Jour 3 : Mener l'entretien et faire tenir l'accord…

1Conduire l'entretien

Un entretien de négociation suit en général cinq temps :

Accueil et présentation : se présenter, présenter l'organisation et son mandat en quelques phrases simples, remercier.
Îlot d'accord : partir des faits et des valeurs partagés.
Écoute : laisser l'interlocuteur exposer sa position et ses préoccupations ; poser des questions ouvertes (« Qu'est-ce qui vous inquiète ? »).
Options : proposer plusieurs solutions qui répondent à ses préoccupations et à vos objectifs.
Conclusion : reformuler ce qui a été convenu, qui fait quoi et quand.

Respectez les codes locaux (salutations, temps passé, thé, hiérarchie), habillez-vous de façon appropriée et venez à deux de préférence : une personne parle, l'autre observe et prend des notes après la réunion.

2Écoute active et travail avec un interprète

L'écoute active consiste à montrer qu'on a compris avant de répondre : reformuler (« Si je comprends bien, vous craignez que… »), nommer les émotions sans les juger, résumer. Un interlocuteur qui se sent compris est plus ouvert aux propositions.

Avec un interprète : briefez-le avant (objectif, vocabulaire, neutralité, confidentialité) ; parlez par phrases courtes ; regardez votre interlocuteur, pas l'interprète ; demandez une traduction fidèle, sans résumé ni ajout. Choisissez un interprète qui ne sera pas mis en danger ni perçu comme partisan par l'interlocuteur.

3Tensions, refus et demandes inacceptables

Face à la colère ou aux menaces, restez calme, baissez le ton, écoutez, et proposez une pause si nécessaire. Ne répondez jamais à une provocation et ne mettez jamais votre sécurité en jeu pour un accord.

Un refus n'est pas une fin : demandez ce qui permettrait de reconsidérer la question, ou proposez de revenir avec d'autres éléments.
Face à une demande inacceptable (paiement, part de l'aide, liste des bénéficiaires, recrutement imposé), expliquez calmement pourquoi c'est impossible en vous appuyant sur les principes et la politique de l'organisation, et proposez une alternative acceptable (par exemple, informer les autorités des critères de sélection plutôt que de donner les noms).
Ne promettez rien qui dépasse votre mandat : « Je transmets votre demande à ma direction et je reviens vers vous. »

4Conclure, documenter et suivre

Un accord oral se reformule à la fin de l'entretien, puis se documente dès le retour : date, participants, demandes, engagements de chaque partie, points restés ouverts, prochaine étape. Le compte rendu va au mandant et, selon les règles de confidentialité, au point focal sécurité et au groupe de travail sur l'accès.

Un accord se teste et se suit : premier passage d'un petit convoi, vérification que les engagements sont respectés, information des équipes de terrain et des gardes au point de contrôle. Remerciez l'interlocuteur quand l'accord est appliqué : la relation se nourrit des engagements tenus, des deux côtés.

Cours approfondi

Méthodes détaillées, exemple complet, outils, erreurs fréquentes et questions d'entretien.

5Déroulé détaillé d'un entretien de négociation : minutage, rôles et formulations

Le cours de base a présenté les cinq temps de l'entretien. En pratique, un entretien de négociation intermédiaire dure de 45 minutes à 2 heures, et le négociateur expérimenté gère consciemment le temps : la plupart des échecs viennent d'une ouverture trop rapide sur la demande ou d'une conclusion floue. Le déroulé ci-dessous est un repère pour une réunion d'environ 75 minutes ; il s'adapte aux usages locaux, qui priment toujours.

Répartition des rôles dans l'équipe

Rôle	Pendant l'entretien	Ce qu'il ne fait pas
Négociateur principal	Porte le message, conduit l'échange, décide des pauses, conclut	Ne prend pas de notes détaillées ; ne laisse pas le second être interpellé sur le fond
Second	Observe le non-verbal, l'entourage, les signaux de tension ; mémorise ou note discrètement si c'est accepté ; peut intervenir sur un point technique convenu à l'avance	Ne contredit jamais le principal devant l'interlocuteur ; ne fait pas de proposition non préparée
Interprète	Traduit fidèlement, signale une ambiguïté ou un terme culturellement sensible	Ne résume pas, n'ajoute pas, n'argumente pas
Chauffeur	Reste à proximité du véhicule, garde le contact radio, observe l'environnement	Ne participe pas à la négociation, même s'il est sollicité informellement

Le déroulé minuté

Temps	Phase	Objectif	Exemples de formulations
0 à 10 min	Accueil et relation	Respecter les codes, créer un climat, montrer que l'on n'est pas pressé	Salutations d'usage ; remerciements pour l'accueil ; questions sur la situation générale, sans demande
10 à 15 min	Présentation	Dire qui l'on est, ce que fait l'organisation, en trois phrases ; rappeler son indépendance et le fait qu'elle travaille avec toutes les parties	« Notre organisation soigne les malades dans le district depuis deux ans, dans toutes les zones, sans distinction. Nous sommes financés par des dons et des bailleurs internationaux, mais nous décidons seuls où et qui nous aidons, selon les besoins. »
15 à 25 min	Îlot d'accord	Faire reconnaître les faits et les valeurs partagés	« Nous savons tous les deux que les enfants des villages de l'autre côté du pont n'ont plus de soins depuis douze jours. Vous m'avez dit la dernière fois que la santé des familles comptait beaucoup pour vous. »
25 à 45 min	Écoute	Faire exprimer la position, le raisonnement et, si possible, les motivations ; vérifier les hypothèses de l'iceberg	« Qu'est-ce qui vous préoccupe le plus dans le passage de nos véhicules ? » ; « Si vous étiez à ma place, comment organiseriez-vous ce passage ? »
45 à 65 min	Options	Proposer au moins deux options qui répondent à ses préoccupations ; l'inviter à les améliorer	« Je vois deux possibilités ; laquelle vous semble la plus sûre pour vos hommes ? Qu'est-ce qu'il faudrait changer pour qu'elle vous convienne ? »
65 à 75 min	Conclusion	Reformuler l'accord, préciser qui fait quoi et quand, convenir du prochain contact	« Si je résume : à partir de jeudi, nous vous transmettons la veille la liste des véhicules, vos hommes font une inspection visuelle au poste, et nous nous revoyons dans deux semaines pour faire le point. Est-ce bien cela ? »

Les techniques de questionnement

Questions ouvertes pour explorer (« Comment voyez-vous… ? », « Qu'est-ce qui… ? ») ; éviter « pourquoi », souvent perçu comme une mise en cause.
Questions de clarification pour transformer une position générale en préoccupation précise (« Quand vous dites que nos véhicules ne sont pas sûrs, pensez-vous aux passagers, au chargement, aux horaires ? »).
Questions hypothétiques pour tester une option sans engager l'organisation (« Imaginons que la liste des véhicules vous soit communiquée la veille : cela changerait-il quelque chose pour vous ? »).
Questions de calibrage pour faire réfléchir l'interlocuteur à la mise en oeuvre (« Comment vos hommes au poste sauront-ils que vous avez donné votre accord ? »).
Silence : après une question importante, laisser l'interlocuteur répondre sans combler le silence. Beaucoup d'informations décisives arrivent dans les secondes qui suivent un silence.

Règle de proportion utile : sur l'ensemble de l'entretien, le négociateur humanitaire devrait parler moins de la moitié du temps. S'il parle plus, il explique au lieu d'écouter, et il prend le risque de révéler ses marges.

6Reconnaître et répondre aux tactiques de pression

Le négociateur humanitaire rencontre des tactiques qui visent à obtenir des concessions par la pression plutôt que par l'échange. Les reconnaître permet de ne pas y répondre émotionnellement. La réponse vise toujours à ramener l'échange vers les intérêts et les options, sans humilier l'interlocuteur et sans franchir les lignes rouges.

Tactique	Comment la reconnaître	Réponse professionnelle
Ultimatum (« c'est ça ou rien, maintenant »)	Délai artificiel, refus de toute discussion	Prendre acte, ne pas décider sous la pression : « Je comprends que c'est important pour vous. Je dois consulter ma direction ; je reviens vers vous demain à 10 heures. »
Fait accompli	Un changement imposé avant la réunion (nouveau poste, nouvelle taxe) présenté comme acquis	Ne pas l'accepter implicitement en négociant ses modalités ; distinguer : « Avant de parler des détails, j'ai besoin de comprendre sur quelle base cette mesure a été décidée. »
Autorité absente (« je n'ai pas le pouvoir »)	L'interlocuteur renvoie à un supérieur invisible	Vérifier : « Qui peut prendre cette décision ? Comment pouvons-nous lui transmettre notre proposition ? » ; proposer un document court qu'il pourra porter
Gentil et méchant	Deux interlocuteurs, l'un menaçant, l'autre conciliant qui propose un « petit arrangement »	Traiter les deux de la même façon ; la proposition du conciliant est jugée sur le fond, au regard du mandat
Grignotage	Une petite demande supplémentaire après l'accord (« et aussi un sac pour mon adjoint »)	Refuser calmement en rappelant l'accord ; aucune concession « symbolique » hors mandat
Accusation publique	Mise en cause de l'organisation devant des tiers (combattants, population, médias)	Ne pas se justifier en public ; proposer d'en parler en tête-à-tête ; reconnaître les erreurs réelles
Menace	Menace explicite ou voilée contre le personnel, les biens ou les bénéficiaires	Rester calme, ne pas répondre par une contre-menace, mettre fin à l'entretien poliment si nécessaire, rendre compte immédiatement au point focal sécurité
Test de cohérence	« Une autre ONG nous a donné ceci, pourquoi pas vous ? »	Ne pas commenter l'autre organisation ; expliquer sa propre règle et son fondement ; signaler l'information au groupe de travail sur l'accès
Enregistrement ou médiatisation	Caméra, téléphone qui filme, journaliste présent	Demander poliment que l'échange ne soit pas enregistré ; à défaut, s'en tenir à un message humanitaire général et mettre fin à la réunion

Gérer l'émotion, la sienne et celle de l'autre

Nommer sans juger : « Je vois que cette situation vous met en colère, et je le comprends après ce qui est arrivé à vos hommes. » L'émotion reconnue diminue ; l'émotion ignorée monte.
Dissocier la personne et le problème : critiquer une mesure, jamais une personne.
Utiliser la pause : proposer un thé, une prière, une suspension ; une pause de dix minutes désamorce la plupart des tensions.
Surveiller ses propres déclencheurs : fatigue, chaleur, faim, sentiment d'injustice. Un négociateur épuisé concède ou s'emporte ; il vaut mieux reporter.
Après une confrontation, débriefer avec le second et le mandant, et ne pas renvoyer le même négociateur sans réévaluer la relation et le risque.

Répondre à une demande inacceptable : la séquence en quatre temps

Reconnaître la préoccupation sous-jacente : « Je comprends que vous vouliez être sûr que les familles de vos combattants ne soient pas oubliées. »
Expliquer la règle et son fondement, sans moraliser : « Notre règle, partout, est que l'aide va aux familles selon les critères de besoin, et nous ne pouvons rien réserver à personne. C'est ce qui nous permet de travailler dans toutes les zones. »
Proposer une option qui répond à la préoccupation : « Les familles de vos combattants qui répondent aux critères sont incluses comme les autres. Nous pouvons présenter les critères à vos représentants et au comité du village, et le mécanisme de plaintes est ouvert à tous. »
Renvoyer si nécessaire au mandant, sans promettre : « Je transmettrai votre demande à ma direction, mais je ne veux pas vous laisser penser que la réponse sera différente sur ce point. »

7Travailler avec un interprète : recrutement, briefing et risques

Dans une grande partie des négociations de première ligne, l'interprète est la seule personne qui comprend à la fois les mots et les codes des deux parties. Il peut être le meilleur atout ou le point de rupture de la négociation. Il est aussi l'un des membres de l'équipe les plus exposés, car il est souvent issu de la population locale et identifiable.

Choisir l'interprète

Critère	Pourquoi	Comment vérifier
Maîtrise des deux langues, y compris des registres formel et dialectal	Les nuances de politesse et de menace se perdent dans une traduction approximative	Test de traduction sur un échange simulé
Absence d'appartenance perçue à une partie	Un interprète perçu comme partisan ferme la négociation et s'expose	Analyse avec le personnel national ; demander à l'intéressé s'il se sent en sécurité dans cette réunion
Fiabilité et confidentialité	Il entend tout, y compris les débriefings	Références, engagement de confidentialité signé, code de conduite
Résistance au stress	Il traduit des menaces et de la colère	Expérience antérieure, entretien
Sexe et âge adaptés	Certains interlocuteurs n'accepteront pas certains profils ; certains profils seront plus exposés	Analyse de contexte

Le briefing en dix points (20 à 30 minutes avant la réunion)

Objectif de la réunion et résultat attendu.
Qui est l'interlocuteur, ce que l'on sait de lui, les sensibilités à respecter.
Vocabulaire technique et termes humanitaires clés, avec leur traduction convenue (impartialité, neutralité, critères de sélection, malnutrition aiguë sévère).
Termes à éviter (mots politiquement connotés pour désigner les parties ou le territoire).
Mode de traduction : consécutive, phrase par phrase, à la première personne (« je » et non « il dit que »).
Fidélité : traduire tout, y compris les propos agressifs, sans adoucir ni durcir ; signaler un sous-entendu après la réunion ou par un signe convenu.
Neutralité : ne pas donner son avis, ne pas répondre à une question personnelle de l'interlocuteur sur le fond sans le dire au négociateur.
Signal de pause convenu si l'interprète se sent menacé ou ne parvient pas à traduire.
Confidentialité de la réunion et du débriefing.
Plan de sécurité, y compris pour son retour chez lui après la réunion.

Le débriefing avec l'interprète

Juste après la réunion, l'interprète est interrogé séparément : expressions employées qui n'avaient pas d'équivalent exact, ton, références culturelles, réactions de l'entourage, propos échangés en aparté. Ces éléments sont souvent les plus riches du compte rendu. On lui demande aussi s'il a été interpellé personnellement ou s'il se sent exposé.

Les incidents graves contre des interprètes et des intermédiaires surviennent souvent après la réunion, pas pendant. La protection de l'interprète inclut son trajet de retour, sa visibilité dans les comptes rendus (ne pas le nommer si ce n'est pas nécessaire) et le suivi de sa situation dans les semaines qui suivent.

8Documenter, suivre et mesurer les accords

Un accord oral non documenté n'existe que dans la mémoire de ceux qui étaient présents. Il disparaît avec la rotation du personnel, se déforme dans les récits et ne peut pas être défendu face au successeur de l'interlocuteur. La documentation sert quatre usages : informer le mandant, garantir la continuité, alimenter l'analyse collective de l'accès, et rendre des comptes aux bailleurs et auditeurs.

Le compte rendu de négociation (modèle)

Rubrique	Contenu
Référence et classification	Numéro, date, niveau de confidentialité (interne, restreint, partageable avec le groupe de travail sur l'accès)
Participants	Fonctions plutôt que noms lorsque c'est possible ; présence de tiers
Objet et contexte	Rappel en deux lignes, lien avec la fiche de mandat
Position et préoccupations exprimées par l'interlocuteur	Citations exactes lorsqu'elles sont importantes, signalées comme telles
Demandes de l'interlocuteur	Liste, avec la réponse donnée (acceptée, refusée, transmise au mandant)
Engagements de chaque partie	Qui, quoi, quand ; formulation identique à celle reformulée en fin d'entretien
Points ouverts	Ce qui reste à décider, par qui, pour quand
Analyse du négociateur	Évolution de la relation, hypothèses d'iceberg confirmées ou infirmées, signaux de risque
Recommandations	Prochaine étape, besoin d'une décision du mandant, information à partager

Délai : le jour même pour une négociation de première ligne significative ; 24 heures au plus pour une négociation intermédiaire. Stockage : dossier sécurisé, accès restreint, pas de copie sur des appareils personnels.

Le registre des accords

Chaque base tient un registre consolidé des accords en vigueur. Il permet à un nouveau chef de base de savoir en une heure ce qui a été convenu, avec qui, et ce qui est respecté.

N°	Date	Interlocuteur (fonction)	Objet	Engagements de l'organisation	Engagements de l'interlocuteur	Échéance de revue	Statut
12	3 mars	Commandant de secteur nord	Passage des cliniques au carrefour	Liste des véhicules la veille ; horaires fixes	Inspection visuelle de moins de 15 minutes	17 mars	Respecté
13	10 mars	Comité du site de déplacés	Organisation de la distribution	Critères affichés ; guichet de plaintes	Pas d'intervention dans l'enregistrement	10 avril	Partiellement : deux incidents d'ingérence

Indicateurs de suivi de l'accès

Suivre quelques indicateurs simples permet de vérifier qu'un accord tient, de détecter une dégradation avant qu'elle ne devienne un blocage, et de documenter le plaidoyer.

Pourcentage de mouvements planifiés effectivement réalisés (objectif typique au-delà de 90 % en contexte stabilisé).
Temps moyen d'attente aux points de contrôle principaux.
Nombre d'incidents d'accès par catégorie (selon les neuf catégories d'OCHA) et par zone.
Nombre de jours de service perdus par site et nombre estimé de personnes privées de service.
Taux d'engagements respectés dans le registre des accords.
Délai de résolution des blocages (entre le signalement et la reprise).

Partager l'information sans exposer

Le signalement des incidents d'accès au groupe de travail sur l'accès est une pratique attendue : il permet l'analyse collective et le plaidoyer de l'équipe humanitaire pays. Il se fait sous forme anonymisée et agrégée lorsque la publication pourrait exposer le personnel ou les interlocuteurs. Les comptes rendus de négociation eux-mêmes ne sont pas partagés : on partage les faits, les tendances et les positions communes nécessaires.

Un accord qui n'est suivi par aucun indicateur se dégrade sans que personne ne s'en aperçoive, jusqu'au jour où un véhicule est bloqué et où l'équipe découvre que les conditions avaient changé depuis des semaines.

9Exemple complet : de l'entretien au suivi sur six semaines

Le contexte est fictif. Dans la ville de Port-Elm (environ 400 000 habitants), l'ONG « Eau et hygiène sans frontières de la côte » (EHFC) assure le transport d'eau par camion vers douze sites de déplacés urbains (31 000 personnes) après la destruction de la station de pompage. La norme Sphère retient un minimum de 15 litres par personne et par jour pour la boisson, la cuisine et l'hygiène personnelle ; les sites recevaient en moyenne 12 litres. Depuis dix jours, la police municipale du quartier de Grandport impose aux camions-citernes une autorisation journalière payante de 50 unités par camion, ce qui a conduit EHFC à suspendre la desserte de quatre sites (9 800 personnes) situés dans ce quartier.

La préparation en bref

Faits : l'arrêté municipal invoqué n'existe pas dans le registre des actes municipaux (vérifié par le conseiller juridique) ; la mesure s'applique aussi aux transporteurs privés, qui la répercutent sur le prix de l'eau vendue (passé de 3 à 5 unités le bidon de 20 litres).
Iceberg du commandant de la police municipale : position « autorisation payante obligatoire » ; raisonnement « les camions abîment les routes et créent des embouteillages » ; motivations probables : financer ses agents, non payés depuis deux mois, et affirmer son autorité face à la mairie centrale.
Réseau : le maire adjoint chargé des services urbains (influence 4, favorable), le comité des déplacés (influence 2, favorable), l'association des transporteurs (influence 3, opposée à la taxe).
Mandat : objectif idéal : exemption pour les camions humanitaires ; minimum acceptable : autorisation gratuite délivrée pour un mois ; ligne rouge : aucun paiement sans base réglementaire et reçu officiel ; solution de rechange : desserte par un point de distribution en limite de quartier (accès estimé pour 60 % des familles des quatre sites).

L'entretien (extraits du compte rendu)

Phase	Ce qui s'est passé	Choix du négociateur
Îlot d'accord	Le commandant reconnaît que les familles des sites manquent d'eau et que la circulation est un problème réel	Partir de la circulation, préoccupation sincère, avant d'aborder la taxe
Écoute	Le commandant évoque les salaires impayés de ses agents, puis se reprend	Ne pas exploiter l'aveu ; noter la confirmation de l'hypothèse de motivation
Options	EHFC propose : horaires de livraison hors heures de pointe (6 h - 9 h), itinéraire fixe, carte d'identification des camions délivrée par la police, liste mensuelle des camions	Donner un rôle à la police (délivrer les cartes) qui affirme son autorité sans paiement
Demande inacceptable	Le commandant propose un « forfait mensuel réduit » de 500 unités	Séquence en quatre temps ; rappel qu'aucun paiement n'est possible sans base réglementaire ; proposition de soumettre la question au maire adjoint
Conclusion	Accord pour une période test de deux semaines : cartes gratuites, horaires et itinéraire fixes, réunion de suivi avec le maire adjoint	Reformulation, date de revue, information du comité des déplacés

Le suivi sur six semaines

Semaine	Livraisons prévues	Livraisons réalisées	Attente moyenne au contrôle	Litres par personne et par jour (4 sites)	Incidents
Avant accord	84	0	—	4 (achat aux transporteurs privés)	Suspension
1	84	71	35 min	11	Deux camions arrêtés par des agents non informés
2	84	82	15 min	14	Aucun
3	96	94	10 min	16	Aucun ; réunion avec le maire adjoint
4	96	90	12 min	15	Un agent réclame un pourboire ; signalé au commandant, réglé
5	96	95	9 min	16	Aucun
6	96	96	8 min	16	Aucun

En semaine 3, la réunion avec le maire adjoint a abouti à une note de service municipale exemptant les camions humanitaires identifiés et rappelant l'interdiction de toute perception non prévue. EHFC a transmis au groupe de travail sur l'accès un signalement anonymisé, ce qui a permis à deux autres organisations de bénéficier de la même procédure. Le problème des salaires des agents, motivation réelle du commandant, a été signalé de façon confidentielle par le bureau local d'OCHA à la mairie centrale, sans lien public avec l'organisation.

Ce cas illustre trois réflexes : vérifier la base réglementaire d'une taxe avant de négocier son montant, transformer une demande de contrôle en rôle institutionnel non payant, et suivre l'accord par des indicateurs qui relient l'accès au résultat pour la population (ici, les litres par personne et par jour).

10Erreurs fréquentes, variations de contexte, questions d'entretien et références

Erreurs fréquentes pendant l'entretien et après

Erreur	Conséquence	Prévention
Ouvrir par la demande	L'interlocuteur se ferme ; la relation devient transactionnelle	Respecter les phases d'accueil et d'îlot d'accord
Trop parler, trop expliquer	Révélation des marges ; perception d'arrogance	Préparer trois messages clés ; poser des questions
Ne proposer qu'une option	Le choix devient « oui ou non »	Toujours au moins deux options
Accepter un accord flou	Interprétations divergentes, accusations de non-respect	Reformuler qui, quoi, quand ; vérifier l'accord explicite
Ne pas informer les postes	Accord au niveau du commandant ignoré sur le terrain	Demander comment l'accord sera transmis ; tester par un premier mouvement limité
Compte rendu tardif ou absent	Perte d'information, décisions non éclairées	Règle du compte rendu le jour même
Oublier de remercier quand l'accord est respecté	La relation ne se nourrit que des problèmes	Contact de remerciement et point régulier sans demande

Variations selon le contexte

Crise soudaine : entretiens courts, souvent debout, au poste ; se concentrer sur un objectif unique, reformuler systématiquement, documenter par un message bref à la base dans l'heure.
Crise prolongée : les entretiens sont des rendez-vous réguliers ; la relation prime ; prévoir des contacts sans demande, et des revues formelles des accords.
Camp : les négociations sont souvent publiques (réunions de comité) ; préparer la gestion des prises de parole, des accusations publiques et de la représentation des femmes, des jeunes et des minorités.
Urbain : multiplicité d'interlocuteurs pour un même trajet ; nécessité de procédures écrites reconnues par plusieurs autorités ; forte présence des téléphones et des réseaux sociaux.
Gestion à distance et téléphone : une négociation téléphonique perd le non-verbal ; la réserver aux sujets techniques et aux suivis ; ne jamais conclure un engagement important par messagerie sans confirmation.
Partenaire local : le partenaire peut être soumis à des pressions sociales ou familiales impossibles à refuser seul ; prévoir la possibilité de dire « c'est une règle de notre partenaire international » et une remontée rapide.

Questions d'entretien et éléments d'une réponse solide

« Décrivez une négociation difficile que vous avez menée. » Attendu : contexte bref, préparation, moment critique, technique utilisée (écoute, option, pause, montée en niveau), résultat, ce qui serait fait différemment ; respect de la confidentialité (pas de noms).
« Un chef de poste demande de l'argent pour laisser passer votre convoi. Que faites-vous ? » Attendu : refus calme, explication de la règle, alternative, remontée au mandant et au niveau supérieur de l'interlocuteur, signalement au groupe de travail sur l'accès, sécurité de l'équipe avant tout, distinction avec une taxe réglementaire.
« Comment travaillez-vous avec un interprète ? » Attendu : choix, briefing, traduction fidèle à la première personne, regard vers l'interlocuteur, débriefing séparé, protection.
« Comment vous assurez-vous qu'un accord est respecté ? » Attendu : reformulation, compte rendu, registre, transmission aux postes, premier test limité, indicateurs, revue datée, remerciements.
« Que faites-vous si vous êtes menacé pendant un entretien ? » Attendu : calme, pas de contre-menace, fin polie de l'entretien, départ selon le plan de sécurité, compte rendu immédiat, réévaluation avant tout nouveau contact.

Références essentielles

CCHN, Manuel de terrain sur la négociation humanitaire de première ligne, 2019, chapitres sur la conduite de la négociation et l'accord.
Centre pour le dialogue humanitaire, Humanitarian Negotiation: A Handbook, 2004, sections sur la conduite de l'entretien et la mise en oeuvre des accords.
OCHA, Access Monitoring and Reporting Framework.
Association Sphère, Manuel Sphère, 2018, normes d'approvisionnement en eau.
CICR, Normes professionnelles pour les activités de protection, 2018, sur la gestion des informations sensibles.
Fisher, Ury et Patton, Comment réussir une négociation ; Ury, Comment négocier avec les gens difficiles.
Global Interagency Security Forum, publications sur la sécurité des mouvements et des réunions.

Mener l'entretien et faire tenir l'accord