; 24 horas no máximo para uma negociação de nível intermédio. Armazenamento: pasta segura, acesso restrito, nenhuma cópia em dispositivos pessoais.

O registo dos acordos

Cada base mantém um registo consolidado dos acordos em vigor. Este permite a um novo chefe de base saber numa hora o que foi acordado, com quem e o que está a ser cumprido.

Indicadores de acompanhamento do acesso

Acompanhar alguns indicadores simples permite verificar se um acordo se mantém, detetar uma degradação antes que se transforme num bloqueio e documentar a advocacia.

• Percentagem de movimentos planeados efetivamente realizados (objetivo típico acima de 90 % em contexto estabilizado).
• Tempo médio de espera nos principais postos de controlo.
• Número de incidentes de acesso por categoria (segundo as nove categorias do OCHA) e por zona.
• Número de dias de serviço perdidos por local e número estimado de pessoas privadas de serviço.
• Taxa de compromissos cumpridos no registo dos acordos.
• Prazo de resolução dos bloqueios (entre a comunicação e a retoma).

Partilhar a informação sem expor

A comunicação dos incidentes de acesso ao grupo de trabalho sobre o acesso é uma prática esperada: permite a análise coletiva e a advocacia da equipa humanitária do país. Faz-se de forma anonimizada e agregada quando a publicação puder expor o pessoal ou os interlocutores. Os relatórios de negociação propriamente ditos não são partilhados: partilham-se os factos, as tendências e as posições comuns necessárias.

Um acordo que não é acompanhado por nenhum indicador degrada-se sem que ninguém se aperceba, até ao dia em que um veículo é bloqueado e a equipa descobre que as condições tinham mudado há semanas.

9Exemplo completo: da conversa ao acompanhamento ao longo de seis semanas

O contexto é fictício. Na cidade de Port-Elm (cerca de 400 000 habitantes), a ONG «Eau et hygiène sans frontières de la côte» (EHFC) assegura o transporte de água por camião para doze locais de deslocados urbanos (31 000 pessoas) depois da destruição da estação de bombagem. A norma Esfera fixa um mínimo de 15 litros por pessoa e por dia para beber, cozinhar e para a higiene pessoal; os locais recebiam em média 12 litros. Há dez dias, a polícia municipal do bairro de Grandport impõe aos camiões-cisterna uma autorização diária paga de 50 unidades por camião, o que levou a EHFC a suspender o abastecimento de quatro locais (9800 pessoas) situados nesse bairro.

A preparação em resumo

• Factos: o despacho municipal invocado não existe no registo dos atos municipais (verificado pelo consultor jurídico); a medida aplica-se também aos transportadores privados, que a repercutem no preço da água vendida (que passou de 3 para 5 unidades por bidão de 20 litros).
• Icebergue do comandante da polícia municipal: posição «autorização paga obrigatória»; raciocínio «os camiões estragam as estradas e criam engarrafamentos»; motivações prováveis: financiar os seus agentes, sem salário há dois meses, e afirmar a sua autoridade perante a câmara municipal central.
• Rede: o vereador responsável pelos serviços urbanos (influência 4, favorável), o comité dos deslocados (influência 2, favorável), a associação dos transportadores (influência 3, contrária à taxa).
• Mandato: objetivo ideal: isenção para os camiões humanitários; mínimo aceitável: autorização gratuita emitida por um mês; linha vermelha: nenhum pagamento sem base regulamentar e recibo oficial; solução alternativa: abastecimento a partir de um ponto de distribuição no limite do bairro (acesso estimado para 60 % das famílias dos quatro locais).

A conversa (excertos do relatório)

O acompanhamento ao longo de seis semanas

Na semana 3, a reunião com o vereador resultou numa ordem de serviço municipal que isenta os camiões humanitários identificados e recorda a proibição de qualquer cobrança não prevista. A EHFC transmitiu ao grupo de trabalho sobre o acesso uma comunicação anonimizada, o que permitiu a outras duas organizações beneficiar do mesmo procedimento. O problema dos salários dos agentes, motivação real do comandante, foi assinalado de forma confidencial pelo escritório local do OCHA à câmara municipal central, sem ligação pública à organização.

Este caso ilustra três reflexos: verificar a base regulamentar de uma taxa antes de negociar o seu montante, transformar um pedido de controlo num papel institucional não remunerado e acompanhar o acordo com indicadores que liguem o acesso ao resultado para a população (neste caso, os litros por pessoa e por dia).

10Erros frequentes, variações de contexto, perguntas de entrevista e referências

Erros frequentes durante a conversa e depois dela

Variações consoante o contexto

• Crise súbita: conversas curtas, muitas vezes de pé, no posto; concentrar-se num único objetivo, reformular sistematicamente, documentar através de uma breve mensagem para a base no prazo de uma hora.
• Crise prolongada: as conversas são encontros regulares; a relação prevalece; prever contactos sem pedidos e revisões formais dos acordos.
• Campo: as negociações são muitas vezes públicas (reuniões de comité); preparar a gestão das intervenções, das acusações públicas e da representação das mulheres, dos jovens e das minorias.
• Meio urbano: multiplicidade de interlocutores para um mesmo trajeto; necessidade de procedimentos escritos reconhecidos por várias autoridades; forte presença dos telemóveis e das redes sociais.
• Gestão remota e telefone: uma negociação telefónica perde a linguagem não verbal; reservá-la para assuntos técnicos e para o acompanhamento; nunca concluir um compromisso importante por mensagem sem confirmação.
• Parceiro local: o parceiro pode estar sujeito a pressões sociais ou familiares impossíveis de recusar sozinho; prever a possibilidade de dizer «é uma regra do nosso parceiro internacional» e uma escalada rápida.

Perguntas de entrevista e elementos de uma resposta sólida

• «Descreva uma negociação difícil que tenha conduzido.» Esperado: contexto breve, preparação, momento crítico, técnica utilizada (escuta, opção, pausa, subida de nível), resultado, o que faria de outra forma; respeito pela confidencialidade (sem nomes).
• «Um chefe de posto pede dinheiro para deixar passar o seu comboio. O que faz?» Esperado: recusa calma, explicação da regra, alternativa, comunicação ao mandante e ao nível superior do interlocutor, comunicação ao grupo de trabalho sobre o acesso, segurança da equipa acima de tudo, distinção em relação a uma taxa regulamentar.
• «Como trabalha com um intérprete?» Esperado: escolha, briefing, tradução fiel na primeira pessoa, olhar dirigido ao interlocutor, debriefing separado, proteção.
• «Como garante que um acordo é cumprido?» Esperado: reformulação, relatório, registo, transmissão aos postos, primeiro teste limitado, indicadores, revisão datada, agradecimentos.
• «O que faz se for ameaçado durante uma conversa?» Esperado: calma, nenhuma contra-ameaça, fim educado da conversa, saída segundo o plano de segurança, relatório imediato, reavaliação antes de qualquer novo contacto.

Referências essenciais

• CCHN, Field Manual on Frontline Humanitarian Negotiation (Manual de terreno sobre a negociação humanitária de primeira linha), 2019, capítulos sobre a condução da negociação e o acordo.
• Centro para o Diálogo Humanitário, Humanitarian Negotiation: A Handbook, 2004, secções sobre a condução da conversa e a execução dos acordos.
• OCHA, Access Monitoring and Reporting Framework.
• Associação Esfera, Manual Esfera, 2018, normas de abastecimento de água.
• CICV, Normas profissionais para as atividades de proteção, 2018, sobre a gestão de informações sensíveis.
• Fisher, Ury e Patton, Como Conduzir uma Negociação; Ury, Supere o Não (Getting Past No).
• Global Interagency Security Forum, publicações sobre a segurança dos movimentos e das reuniões.