Preparar: contexto, iceberg y red de influencia

1Analizar el contexto y encontrar la isla de acuerdo

Una negociación se prepara primero con hechos: quién controla qué, incidentes recientes, necesidades, percepción de la organización. Estos hechos deben verificarse y compartirse con el equipo.

El CCHN propone construir una isla de acuerdo: la lista de puntos en los que ya está de acuerdo con el interlocutor, a menudo hechos («hay niños enfermos en el pueblo») y valores compartidos («los niños no deben morir por falta de atención»). Se empieza la entrevista con esta isla, que genera confianza, antes de abordar los desacuerdos.

Distinga los hechos controvertidos (que hay que aclarar, sin polémica) de las normas divergentes (que no se debaten de frente: no convencerá a un comandante de cambiar sus valores en una reunión).

2El iceberg: posiciones, razonamientos, motivaciones

Lo que dice el interlocutor es solo la punta del iceberg:

• la posición: «Nadie cruza este puente»;
• el razonamiento (el porqué táctico): «Combatientes enemigos se esconden entre los civiles»;
• las motivaciones y valores (el porqué profundo): la seguridad de sus tropas, su reputación ante sus superiores, el apoyo de la población.

Haga el mismo ejercicio para su propia organización. La negociación avanza cuando se buscan opciones que responden a las motivaciones de ambas partes: por ejemplo, un paso a hora fija, con una lista de vehículos enviada con antelación y una inspección rápida, puede responder a la preocupación de seguridad sin renunciar al acceso.

3La red de influencia

Un interlocutor nunca está solo: obedece a superiores y recibe la influencia de allegados, líderes religiosos, comerciantes y de la población. Trace el mapa de esta red: quién influye en su interlocutor, sobre qué temas, y qué relaciones mantiene ya su organización con estas personas.

• Identifique a los aliados potenciales (un líder comunitario que quiere que vuelva la clínica) y a los opositores.
• Coordínese con las demás organizaciones (OCHA, grupo de trabajo sobre acceso) para evitar mensajes contradictorios.
• Pase por el nivel adecuado: un problema planteado por un guardia en un puesto de control a menudo se resuelve con su superior.

4Objetivos, márgenes, líneas rojas y soluciones de repliegue

Antes de la entrevista, anote con su mandante:

• el objetivo ideal y el resultado mínimo aceptable;
• los márgenes: lo que puede conceder (horarios, itinerarios, información previa, visibilidad reducida);
• las líneas rojas: lo que rechazará pase lo que pase (escolta armada impuesta, entrega de listas de beneficiarios, pago, desvío de una parte de la ayuda, exclusión de un grupo);
• su mejor alternativa si no es posible ningún acuerdo (otro itinerario, un socio local aceptado, incidencia a un nivel superior, suspensión temporal).

Prepare también escenarios: ¿qué hará si el interlocutor acepta, se niega o pone una condición inesperada?

5La preparación paso a paso: calendario, funciones y fuentes

Los negociadores con experiencia suelen considerar que la preparación constituye lo esencial del trabajo: una hora de reunión importante exige varias horas de preparación al equipo de apoyo, y a veces varios días en el caso de una negociación de nivel intermedio. El método que se presenta a continuación organiza esa preparación para una negociación significativa (acceso de una nueva actividad, levantamiento de un bloqueo duradero, acuerdo sobre modalidades con una autoridad). Para el paso habitual por un puesto de control, se reduce a una ficha de referencia rápida.

Calendario tipo de una negociación de nivel intermedio

Las fuentes del análisis de contexto

• Datos sobre incidentes de acceso: OCHA clasifica las restricciones de acceso en nueve categorías en su marco de seguimiento y presentación de informes sobre el acceso (Access Monitoring and Reporting Framework): negación de la existencia de necesidades o del derecho a la asistencia; restricciones a la entrada en el país; restricciones de movimiento dentro del país; injerencia en la ejecución de las actividades; violencia contra el personal, los bienes y las instalaciones humanitarias; restricciones del acceso de la población a los servicios; operaciones militares y hostilidades; presencia de minas y artefactos sin estallar; obstáculos relacionados con el entorno físico. Utilizar la misma clasificación en el análisis interno permite comparar los propios datos con los del grupo de trabajo sobre acceso.
• Análisis de seguridad de la organización y de los foros de seguridad entre ONG cuando existen.
• Datos de programa: necesidades, cobertura, resultados de la rendición de cuentas y de las encuestas de percepción.
• Memoria institucional: registro de las negociaciones y de los acuerdos anteriores con ese interlocutor, informes previos.
• Fuentes abiertas: declaraciones públicas del interlocutor, prensa local, redes sociales, comunicados del grupo armado. Su lectura dice mucho sobre las preocupaciones de reputación y sobre el vocabulario que conviene emplear.
• Informantes: personal nacional, líderes comunitarios, comerciantes, otras organizaciones. Contrastar siempre al menos dos fuentes independientes para todo hecho que fundamente una decisión.

Calificar la fiabilidad de la información

Una grilla sencilla, inspirada en las prácticas del análisis de inteligencia y utilizada por numerosas células de análisis humanitario, califica por separado la fiabilidad de la fuente (de A, fiable por experiencia, a D, desconocida o dudosa) y la credibilidad de la información (de 1, confirmada por otra fuente, a 4, improbable). Una afirmación «B2» (fuente generalmente fiable, información probable) puede fundamentar una preparación; una afirmación «D4» nunca debe presentarse al interlocutor como un hecho.

El negociador debe poder decir, para cada hecho que plantee en la mesa, de dónde procede y qué grado de certeza tiene. Un solo hecho inexacto puede arruinar la credibilidad construida durante meses.

6Las herramientas de análisis del CCHN aplicadas con precisión

El Manual de campo del CCHN propone una secuencia de herramientas para el negociador (análisis del contexto y del interlocutor), para el equipo de apoyo (red de influencia y palancas) y para el mandante (mandato y límites). El curso básico las presentó; aquí se trata de utilizarlas con la precisión que se espera de un responsable de acceso.

La isla de acuerdo: cuatro casillas, no dos

El error habitual es enumerar vagamente unos «puntos de acuerdo». La herramienta distingue la naturaleza del elemento (hecho o norma) y su estatus (compartido o en disputa). Cada casilla se rellena con formulaciones que podrían pronunciarse ante el interlocutor.

Regla práctica: se abre con al menos tres elementos convergentes, se aclara un hecho en disputa a la vez y nunca se coloca una norma divergente en el centro de la negociación de terreno.

El iceberg de ambas partes

El CCHN presenta tres niveles: la posición (lo que se pide, el qué), el razonamiento (los argumentos tácticos, el cómo) y las motivaciones (valores, intereses, necesidades, el porqué). Dos aspectos distinguen un uso profesional:

• También se construye el iceberg de la propia organización. El negociador descubre a menudo que la posición de su organización («acceso sin condiciones a todos los sitios») oculta motivaciones negociables (llegar a los casos de desnutrición grave antes de la temporada de lluvias) que abren opciones.
• Se formulan varias hipótesis sobre las motivaciones, con un índice de confianza, y se preparan preguntas para verificarlas durante la conversación. El iceberg no es una certeza: es un plan de escucha.

Las aportaciones de la negociación basada en principios

El método de Fisher y Ury complementa de manera útil las herramientas del CCHN con tres nociones:

• La mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN, BATNA en inglés): lo que cada parte hará si no hay acuerdo. Hay que evaluarla para uno mismo, pero también para el interlocutor: un comandante cuya mejor alternativa es una población descontenta y un hospital vacío no está en la misma situación que un comandante al que le conviene el statu quo.
• La zona de posible acuerdo: el espacio entre los mínimos aceptables de cada parte. Si los mínimos no se solapan, ninguna técnica de conversación producirá un acuerdo: hay que cambiar de interlocutor, de nivel, de opción o de calendario.
• Los criterios objetivos: apoyarse en referencias ajenas a las partes (protocolos médicos, normas Esfera, reglas aplicadas en otros sectores, práctica de otras organizaciones) para salir de un pulso de voluntades. Ejemplo: «La norma Esfera prevé un máximo de 50 consultas por profesional clínico y por día; por eso necesitamos dos profesionales clínicos y no uno solo.»

La ficha de perfil del interlocutor

Para cada interlocutor importante, el equipo de apoyo mantiene una ficha de perfil que se actualiza después de cada contacto:

Estas fichas son datos sensibles: acceso restringido, ningún almacenamiento en un teléfono personal, ninguna transmisión por mensajería no cifrada, redacción factual y no injuriosa (pueden ser incautadas durante un registro o un control).

7Mapear y movilizar la red de influencia

La red de influencia no es un organigrama: describe quién puede hacer evolucionar la posición del interlocutor, sobre qué tema y por qué canal. El CCHN distingue el mapeo (quién influye en quién) y la movilización (cómo puede la organización apoyarse en esas influencias de forma legítima y transparente).

Método en cinco pasos (taller de 2 horas)

1. Enumerar a los actores en torno al interlocutor: jerarquía (superiores, pares, subordinados), entorno (familia, clan), autoridades religiosas y tradicionales, actores económicos, población, aliados y adversarios externos, otras organizaciones humanitarias, medios de comunicación.
2. Calificar la influencia de cada actor sobre el interlocutor en relación con el objeto concreto de la negociación, de 1 (débil) a 5 (determinante). Un mismo actor puede tener mucha influencia en materia de seguridad y ningún peso sobre la contratación.
3. Calificar la posición presunta de cada actor sobre el objeto, de -2 (contraria) a +2 (favorable).
4. Calificar la relación existente de la organización con cada actor, de 0 (ninguna) a 3 (relación de confianza consolidada).
5. Decidir una acción para los actores con mucha influencia: informar, consultar, pedir consejo, solicitar una mediación o simplemente hacer seguimiento.

Lectura del mapa

Las reglas de la movilización

• Transparencia: no se manipula ni se recurre a presiones ocultas. Pedir a un líder religioso que explique a un comandante la utilidad de una clínica es legítimo; pedirle que transmita amenazas no lo es.
• Protección de los intermediarios: un intermediario expuesto como «aliado de la ONG» puede ser amenazado. Se evalúa su riesgo antes de recurrir a él y se respeta su negativa.
• Nada de eludir al interlocutor de forma humillante: pasar por encima de un interlocutor puede resolver un problema puntual y crear un enemigo duradero. Cuando se eleva el asunto al nivel superior, se hace preservando la imagen del interlocutor («entiendo que usted no ha recibido instrucciones; vamos a pedir que se las hagan llegar»).
• Coherencia: se informa a las demás organizaciones de los intermediarios a los que se ha recurrido, para evitar que un mismo jefe tradicional sea solicitado por cinco ONG con cinco mensajes diferentes.
• No crear dependencia: un acceso que depende de una sola persona se derrumba con ella. Diversificar las relaciones en cada nivel.

Un indicador sencillo de la solidez del acceso: para cada zona, ¿cuántos canales independientes puede activar la organización en menos de 24 horas para levantar un bloqueo? Un solo canal es una vulnerabilidad; tres canales independientes en niveles diferentes son un objetivo razonable.

8Ejemplo completo: preparar la reanudación de las clínicas móviles de Moranga

El contexto es ficticio. En el distrito de Moranga (unos 95.000 habitantes), la ONG «Secours et santé de la vallée» (SSV) gestiona tres clínicas móviles que realizaban 5.200 consultas al mes y hacían el seguimiento de 340 niños y niñas en tratamiento por desnutrición aguda grave. Hace 12 días, el comandante Barek, que controla el cruce de Tessaline por cuenta de una milicia de autodefensa, prohibió el paso a los vehículos de SSV después de que se viera un vehículo alquilado por otra organización transportando a un hombre buscado por la milicia. Desde entonces, 138 niños y niñas en tratamiento no han recibido sus productos terapéuticos. La temporada de lluvias comienza dentro de cinco semanas y cortará la pista alternativa.

Paso 1: los hechos verificados (nota de contexto, D-8)

Paso 2: la isla de acuerdo

Paso 3: los icebergs

Paso 4: la red de influencia

Paso 5: la ficha de mandato

Paso 6: el árbol de escenarios

• Barek acepta la propuesta: reformular, acordar una fecha para el primer paso y un punto de contacto, informar al jefe de aldea presente; informe el mismo día.
• Barek acepta pero exige un miliciano a bordo: negarse (línea roja) y proponer como alternativa la presencia de su adjunto durante la inspección y una llamada por radio a la salida y al regreso.
• Barek exige un control de los pacientes transportados: explicar la norma médica y proponer la notificación al puesto del traslado de un paciente sin identidad ni diagnóstico; si se niega, consultar al mandante.
• Barek lo rechaza todo: preguntar qué le permitiría reconsiderar su postura y proponer volver con el alcalde; activar la alternativa a partir del día siguiente.
• Tensión o amenaza: poner fin a la reunión con cortesía, retirarse e informar; no volver sin una nueva evaluación de seguridad.

Resultado

La reunión, celebrada en casa del jefe de la aldea de Sarou en presencia del jefe y del adjunto de Barek, duró 1 hora y 40 minutos. Barek aceptó la reanudación de dos clínicas a título de prueba, con el procedimiento de lista e inspección, y en un primer momento exigió un miliciano a bordo. El negociador propuso la llamada por radio a la salida y al regreso; Barek aceptó tras una pausa. La tercera clínica se reanudó tres semanas más tarde. Al cabo de seis semanas se había realizado el 97 % de las salidas previstas, y el tiempo medio de espera en el cruce había pasado de 40 a 12 minutos. Se volvió a examinar a los 138 niños y niñas; 11 fueron trasladados a hospitalización por complicaciones.

El punto decisivo no fue un argumento, sino una opción que respondía a la motivación de Barek (proteger a sus hombres sin quedar mal) sin tocar las líneas rojas de SSV: el procedimiento de inspección dio un papel a su adjunto, y la decisión pudo presentarse como suya.

9Preparar la seguridad de la reunión y las condiciones de ruptura

Toda reunión de negociación con una parte armada, con una autoridad hostil o en un lugar que no se controla es un movimiento de riesgo. Forma parte del plan de seguridad de la organización y de su deber de cuidado hacia el personal. La preparación de la seguridad no se delega en el último momento al conductor.

Lista de verificación antes de una reunión de riesgo

Definir de antemano las condiciones de ruptura

El momento en que se abandona una negociación se decide antes de la conversación, no bajo presión. Las condiciones de ruptura típicas son: una amenaza contra una persona del equipo; una exigencia que cruza una línea roja y se mantiene tras la explicación; un cambio en la naturaleza de la reunión (presencia no anunciada de medios de comunicación, presencia de un tercero que expone a la organización, grabación en vídeo); señales de escalada (alcohol, manipulación de armas, ira no contenida). La salida se hace siempre preservando la relación: «Le agradezco que me haya recibido. Debo informar a mi dirección; volveremos a ponernos en contacto.»

El negociador que teme por su seguridad concede más, a veces sin darse cuenta. La preparación de la seguridad no es, por tanto, solo una protección: es una condición de la calidad de la negociación.

10Errores frecuentes, variaciones según el contexto, preguntas de entrevista y referencias

Errores frecuentes en la preparación

Variaciones según el contexto

• Crisis repentina: la preparación cabe en 30 minutos; utilizar una ficha de referencia rápida de una página (hechos, isla de acuerdo, objetivo, mínimo, líneas rojas, alternativa, seguridad) y completar el análisis a posteriori.
• Crisis prolongada: la preparación se basa en el historial; llevar un registro de las negociaciones por interlocutor, con los compromisos y su cumplimiento, para evitar renegociar lo que ya se ha conseguido.
• Campamento: la red de influencia incluye los comités y los líderes de sección, las autoridades de gestión del campamento y la seguridad; atención a los líderes autoproclamados que acaparan la representación.
• Entorno urbano: el mapeo se hace por barrio, e incluso por calle; los actores económicos (transportistas, comerciantes) suelen tener más influencia que las autoridades formales.
• Gestión a distancia: la preparación se reparte entre la sede o la capital (análisis, mandato) y el equipo local (hechos, red); prever una llamada de preparación y una llamada de evaluación estructuradas.
• Socio local: formar al socio en las herramientas, dejarle el control del análisis de la red, que conoce mejor, pero compartir la responsabilidad de las líneas rojas y de la seguridad.

Preguntas de entrevista y elementos de una respuesta sólida

• «¿Cómo prepara usted una negociación de acceso?» Lo esperado: secuencia de hechos, isla de acuerdo, iceberg, red, mandato con mínimo y alternativa, coordinación, escenarios, seguridad; mención del tiempo necesario y de las funciones.
• «Dé un ejemplo en el que descubrió una motivación oculta de su interlocutor.» Lo esperado: un caso concreto, la manera en que se formuló la hipótesis y se verificó mediante preguntas, y la opción que se derivó de ella.
• «¿Cómo evalúa usted la fiabilidad de la información sobre la que negocia?» Lo esperado: contraste de fuentes, calificación, prudencia con los hechos no verificados, papel del personal nacional.
• «¿Qué hace usted si los mínimos de ambas partes no se solapan?» Lo esperado: cambiar de opción, de nivel, de interlocutor o de calendario; movilizar la red; activar la alternativa; no forzar un acuerdo más allá del mandato.
• «¿Cómo prepara usted la seguridad de una reunión con un grupo armado?» Lo esperado: lugar, composición, comunicaciones, criterios de cancelación y de ruptura, procedimiento en caso de retención, documentos que se llevan.

Referencias esenciales

• CCHN, Manual de campo sobre negociación humanitaria de primera línea, 2019, módulos sobre el análisis del contexto, la isla de acuerdo, el iceberg y la red de influencia.
• OCHA, Access Monitoring and Reporting Framework y sus nueve categorías de restricciones de acceso.
• OCHA, Humanitarian Negotiations with Armed Groups: A Manual for Practitioners, 2006, capítulos sobre la preparación.
• Fisher, Ury y Patton, Obtenga el sí.
• Global Interagency Security Forum, Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs, 2017.
• Grupo de Políticas Humanitarias (ODI), Talking to the Other Side: Humanitarian Engagement with Armed Non-State Actors, 2012.
• Asociación Esfera, Manual Esfera, 2018, normas de salud (carga de trabajo de los profesionales clínicos) y principios de protección.