Conducir la entrevista y hacer que el acuerdo dure

1Conducir la entrevista

Una entrevista de negociación sigue en general cinco etapas:

1. Saludo y presentación: presentarse y presentar la organización y su mandato en pocas frases sencillas; agradecer al interlocutor.
2. Isla de acuerdo: partir de los hechos y valores compartidos.
3. Escucha: dejar que el interlocutor exponga su posición y sus preocupaciones; hacer preguntas abiertas («¿Qué le preocupa?»).
4. Opciones: proponer varias soluciones que respondan a sus preocupaciones y a sus objetivos.
5. Conclusión: reformular lo acordado, quién hace qué y cuándo.

Respete los códigos locales (saludos, tiempo dedicado, té, jerarquía), vista de forma adecuada y vaya preferentemente en pareja: uno habla, el otro observa y toma notas después de la entrevista.

2Escucha activa y trabajo con un intérprete

La escucha activa consiste en mostrar que ha comprendido antes de responder: reformular («Si le entiendo bien, le preocupa que…»), nombrar las emociones sin juzgarlas, resumir. Un interlocutor que se siente comprendido está más abierto a las propuestas.

Con un intérprete: infórmele antes (objetivo, vocabulario, neutralidad, confidencialidad); hable con frases cortas; mire a su interlocutor, no al intérprete; pida una traducción fiel, sin resúmenes ni añadidos. Elija un intérprete que no corra peligro ni sea percibido como parcial por el interlocutor.

3Tensiones, negativas y exigencias inaceptables

Ante la ira o las amenazas, mantenga la calma, baje la voz, escuche y proponga una pausa si es necesario. Nunca responda a la provocación y nunca ponga en juego su seguridad por un acuerdo.

• Una negativa no es un final: pregunte qué permitiría reconsiderar la cuestión, o proponga volver con más información.
• Ante una exigencia inaceptable (pago, parte de la ayuda, lista de beneficiarios, contratación impuesta), explique con calma por qué es imposible, apoyándose en los principios y la política de la organización, y proponga una alternativa aceptable (por ejemplo, informar a las autoridades de los criterios de selección en lugar de dar los nombres).
• No prometa nada más allá de su mandato: «Transmitiré su petición a mi dirección y le daré una respuesta».

4Concluir, documentar y dar seguimiento

Un acuerdo oral se reformula al final de la entrevista y luego se documenta nada más volver: fecha, participantes, peticiones, compromisos de cada parte, puntos pendientes, próxima etapa. El informe va al mandante y, según las reglas de confidencialidad, al punto focal de seguridad y al grupo de trabajo sobre acceso.

Un acuerdo se pone a prueba y se sigue: un primer convoy pequeño, verificación del respeto de los compromisos, información a los equipos de terreno y a los guardias del puesto de control. Dé las gracias al interlocutor cuando el acuerdo se aplique: la relación se construye con compromisos cumplidos, por ambas partes.

5Desarrollo detallado de una conversación de negociación: tiempos, funciones y formulaciones

El curso básico presentó las cinco fases de la conversación. En la práctica, una conversación de negociación de nivel intermedio dura de 45 minutos a 2 horas, y el negociador con experiencia gestiona conscientemente el tiempo: la mayoría de los fracasos se deben a una apertura demasiado rápida con la solicitud o a una conclusión imprecisa. El desarrollo que se presenta a continuación es una referencia para una reunión de unos 75 minutos; se adapta a los usos locales, que siempre tienen prioridad.

Reparto de funciones en el equipo

El desarrollo cronometrado

Las técnicas de formulación de preguntas

• Preguntas abiertas para explorar («¿Cómo ve usted…?», «¿Qué es lo que…?»); evitar el «por qué», que a menudo se percibe como un cuestionamiento.
• Preguntas de aclaración para transformar una posición general en una preocupación precisa («Cuando dice que nuestros vehículos no son seguros, ¿se refiere a los pasajeros, a la carga, a los horarios?»).
• Preguntas hipotéticas para poner a prueba una opción sin comprometer a la organización («Imaginemos que se le comunica la lista de vehículos la víspera: ¿cambiaría eso algo para usted?»).
• Preguntas calibradas para que el interlocutor reflexione sobre la puesta en práctica («¿Cómo sabrán sus hombres en el puesto que usted ha dado su acuerdo?»).
• Silencio: después de una pregunta importante, dejar que el interlocutor responda sin llenar el silencio. Mucha información decisiva llega en los segundos que siguen a un silencio.

Regla de proporción útil: a lo largo de toda la conversación, el negociador humanitario debería hablar menos de la mitad del tiempo. Si habla más, está explicando en lugar de escuchar y corre el riesgo de revelar sus márgenes.

6Reconocer las tácticas de presión y responder a ellas

El negociador humanitario se encuentra con tácticas que buscan obtener concesiones mediante la presión y no mediante el intercambio. Reconocerlas permite no responder a ellas de forma emocional. La respuesta siempre tiene por objeto reconducir el intercambio hacia los intereses y las opciones, sin humillar al interlocutor y sin cruzar las líneas rojas.

Gestionar la emoción, la propia y la del otro

• Nombrar sin juzgar: «Veo que esta situación le enfada, y lo entiendo después de lo que les ocurrió a sus hombres.» La emoción reconocida disminuye; la emoción ignorada aumenta.
• Separar a la persona del problema: criticar una medida, nunca a una persona.
• Utilizar la pausa: proponer un té, una oración, una suspensión; una pausa de diez minutos desactiva la mayoría de las tensiones.
• Vigilar los propios detonantes: cansancio, calor, hambre, sensación de injusticia. Un negociador agotado concede o se exalta; es mejor aplazar.
• Después de un enfrentamiento, hacer una sesión de evaluación con el segundo y el mandante, y no volver a enviar al mismo negociador sin reevaluar la relación y el riesgo.

Responder a una exigencia inaceptable: la secuencia en cuatro tiempos

1. Reconocer la preocupación subyacente: «Entiendo que quiera estar seguro de que no se olvide a las familias de sus combatientes.»
2. Explicar la regla y su fundamento, sin moralizar: «Nuestra regla, en todas partes, es que la ayuda llega a las familias según los criterios de necesidad, y no podemos reservar nada a nadie. Es lo que nos permite trabajar en todas las zonas.»
3. Proponer una opción que responda a la preocupación: «Las familias de sus combatientes que cumplen los criterios están incluidas como las demás. Podemos presentar los criterios a sus representantes y al comité de la aldea, y el mecanismo de quejas está abierto a todos.»
4. Remitir, si es necesario, al mandante, sin prometer nada: «Transmitiré su petición a mi dirección, pero no quiero que piense que la respuesta será diferente en este punto.»

7Trabajar con un intérprete: contratación, sesión informativa y riesgos

En gran parte de las negociaciones de primera línea, el intérprete es la única persona que comprende a la vez las palabras y los códigos de ambas partes. Puede ser la mejor baza o el punto de ruptura de la negociación. También es uno de los miembros del equipo más expuestos, ya que a menudo procede de la población local y es identificable.

Elegir al intérprete

La sesión informativa en diez puntos (de 20 a 30 minutos antes de la reunión)

1. Objetivo de la reunión y resultado esperado.
2. Quién es el interlocutor, lo que se sabe de él, las sensibilidades que deben respetarse.
3. Vocabulario técnico y términos humanitarios clave, con su traducción acordada (imparcialidad, neutralidad, criterios de selección, desnutrición aguda grave).
4. Términos que deben evitarse (palabras con connotación política para designar a las partes o el territorio).
5. Modalidad de traducción: consecutiva, frase por frase, en primera persona («yo» y no «dice que»).
6. Fidelidad: traducirlo todo, incluidas las palabras agresivas, sin suavizar ni endurecer; señalar un sobreentendido después de la reunión o mediante una señal acordada.
7. Neutralidad: no dar su opinión, no responder a una pregunta personal del interlocutor sobre el fondo sin decírselo al negociador.
8. Señal de pausa acordada si el intérprete se siente amenazado o no consigue traducir.
9. Confidencialidad de la reunión y de la sesión de evaluación.
10. Plan de seguridad, incluido su regreso a casa después de la reunión.

La sesión de evaluación con el intérprete

Justo después de la reunión, se entrevista al intérprete por separado: expresiones empleadas que no tenían un equivalente exacto, tono, referencias culturales, reacciones del entorno, palabras intercambiadas en un aparte. Estos elementos suelen ser los más ricos del informe. También se le pregunta si ha sido interpelado personalmente o si se siente expuesto.

Los incidentes graves contra intérpretes e intermediarios suelen producirse después de la reunión, no durante ella. La protección del intérprete incluye su trayecto de regreso, su visibilidad en los informes (no nombrarlo si no es necesario) y el seguimiento de su situación en las semanas siguientes.

8Documentar, hacer el seguimiento y medir los acuerdos

Un acuerdo verbal no documentado solo existe en la memoria de quienes estaban presentes. Desaparece con la rotación del personal, se deforma en los relatos y no puede defenderse ante el sucesor del interlocutor. La documentación tiene cuatro usos: informar al mandante, garantizar la continuidad, alimentar el análisis colectivo del acceso y rendir cuentas a los donantes y auditores.

El informe de negociación (modelo)

Plazo: el mismo día para una negociación de primera línea significativa; 24 horas como máximo para una negociación de nivel intermedio. Almacenamiento: carpeta segura, acceso restringido, ninguna copia en dispositivos personales.

El registro de acuerdos

Cada base lleva un registro consolidado de los acuerdos vigentes. Permite a un nuevo jefe de base saber en una hora qué se ha acordado, con quién y qué se está cumpliendo.

Indicadores de seguimiento del acceso

Hacer el seguimiento de algunos indicadores sencillos permite comprobar que un acuerdo se mantiene, detectar un deterioro antes de que se convierta en un bloqueo y documentar la incidencia.

• Porcentaje de movimientos planificados efectivamente realizados (objetivo típico superior al 90 % en un contexto estabilizado).
• Tiempo medio de espera en los principales puestos de control.
• Número de incidentes de acceso por categoría (según las nueve categorías de OCHA) y por zona.
• Número de días de servicio perdidos por sitio y número estimado de personas privadas del servicio.
• Tasa de compromisos cumplidos en el registro de acuerdos.
• Plazo de resolución de los bloqueos (entre la notificación y la reanudación).

Compartir la información sin exponer a nadie

La notificación de los incidentes de acceso al grupo de trabajo sobre acceso es una práctica esperada: permite el análisis colectivo y la incidencia del equipo humanitario de país. Se hace de forma anonimizada y agregada cuando su publicación podría exponer al personal o a los interlocutores. Los informes de negociación en sí no se comparten: se comparten los hechos, las tendencias y las posiciones comunes necesarias.

Un acuerdo que no se sigue mediante ningún indicador se deteriora sin que nadie lo note, hasta el día en que se bloquea un vehículo y el equipo descubre que las condiciones habían cambiado desde hacía semanas.

9Ejemplo completo: de la conversación al seguimiento durante seis semanas

El contexto es ficticio. En la ciudad de Port-Elm (unos 400.000 habitantes), la ONG «Eau et hygiène sans frontières de la côte» (EHFC) se encarga del transporte de agua en camión a doce sitios de desplazados urbanos (31.000 personas) tras la destrucción de la estación de bombeo. La norma Esfera establece un mínimo de 15 litros por persona y por día para beber, cocinar y la higiene personal; los sitios recibían en promedio 12 litros. Desde hace diez días, la policía municipal del barrio de Grandport impone a los camiones cisterna una autorización diaria de pago de 50 unidades por camión, lo que llevó a EHFC a suspender el servicio a cuatro sitios (9.800 personas) situados en ese barrio.

La preparación en resumen

• Hechos: el decreto municipal invocado no existe en el registro de actos municipales (verificado por el asesor jurídico); la medida se aplica también a los transportistas privados, que la repercuten en el precio del agua vendida (que ha pasado de 3 a 5 unidades por bidón de 20 litros).
• Iceberg del comandante de la policía municipal: posición «autorización de pago obligatoria»; razonamiento «los camiones dañan las calles y provocan atascos»; motivaciones probables: financiar a sus agentes, que no cobran desde hace dos meses, y afirmar su autoridad frente al ayuntamiento central.
• Red: el teniente de alcalde encargado de los servicios urbanos (influencia 4, favorable), el comité de desplazados (influencia 2, favorable), la asociación de transportistas (influencia 3, contraria a la tasa).
• Mandato: objetivo ideal: exención para los camiones humanitarios; mínimo aceptable: autorización gratuita expedida por un mes; línea roja: ningún pago sin base reglamentaria y recibo oficial; alternativa: suministro mediante un punto de distribución en el límite del barrio (acceso estimado para el 60 % de las familias de los cuatro sitios).

La conversación (extractos del informe)

El seguimiento durante seis semanas

En la semana 3, la reunión con el teniente de alcalde dio lugar a una nota de servicio municipal que eximía a los camiones humanitarios identificados y recordaba la prohibición de todo cobro no previsto. EHFC transmitió al grupo de trabajo sobre acceso una notificación anonimizada, lo que permitió que otras dos organizaciones se beneficiaran del mismo procedimiento. La oficina local de OCHA comunicó de forma confidencial al ayuntamiento central el problema de los salarios de los agentes, la verdadera motivación del comandante, sin ningún vínculo público con la organización.

Este caso ilustra tres reflejos: verificar la base reglamentaria de una tasa antes de negociar su importe, transformar una exigencia de control en una función institucional no remunerada y hacer el seguimiento del acuerdo mediante indicadores que vinculen el acceso con el resultado para la población (en este caso, los litros por persona y por día).

10Errores frecuentes, variaciones según el contexto, preguntas de entrevista y referencias

Errores frecuentes durante la conversación y después

Variaciones según el contexto

• Crisis repentina: conversaciones breves, a menudo de pie, en el puesto; centrarse en un único objetivo, reformular sistemáticamente, documentar mediante un mensaje breve a la base en el plazo de una hora.
• Crisis prolongada: las conversaciones son encuentros regulares; la relación es lo primero; prever contactos sin peticiones y revisiones formales de los acuerdos.
• Campamento: las negociaciones suelen ser públicas (reuniones de comité); preparar la gestión de los turnos de palabra, de las acusaciones públicas y de la representación de las mujeres, los jóvenes y las minorías.
• Entorno urbano: multiplicidad de interlocutores para un mismo trayecto; necesidad de procedimientos escritos reconocidos por varias autoridades; fuerte presencia de los teléfonos y de las redes sociales.
• Gestión a distancia y teléfono: una negociación telefónica pierde la comunicación no verbal; reservarla para los temas técnicos y los seguimientos; nunca cerrar un compromiso importante por mensajería sin confirmación.
• Socio local: el socio puede estar sometido a presiones sociales o familiares imposibles de rechazar solo; prever la posibilidad de decir «es una regla de nuestro socio internacional» y una escalada rápida.

Preguntas de entrevista y elementos de una respuesta sólida

• «Describa una negociación difícil que haya llevado a cabo.» Lo esperado: contexto breve, preparación, momento crítico, técnica utilizada (escucha, opción, pausa, escalada de nivel), resultado, lo que se haría de otra manera; respeto de la confidencialidad (sin nombres).
• «Un jefe de puesto pide dinero para dejar pasar su convoy. ¿Qué hace usted?» Lo esperado: negativa tranquila, explicación de la regla, alternativa, comunicación al mandante y al nivel superior del interlocutor, notificación al grupo de trabajo sobre acceso, seguridad del equipo ante todo, distinción con respecto a una tasa reglamentaria.
• «¿Cómo trabaja usted con un intérprete?» Lo esperado: elección, sesión informativa, traducción fiel en primera persona, mirada dirigida al interlocutor, sesión de evaluación por separado, protección.
• «¿Cómo se asegura usted de que se cumple un acuerdo?» Lo esperado: reformulación, informe, registro, transmisión a los puestos, primera prueba limitada, indicadores, revisión con fecha, agradecimientos.
• «¿Qué hace usted si le amenazan durante una conversación?» Lo esperado: calma, ninguna contraamenaza, fin cortés de la conversación, salida según el plan de seguridad, informe inmediato, reevaluación antes de cualquier nuevo contacto.

Referencias esenciales

• CCHN, Manual de campo sobre negociación humanitaria de primera línea, 2019, capítulos sobre la conducción de la negociación y el acuerdo.
• Centro para el Diálogo Humanitario, Humanitarian Negotiation: A Handbook, 2004, secciones sobre la conducción de la conversación y la aplicación de los acuerdos.
• OCHA, Access Monitoring and Reporting Framework.
• Asociación Esfera, Manual Esfera, 2018, normas de abastecimiento de agua.
• CICR, Normas profesionales relativas a la labor de protección, 2018, sobre la gestión de la información sensible.
• Fisher, Ury y Patton, Obtenga el sí; Ury, Supere el no: cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas.
• Global Interagency Security Forum, publicaciones sobre la seguridad de los movimientos y de las reuniones.