Préparer : contexte, iceberg et réseau d'influence

1Analyser le contexte et trouver l'îlot d'accord

Une négociation se prépare d'abord par les faits : qui contrôle quoi, quels incidents récents, quels besoins, quelles perceptions de l'organisation. Ces faits doivent être vérifiés et partagés avec l'équipe.

Le CCHN propose de construire un îlot d'accord : la liste des points sur lesquels on est déjà d'accord avec l'interlocuteur, souvent des faits (« il y a des enfants malades dans le village ») et des valeurs partagées (« les enfants ne doivent pas mourir faute de soins »). On commence l'entretien par cet îlot, ce qui crée de la confiance, avant d'aborder les points de désaccord.

On distingue les faits contestés (à clarifier, sans polémique) et les normes divergentes (à ne pas débattre de front : on ne convainc pas un commandant de changer de valeurs en une réunion).

2L'iceberg : positions, raisonnements, motivations

Ce que dit l'interlocuteur n'est que la partie visible de l'iceberg :

• la position : « Personne ne passe ce pont » ;
• le raisonnement (le pourquoi tactique) : « Des combattants ennemis se cachent parmi les civils » ;
• les motivations et valeurs (le pourquoi profond) : la sécurité de ses hommes, sa réputation auprès de sa hiérarchie, le soutien de la population.

Faites le même exercice pour votre propre organisation. La négociation avance quand on cherche des options qui répondent aux motivations des deux parties : par exemple, un passage à heure fixe, avec une liste de véhicules communiquée à l'avance et une inspection rapide, peut répondre à la préoccupation de sécurité sans renoncer à l'accès.

3Le réseau d'influence

Un interlocuteur n'est jamais seul : il obéit à des chefs, il est influencé par des proches, des chefs religieux, des commerçants, la population. Cartographiez ce réseau : qui influence votre interlocuteur, sur quels sujets, et quelles relations votre organisation a déjà avec ces personnes.

• Identifiez les soutiens potentiels (un chef communautaire qui veut le retour de la clinique) et les opposants.
• Coordonnez-vous avec les autres organisations (OCHA, groupe de travail sur l'accès) pour ne pas envoyer de messages contradictoires.
• Passez par le bon niveau : un problème posé par un garde au point de contrôle se règle souvent avec son supérieur.

4Objectifs, marges, lignes rouges et options de repli

Avant l'entretien, écrivez avec votre mandant :

• l'objectif idéal et le résultat minimum acceptable ;
• les marges : ce que vous pouvez accorder (horaires, itinéraires, information préalable, visibilité réduite) ;
• les lignes rouges : ce que vous refuserez quoi qu'il arrive (escorte armée imposée, remise des listes de bénéficiaires, paiement, détournement d'une partie de l'aide, exclusion d'un groupe) ;
• votre meilleure solution de rechange si aucun accord n'est possible (autre route, partenaire local accepté, plaidoyer à un niveau supérieur, suspension temporaire).

Préparez aussi des scénarios : que faites-vous si l'interlocuteur accepte, refuse, ou pose une condition inattendue ?

5La préparation pas à pas : calendrier, rôles et sources

Les négociateurs expérimentés estiment généralement que la préparation représente l'essentiel du travail : une heure de réunion importante demande plusieurs heures de préparation à l'équipe de soutien, parfois plusieurs jours pour une négociation intermédiaire. La méthode ci-dessous organise cette préparation pour une négociation significative (accès d'une nouvelle activité, levée d'un blocage durable, accord de modalités avec une autorité). Pour un passage de point de contrôle courant, elle se réduit à une fiche réflexe.

Calendrier type d'une négociation intermédiaire

Les sources de l'analyse de contexte

• Données d'incidents d'accès : OCHA classe les contraintes d'accès en neuf catégories dans son cadre de suivi et de rapport sur l'accès (Access Monitoring and Reporting Framework) : refus de l'existence des besoins ou du droit à l'assistance ; restrictions à l'entrée dans le pays ; restrictions de mouvement à l'intérieur du pays ; ingérence dans la mise en oeuvre des activités ; violence contre le personnel, les biens et les installations humanitaires ; restrictions de l'accès des populations aux services ; opérations militaires et hostilités ; présence de mines et d'engins non explosés ; obstacles liés à l'environnement physique. Utiliser la même classification dans l'analyse interne permet de comparer ses données à celles du groupe de travail sur l'accès.
• Analyse de sécurité de l'organisation et des forums inter-ONG de sécurité lorsqu'ils existent.
• Données de programme : besoins, couverture, résultats de la redevabilité et des enquêtes de perception.
• Mémoire institutionnelle : registre des négociations et des accords précédents avec cet interlocuteur, comptes rendus antérieurs.
• Sources ouvertes : déclarations publiques de l'interlocuteur, presse locale, réseaux sociaux, communiqués du groupe armé. Leur lecture dit beaucoup des préoccupations de réputation et du vocabulaire à employer.
• Informateurs : personnel national, chefs communautaires, commerçants, autres organisations. Toujours croiser au moins deux sources indépendantes pour un fait qui fonde une décision.

Qualifier la fiabilité de l'information

Une grille simple, inspirée des pratiques de l'analyse de renseignement et utilisée par de nombreuses cellules d'analyse humanitaire, note séparément la fiabilité de la source (de A, fiable par expérience, à D, inconnue ou douteuse) et la crédibilité de l'information (de 1, confirmée par une autre source, à 4, improbable). Une affirmation « B2 » (source généralement fiable, information probable) peut fonder une préparation ; une affirmation « D4 » ne doit jamais être présentée à l'interlocuteur comme un fait.

Le négociateur doit pouvoir dire, pour chaque fait qu'il avancera à la table, d'où il vient et à quel point il est sûr. Un seul fait inexact peut ruiner la crédibilité construite pendant des mois.

6Les outils d'analyse du CCHN appliqués finement

Le Manuel de terrain du CCHN propose une séquence d'outils pour le négociateur (analyse du contexte et de l'interlocuteur), pour l'équipe de soutien (réseau d'influence et leviers) et pour le mandant (mandat et limites). Le cours de base les a présentés ; il s'agit ici de les utiliser avec la précision attendue d'un responsable de l'accès.

L'îlot d'accord : quatre colonnes, pas deux

L'erreur courante est de lister vaguement des « points d'accord ». L'outil distingue la nature de l'élément (fait ou norme) et son statut (partagé ou contesté). Chaque case se remplit avec des formulations que l'on pourrait prononcer devant l'interlocuteur.

Règle pratique : on ouvre par au moins trois éléments convergents, on clarifie un fait contesté à la fois, et on ne met jamais une norme divergente au centre de la négociation de terrain.

L'iceberg pour les deux parties

Le CCHN présente trois niveaux : la position (ce qui est demandé, le quoi), le raisonnement (les arguments tactiques, le comment) et les motivations (valeurs, intérêts, besoins, le pourquoi). Deux points distinguent un usage professionnel :

• On construit aussi l'iceberg de sa propre organisation. Le négociateur découvre souvent que la position de son organisation (« accès sans conditions à tous les sites ») masque des motivations négociables (atteindre les cas de malnutrition sévère avant la saison des pluies) qui ouvrent des options.
• On formule plusieurs hypothèses de motivations, avec un indice de confiance, et on prépare des questions pour les vérifier pendant l'entretien. L'iceberg n'est pas une certitude, c'est un plan d'écoute.

Les apports de la négociation raisonnée

La méthode de Fisher et Ury complète utilement les outils du CCHN par trois notions :

• La meilleure solution de rechange (MESORE, BATNA en anglais) : ce que chaque partie fera faute d'accord. Il faut l'évaluer pour soi, mais aussi pour l'interlocuteur : un commandant dont la meilleure solution de rechange est une population mécontente et un hôpital vide n'est pas dans la même situation qu'un commandant que le statu quo arrange.
• La zone d'accord possible : l'espace entre le minimum acceptable de chaque partie. Si les minimums ne se recouvrent pas, aucune technique d'entretien ne produira d'accord : il faut changer d'interlocuteur, de niveau, d'option ou de calendrier.
• Les critères objectifs : s'appuyer sur des références extérieures aux parties (protocoles médicaux, standards Sphère, règles appliquées dans d'autres secteurs, pratique des autres organisations) pour sortir d'un rapport de volonté. Exemple : « Le standard Sphère prévoit au maximum 50 consultations par clinicien et par jour ; c'est pour cela que nous avons besoin de deux cliniciens et non d'un seul. »

La fiche profil de l'interlocuteur

Pour chaque interlocuteur important, l'équipe de soutien tient une fiche profil mise à jour après chaque contact :

Ces fiches sont des données sensibles : accès restreint, pas de stockage sur un téléphone personnel, pas de transmission par messagerie non chiffrée, rédaction factuelle et non injurieuse (elles peuvent être saisies lors d'une perquisition ou d'un contrôle).

7Cartographier et mobiliser le réseau d'influence

Le réseau d'influence n'est pas un organigramme : il décrit qui peut faire évoluer la position de l'interlocuteur, sur quel sujet, et par quel canal. Le CCHN distingue la cartographie (qui influence qui) et la mobilisation (comment l'organisation peut, de façon légitime et transparente, s'appuyer sur ces influences).

Méthode en cinq étapes (atelier de 2 heures)

1. Lister les acteurs autour de l'interlocuteur : hiérarchie (supérieurs, pairs, subordonnés), entourage (famille, clan), autorités religieuses et coutumières, acteurs économiques, population, alliés et adversaires extérieurs, autres organisations humanitaires, médias.
2. Noter l'influence de chaque acteur sur l'interlocuteur pour l'objet précis de la négociation, de 1 (faible) à 5 (déterminante). Un même acteur peut être très influent sur la sécurité et sans poids sur le recrutement.
3. Noter la position présumée de chaque acteur sur l'objet, de -2 (opposé) à +2 (favorable).
4. Noter la relation existante de l'organisation avec chaque acteur, de 0 (aucune) à 3 (relation de confiance établie).
5. Décider d'une action pour les acteurs à forte influence : informer, consulter, demander un conseil, solliciter une médiation, ou simplement surveiller.

Lecture de la carte

Les règles de la mobilisation

• Transparence : on ne manipule pas, on n'utilise pas de pression cachée. Solliciter un chef religieux pour qu'il explique à un commandant l'utilité d'une clinique est légitime ; lui demander de transmettre des menaces ne l'est pas.
• Protection des intermédiaires : un intermédiaire exposé comme « allié de l'ONG » peut être menacé. On évalue son risque avant de le solliciter et on respecte son refus.
• Pas de contournement humiliant : passer au-dessus d'un interlocuteur peut régler un problème ponctuel et créer un ennemi durable. Lorsqu'on monte au niveau supérieur, on le fait en préservant la face de l'interlocuteur (« je comprends que vous n'avez pas reçu d'instruction ; nous allons demander qu'elles vous parviennent »).
• Cohérence : on informe les autres organisations des intermédiaires sollicités, pour éviter qu'un même chef coutumier soit sollicité par cinq ONG avec cinq messages différents.
• Ne pas créer de dépendance : un accès qui ne tient que par une seule personne s'effondre avec elle. Diversifier les relations à chaque niveau.

Un indicateur simple de solidité de l'accès : pour chaque zone, combien de canaux indépendants l'organisation peut-elle activer en moins de 24 heures pour lever un blocage ? Un seul canal est une vulnérabilité ; trois canaux indépendants à des niveaux différents sont un objectif raisonnable.

8Exemple complet : préparer la reprise des cliniques mobiles de Moranga

Le contexte est fictif. Dans le district de Moranga (environ 95 000 habitants), l'ONG « Secours et santé de la vallée » (SSV) gère trois cliniques mobiles qui réalisaient 5 200 consultations par mois et suivaient 340 enfants en traitement de la malnutrition aiguë sévère. Il y a 12 jours, le commandant Barek, qui contrôle pour une milice d'autodéfense le carrefour de Tessaline, a interdit le passage aux véhicules de SSV après qu'un véhicule loué par une autre organisation a été vu transportant un homme recherché par la milice. Depuis, 138 enfants en traitement n'ont pas reçu leurs produits thérapeutiques. La saison des pluies commence dans cinq semaines et coupera la piste de contournement.

Étape 1 : les faits vérifiés (note de contexte, J-8)

Étape 2 : l'îlot d'accord

Étape 3 : les icebergs

Étape 4 : le réseau d'influence

Étape 5 : la fiche de mandat

Étape 6 : l'arbre de scénarios

• Barek accepte la proposition : reformuler, convenir d'une date de premier passage et d'un point de contact, informer le chef de village présent ; compte rendu le jour même.
• Barek accepte mais exige un milicien à bord : refuser (ligne rouge), proposer en alternative la présence de son adjoint lors de l'inspection et un appel radio au départ et au retour.
• Barek exige un contrôle des patients transportés : expliquer la règle médicale, proposer la notification du transfert d'un patient au poste sans identité ni diagnostic ; si refus, consulter le mandant.
• Barek refuse tout : demander ce qui lui permettrait de reconsidérer, proposer de revenir avec le maire ; activer la solution de rechange dès le lendemain.
• Tension ou menace : mettre fin poliment, quitter, rendre compte ; ne pas revenir sans réévaluation de sécurité.

Résultat

La réunion, tenue chez le chef du village de Sarou en présence du chef et de l'adjoint de Barek, a duré 1 h 40. Barek a accepté la reprise de deux cliniques à titre d'essai, avec la procédure de liste et d'inspection, et a d'abord exigé un milicien à bord. Le négociateur a proposé l'appel radio au départ et au retour ; Barek a accepté après une pause. La troisième clinique a repris trois semaines plus tard. Au bout de six semaines, 97 % des sorties prévues avaient été réalisées, avec un temps moyen d'attente au carrefour passé de 40 à 12 minutes. Les 138 enfants ont été revus ; 11 ont été transférés en hospitalisation pour complications.

Le point décisif n'a pas été un argument, mais une option qui répondait à la motivation de Barek (protéger ses hommes sans perdre la face) sans toucher aux lignes rouges de SSV : la procédure d'inspection a donné un rôle à son adjoint, et la décision a pu être présentée comme la sienne.

9Préparer la sécurité de la réunion et les conditions de rupture

Toute réunion de négociation avec une partie armée, une autorité hostile ou dans un lieu non maîtrisé est un mouvement à risque. Elle relève du plan de sécurité de l'organisation et de son devoir de diligence envers le personnel. La préparation de sécurité ne se délègue pas au dernier moment au chauffeur.

Liste de vérification avant une réunion à risque

Définir à l'avance les conditions de rupture

Le moment où l'on quitte une négociation se décide avant l'entretien, pas sous pression. Les conditions de rupture types sont : une menace contre une personne de l'équipe ; une exigence franchissant une ligne rouge maintenue après explication ; un changement de nature de la réunion (présence de médias non annoncée, présence d'un tiers qui expose l'organisation, enregistrement vidéo) ; des signes d'escalade (alcool, armes manipulées, colère non contenue). La sortie se fait toujours en préservant la relation : « Je vous remercie de m'avoir reçu. Je dois rendre compte à ma direction ; nous reprendrons contact. »

Le négociateur qui a peur pour sa sécurité concède davantage, parfois sans s'en rendre compte. La préparation de sécurité n'est donc pas seulement une protection : c'est une condition de la qualité de la négociation.

10Erreurs fréquentes, variations de contexte, questions d'entretien et références

Erreurs fréquentes en préparation

Variations selon le contexte

• Crise soudaine : la préparation tient en 30 minutes ; utiliser une fiche réflexe d'une page (faits, îlot, objectif, minimum, lignes rouges, solution de rechange, sécurité), et compléter l'analyse après coup.
• Crise prolongée : la préparation repose sur l'historique ; tenir un registre des négociations par interlocuteur, avec les engagements et leur respect, pour éviter de renégocier ce qui a déjà été acquis.
• Camp : le réseau d'influence inclut les comités et leaders de section, les autorités de gestion du camp et la sécurité ; attention aux leaders autoproclamés qui captent la représentation.
• Urbain : la cartographie se fait par quartier, voire par rue ; les acteurs économiques (transporteurs, commerçants) sont souvent plus influents que les autorités formelles.
• Gestion à distance : la préparation est partagée entre le siège ou la capitale (analyse, mandat) et l'équipe locale (faits, réseau) ; prévoir un appel de préparation et un appel de débriefing structurés.
• Partenaire local : former le partenaire aux outils, lui laisser la maîtrise de l'analyse du réseau qu'il connaît mieux, mais partager la responsabilité des lignes rouges et de la sécurité.

Questions d'entretien et éléments d'une réponse solide

• « Comment préparez-vous une négociation d'accès ? » Attendu : séquence faits, îlot d'accord, iceberg, réseau, mandat avec minimum et solution de rechange, coordination, scénarios, sécurité ; mention du temps nécessaire et des rôles.
• « Donnez un exemple où vous avez découvert une motivation cachée de votre interlocuteur. » Attendu : un cas précis, la manière dont l'hypothèse a été formée et vérifiée par des questions, et l'option qui en a découlé.
• « Comment évaluez-vous la fiabilité des informations sur lesquelles vous négociez ? » Attendu : croisement des sources, cotation, prudence sur les faits non vérifiés, rôle du personnel national.
• « Que faites-vous si les minimums des deux parties ne se recouvrent pas ? » Attendu : changer d'option, de niveau, d'interlocuteur ou de calendrier ; mobiliser le réseau ; activer la solution de rechange ; ne pas forcer un accord au-delà du mandat.
• « Comment préparez-vous la sécurité d'une réunion avec un groupe armé ? » Attendu : lieu, composition, communications, critères d'annulation et de rupture, procédure de rétention, documents transportés.

Références essentielles

• CCHN, Manuel de terrain sur la négociation humanitaire de première ligne, 2019, modules sur l'analyse du contexte, l'îlot d'accord, l'iceberg et le réseau d'influence.
• OCHA, Access Monitoring and Reporting Framework et ses neuf catégories de contraintes d'accès.
• OCHA, Humanitarian Negotiations with Armed Groups: A Manual for Practitioners, 2006, chapitres sur la préparation.
• Fisher, Ury et Patton, Comment réussir une négociation.
• Global Interagency Security Forum, Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs, 2017.
• Groupe de politique humanitaire (ODI), Talking to the Other Side: Humanitarian Engagement with Armed Non-State Actors, 2012.
• Association Sphère, Manuel Sphère, 2018, normes de santé (charge de travail des cliniciens) et principes de protection.