Negociaciones complejas: dilemas, compromisos y posiciones comunes

1Dilemas y compromisos aceptables

El negociador se enfrenta a menudo a decisiones en las que cada opción tiene un coste: aceptar controles de los convoyes, limitar la visibilidad, reducir temporalmente una zona de intervención. Un compromiso es aceptable si no cruza ninguna línea roja, respeta los principios y sigue siendo mejor para la población que la ausencia de acuerdo.

Para decidir: describa las opciones, evalúe las consecuencias para la población, la organización, los demás actores y el futuro (precedente), y luego decida colectivamente, al nivel adecuado, y documente la decisión y sus razones. Fije también condiciones de salida: cuándo habrá que revisar o abandonar el compromiso.

2Negociar a varios niveles

Un acceso duradero rara vez se negocia en un solo lugar. Se negocia en paralelo a nivel local (puestos de control, comandantes de zona, líderes comunitarios), intermedio (gobernadores, mandos regionales) y político (ministerios, dirección política de los grupos armados, Estados influyentes).

El riesgo es la incoherencia: un acuerdo en la cúpula ignorado sobre el terreno, o una concesión local que contradice la posición de la organización. Hacen falta por tanto una estrategia de acceso escrita, un intercambio regular de información entre niveles y un único portavoz por interlocutor.

3Posiciones comunes y coordinación del acceso

Cuando varias organizaciones trabajan en la misma zona, la concesión de una se convierte rápidamente en exigencia para todas. Los principios comunes de intervención (Joint Operating Principles) o las posiciones comunes, adoptados con OCHA o el grupo de trabajo sobre acceso, fijan condiciones mínimas compartidas: ningún pago, ninguna escolta armada salvo en último recurso, control de las listas y de la distribución por las organizaciones.

La coordinación no significa negociar juntos en todas partes: cada organización conserva su mandato y sus relaciones, pero todas evitan los mensajes contradictorios y comparten su análisis de los incidentes de acceso.

4Proteger al negociador y a la organización

El negociador de primera línea soporta una carga pesada: presiones, amenazas, responsabilidad del acceso para miles de personas. La organización debe protegerlo: un mandato escrito y claro, ninguna reunión de riesgo sin plan de seguridad, rotación de los negociadores, sesión de descarga tras cada entrevista difícil, apoyo psicológico.

Las amenazas se comunican de inmediato al punto focal de seguridad y al mandante; pueden justificar un cambio de interlocutor, de nivel de negociación o de postura. Ningún acuerdo vale la vida de un miembro del personal.

5Analizar un dilema y decidir un compromiso: método estructurado

Un dilema humanitario no es un problema mal planteado: es una situación en la que todas las opciones disponibles tienen un coste para la población, para la organización o para la acción humanitaria en su conjunto. Los estudios sobre la práctica, en particular el informe del Consejo Noruego para Refugiados Principles under Pressure (2016), muestran que las organizaciones que gestionan bien estos dilemas no son las que no se enfrentan a ellos, sino las que disponen de un proceso de decisión explícito, colectivo y documentado.

Método en siete pasos

1. Formular el dilema en una frase, con las dos o tres opciones reales (y no una opción y su contraria). Ejemplo: «Aceptar que las fuerzas armadas inspeccionen el convoy y retiren de él ciertos medicamentos quirúrgicos, negarse y aplazar el convoy, o hacer llegar los medicamentos quirúrgicos por otra vía.»
2. Establecer los hechos disponibles y lo que sigue siendo incierto, con su calificación.
3. Identificar las normas en juego: principios humanitarios, DIH, política de la organización, líneas rojas, compromisos con los donantes y con la coordinación.
4. Evaluar las consecuencias de cada opción en cuatro niveles: población (de inmediato y a tres meses), personal, organización (aceptación, reputación, cumplimiento), acción humanitaria colectiva (precedente, coherencia).
5. Buscar opciones adicionales: la mayoría de los dilemas se presentan en un primer momento como binarios; el taller debe buscar al menos una opción intermedia o secuencial.
6. Decidir en el nivel adecuado, según la matriz de delegación, después de consultar a las personas que asumen el riesgo (personal nacional, socio).
7. Documentar y fijar condiciones de revisión: la decisión, sus razones, las señales que llevarían a reconsiderarla, la fecha de revisión.

La grilla de evaluación de las opciones

La grilla se completa con valoraciones cualitativas argumentadas (alto, medio, bajo) y no con puntuaciones sumadas: una opción que tiene un beneficio excelente pero crea un precedente devastador no se compensa aritméticamente.

Un caso tipo: la escolta armada

Las Directrices no vinculantes del Comité Permanente entre Organismos (IASC) sobre el uso de escoltas armadas para los convoyes humanitarios (2013) establecen la regla: los convoyes humanitarios no recurren a escoltas armadas, salvo como último recurso, cuando se reúnen criterios acumulativos. Estos criterios se refieren a la magnitud de la necesidad humanitaria (la falta de acción provocaría pérdidas de vidas inaceptables), a la autoridad que proporcionaría la escolta, a la eficacia real de la escolta para la seguridad (sin atraer más ataques) y a la sostenibilidad (la escolta no compromete la capacidad futura de operar de forma independiente). La decisión corresponde al nivel del coordinador humanitario y del equipo humanitario de país en el caso del sistema de las Naciones Unidas, y a la dirección de cada organización en el caso de las ONG. Está limitada en el tiempo y se revisa periódicamente.

Un compromiso aceptable hoy puede volverse inaceptable mañana sin que nada haya cambiado en el acuerdo: basta con que el contexto haya cambiado. Por eso todo compromiso significativo debe incluir una fecha de revisión y señales de salida por escrito.

6La estrategia de acceso multinivel y la arquitectura de coordinación

Una organización aislada puede negociar el acceso de una clínica móvil; no puede, por sí sola, obtener el levantamiento de un asedio, la simplificación de un régimen nacional de autorizaciones o una pausa humanitaria. Estos objetos corresponden a una estrategia colectiva, impulsada por la arquitectura humanitaria del país.

Los actores de la coordinación del acceso

El contenido de una estrategia de acceso

1. Análisis: restricciones de acceso por categoría y por zona, actores que las imponen, tendencias a seis o doce meses, consecuencias medidas para la población.
2. Objetivos: por ejemplo, reducir en un 50 % los plazos medios de obtención de las autorizaciones de movimiento, obtener acceso regular a tres distritos inaccesibles desde hace más de seis meses.
3. Posiciones y principios comunes: condiciones mínimas, líneas rojas colectivas (véase la sección siguiente).
4. Distribución de los niveles y de los portavoces: quién habla con quién, sobre qué y con qué mensaje; reglas de información mutua.
5. Mecanismos: notificación humanitaria, gestión de incidentes, célula de crisis de acceso, procedimiento en caso de exigencia de pago o de injerencia.
6. Incidencia: mensajes públicos y privados, destinatarios (autoridades, Estados influyentes, Consejo de Seguridad), calendario.
7. Seguimiento: indicadores, revisión trimestral por el equipo humanitario de país.

Los mecanismos de notificación y de desconflicción

En varios contextos de conflicto, las organizaciones notifican a las partes, por conducto de OCHA o de la célula de coordinación civil-militar, la ubicación de sus instalaciones fijas y el trayecto de sus movimientos, para que esas partes los tengan en cuenta en la planificación de sus operaciones. Tres reglas enmarcan su uso:

• La notificación es una información, no una solicitud de autorización: las obligaciones de las partes en virtud del DIH se aplican tanto si ha habido notificación como si no.
• La información notificada se limita a lo estrictamente necesario (coordenadas, horarios, tipo de estructura), nunca a los beneficiarios ni a los pacientes.
• Cada organización decide si la notificación aumenta o reduce su riesgo en un contexto dado: en algunos entornos, notificar una estructura también puede convertirla en un objetivo.

Garantizar la coherencia entre los niveles

• Un punto de contacto único por interlocutor estratégico, conocido por todas las bases.
• Una reunión semanal de 30 minutos entre el responsable de acceso y los jefes de base: acuerdos obtenidos, peticiones recibidas, incidentes.
• Una regla de escalada: todo compromiso solicitado a nivel local que afecte a una posición de nivel superior se eleva antes de aceptarse.
• Una regla de transmisión hacia abajo: todo acuerdo de nivel superior se transmite a los equipos de terreno con sus condiciones exactas y se pone a prueba con un movimiento limitado.

7Construir posiciones comunes y principios operativos conjuntos

Los principios operativos conjuntos (Joint Operating Principles) o posiciones comunes se han desarrollado en varias crisis en las que la multiplicación de las concesiones individuales ponía en peligro al conjunto de las organizaciones. Su valor reside menos en el texto que en el proceso que permite a organizaciones con mandatos diferentes comprometerse con una base mínima, y en la disciplina de su aplicación.

El proceso de elaboración (de 6 a 10 semanas)

Contenido tipo de una posición común

• Fundamentos: principios humanitarios, DIH, compromiso de trabajar con todas las poblaciones necesitadas.
• Evaluación y focalización: las organizaciones realizan ellas mismas las evaluaciones y definen los criterios; se informa de los criterios a las autoridades y a las partes, que pueden formular observaciones.
• Listas: ninguna lista nominal entregada a las partes; intercambio de datos agregados.
• Distribución y seguimiento: bajo el control de las organizaciones; se aceptan observadores externos en condiciones definidas, sin ningún papel en la selección ni en la entrega.
• Contratación: según los procedimientos de las organizaciones; ningún personal impuesto.
• Pagos: ningún pago a cambio del acceso; impuestos y tasas únicamente si se basan en una base jurídica pública, se aplican a todos y dan lugar a un recibo.
• Seguridad: ninguna arma en los vehículos y locales humanitarios; escoltas armadas como último recurso según las directrices del IASC.
• Procedimiento en caso de violación: posible suspensión coordinada, información mutua en un plazo de 24 horas, gestión conjunta ante el nivel superior.

Las condiciones de eficacia

• Inclusión de las ONG nacionales: a menudo son las que sufren las presiones más fuertes; un texto redactado sin ellas será inaplicable.
• Solidaridad real: una posición común solo tiene valor si las organizaciones aceptan un coste colectivo (suspensión coordinada) en lugar de dejar que una de ellas ceda.
• Difusión a las partes: presentada a las autoridades y a los grupos armados, la posición común se convierte en un argumento («no es nuestra elección, es la regla de toda la comunidad humanitaria»).
• Seguimiento de las desviaciones: un registro confidencial de los casos, debatido entre jefes de misión, sin denuncia pública.

La posición común también protege al negociador de primera línea: negarse en nombre del conjunto de las organizaciones expone menos que negarse en nombre de una sola, y el interlocutor sabe que no ganará nada dirigiéndose a la organización vecina.

8Ejemplo completo: el convoy interinstitucional hacia Tal Varen

El contexto es ficticio. Tal Varen, ciudad de 60.000 habitantes, está cercada desde hace cuatro meses por las fuerzas gubernamentales; el interior está controlado por un grupo armado, la Union des quartiers (UQ). El último convoy entró hace 97 días. Un consorcio de tres organizaciones (una agencia de las Naciones Unidas encargada de la alimentación, una ONG médica internacional y una ONG nacional de salud comunitaria) prepara un convoy con el apoyo de OCHA. Los datos disponibles indican que el precio del trigo se ha multiplicado por seis, que las estructuras de salud han notificado 41 muertes de niños y niñas menores de 5 años en un mes y que hay desabastecimiento de insulina y de antibióticos.

Paso 1: dimensionar el convoy

El consorcio decide proponer un primer convoy de 20 camiones (víveres para unos 12 días y la totalidad del componente médico y nutricional), seguido de convoyes regulares, en lugar de un convoy único de 48 camiones, más difícil de hacer aceptar y más expuesto.

Paso 2: el mapa de las negociaciones

Paso 3: las exigencias de las partes y la grilla de decisión

Paso 4: la secuencia

1. Semanas 1 y 2: acuerdo de principio a nivel político en ambos lados; adopción por las tres organizaciones de un documento de condiciones mínimas firmado por los jefes de misión.
2. Semana 3: reuniones de nivel intermedio; transmisión de la lista de la carga y de la hoja de ruta; notificación del movimiento a través del mecanismo de desconflicción.
3. Semana 4: una primera negativa del comandante del último puesto, que «no ha recibido la orden»; el oficial de enlace humanitario consigue que se transmita la orden en 36 horas.
4. Semana 5, día D: inspección de 3 horas y 10 minutos, precintos colocados, paso de la línea; descarga en 6 horas en dos almacenes gestionados por la ONG nacional; regreso antes del anochecer, conforme al plan de seguridad.
5. Semanas 5 a 7: distribución a 11.800 hogares, consultas y atención nutricional; seguimiento posterior a la distribución en una muestra de 400 hogares: el 94 % recibió la ración completa, sin rastro de desvío organizado; tres quejas relativas a hogares omitidos, resueltas.

Lo que enseña el caso

• La división en convoyes regulares hizo negociable cada etapa y permitió generar confianza mediante compromisos cumplidos.
• Cada negativa fue acompañada de una opción que respondía a la preocupación expresada (control, transparencia, atención a los heridos) sin cruzar ninguna línea roja.
• El documento de condiciones mínimas impidió que una organización del consorcio aceptara por su cuenta la distribución a cargo de la UQ, lo que después se habría exigido a todas.
• El negociador de la ONG nacional, el más expuesto, fue acompañado en cada reunión dentro de la ciudad y sustituido después de la tercera, a raíz de amenazas veladas.

Un evaluador destacaría tres pruebas de calidad: decisiones de compromiso documentadas con su fundamento, datos de seguimiento posterior a la distribución que demuestran la ausencia de desvío y una gestión explícita del riesgo para el personal más expuesto.

9Proteger al negociador y a la organización: deber de cuidado, cumplimiento y reputación

Las negociaciones complejas exponen al negociador a tres tipos de riesgos: físicos (secuestro, agresión, detención), psicológicos (estrés crónico, dilemas morales, culpa ante las negativas) y jurídicos (sospecha de colaboración, procesamiento en virtud de leyes antiterroristas, acusaciones de espionaje). La organización asume la responsabilidad en virtud de su deber de cuidado, que la jurisprudencia ha precisado: en 2015, un tribunal de Oslo declaró al Consejo Noruego para Refugiados responsable de negligencia grave para con un empleado secuestrado durante una misión en 2012, debido a carencias en el análisis y la gestión del riesgo.

Las medidas de protección, por momento

El estrés del negociador y el daño moral

Los negociadores de primera línea describen con frecuencia un cansancio vinculado a la repetición de las negativas, a la proximidad con autores de violencia y a la responsabilidad que sienten por las personas a las que no se llega. La Guía del IASC sobre salud mental y apoyo psicosocial en situaciones de emergencia (2007) y las guías de la Fundación Antares sobre la gestión del estrés de los trabajadores humanitarios recomiendan un dispositivo organizado: evaluación antes de la partida, seguimiento regular, sesiones de evaluación, acceso a apoyo psicológico, gestión de la carga de trabajo. El daño moral, es decir, el sufrimiento nacido de la sensación de haber actuado en contra de los propios valores, está especialmente presente después de un compromiso doloroso: la decisión colectiva y documentada también protege, al compartir la responsabilidad.

Los riesgos jurídicos y de cumplimiento

• Sanciones y leyes antiterroristas: la Resolución 2664 (2022) del Consejo de Seguridad introdujo una excepción humanitaria en los regímenes de sanciones de las Naciones Unidas, y la Unión Europea ha incorporado excepciones humanitarias en varios de sus regímenes. Sin embargo, las legislaciones nacionales y las cláusulas de los acuerdos de financiación siguen siendo variables: el diálogo con un grupo designado debe validarse a nivel de la sede y documentarse (objeto humanitario, ausencia de transferencia de recursos).
• Desvío de la ayuda: toda sospecha de desvío debe notificarse según los procedimientos de la organización y, en la mayoría de los casos, al donante en los plazos contractuales. Los donantes institucionales exigen esta notificación y valoran la calidad de las medidas preventivas más que la ausencia de todo incidente.
• Corrupción: un pago «a cambio del acceso» expone a la organización, y a veces al negociador a título personal, a acciones judiciales, según la legislación aplicable.
• Datos: los informes y las fichas de perfil pueden ser incautados; su redacción debe ser factual y su almacenamiento, seguro.

Proteger la reputación y la aceptación

Una negociación compleja puede ser instrumentalizada públicamente por una parte («la ONG ha reconocido nuestra autoridad») o criticada por otra («la ONG alimenta al enemigo»). Preparar mensajes clave, decidir de antemano quién habla, privilegiar la discreción durante la negociación y una comunicación factual después, e informar previamente a las autoridades interesadas de la lógica de la acción son medidas tanto de protección como de comunicación.

Ningún acuerdo justifica que un miembro del personal asuma un riesgo que no ha aceptado con pleno conocimiento de causa, ni que el personal nacional o un socio cargue solo con un riesgo que la organización no asumiría para su personal internacional.

10Errores frecuentes, variaciones según el contexto, preguntas de entrevista y referencias

Errores frecuentes en las negociaciones complejas

Variaciones según el contexto

• Crisis repentina: las posiciones comunes aún no existen; adoptar en pocos días una base mínima (ningún pago, ninguna lista, ninguna arma a bordo) y prever su revisión a los 30 días.
• Crisis prolongada: el riesgo principal es la erosión lenta; revisar cada año el conjunto de los compromisos vigentes y su efecto acumulado.
• Asedio y zonas de frente: las negociaciones son políticas y multinivel; la secuencia de pequeños convoyes regulares suele ser más realista que un gran convoy único.
• Entorno urbano: multiplicación de actores armados a pequeña escala; necesidad de posiciones comunes aplicables barrio por barrio.
• Gestión a distancia: los dilemas se plantean primero al personal local; los procedimientos de escalada deben ser rápidos y las decisiones, asumidas por el nivel que tiene la autoridad para ello.
• Socios locales con poca capacidad: incluirlos en las posiciones comunes, proporcionarles apoyo jurídico y de seguridad, y aceptar asumir en su lugar las negativas más expuestas.
• Desastre en contexto de conflicto: articular las Directrices de Oslo sobre la utilización de recursos militares y de la defensa civil extranjeros en operaciones de socorro en casos de desastre y las directrices del IASC sobre la utilización de recursos militares y de la defensa civil en situaciones de emergencia complejas (MCDA), según se esté fuera de un conflicto o en él.

Preguntas de entrevista y elementos de una respuesta sólida

• «Cuente un dilema humanitario al que se haya enfrentado y cómo se tomó la decisión.» Lo esperado: opciones reales, criterios (población, personal, principios, precedente), consulta, nivel de decisión, documentación, revisión y lo que se aprendió.
• «¿En qué condiciones aceptaría usted una escolta armada?» Lo esperado: referencia a las directrices del IASC de 2013, último recurso, criterios acumulativos, decisión en el nivel adecuado, limitación en el tiempo, consecuencias en la percepción.
• «¿Cómo se construye una posición común entre organizaciones con mandatos diferentes?» Lo esperado: proceso inclusivo, base mínima en comportamientos observables, inclusión de las ONG nacionales, difusión a las partes, mecanismo de seguimiento de las desviaciones y solidaridad en caso de suspensión.
• «¿Cómo articula usted la negociación confidencial y la incidencia pública?» Lo esperado: complementariedad y secuencia, evaluación de los riesgos de la incidencia pública para el acceso y el personal, división de funciones entre organizaciones, decisión explícita.
• «¿Cómo protege usted a un negociador nacional amenazado?» Lo esperado: notificación inmediata, reevaluación, acompañamiento o sustitución, medidas para su familia si es necesario, apoyo psicosocial y ninguna presión para que continúe.

Referencias esenciales

• CCHN, Manual de campo sobre negociación humanitaria de primera línea, 2019, capítulos dedicados al mandante, a las líneas rojas y a los dilemas.
• IASC, Non-Binding Guidelines on the Use of Armed Escorts for Humanitarian Convoys, 2013.
• IASC, Civil-Military Guidelines and Reference for Complex Emergencies, 2008; OCHA, Directrices de Oslo (revisadas en 2007) y Directrices MCDA (2003, revisadas en 2006).
• Consejo Noruego para Refugiados, Principles under Pressure, 2016.
• OCHA, To Stay and Deliver, 2011, y Presence and Proximity, 2017.
• OCHA y Universidad de Oxford, Guía de Oxford sobre las operaciones de socorro humanitario en situaciones de conflicto armado, 2016.
• Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, resoluciones 2286 (2016), 2417 (2018) y 2664 (2022).
• IASC, Guía del IASC sobre salud mental y apoyo psicosocial en situaciones de emergencia, 2007; Fundación Antares, Managing Stress in Humanitarian Workers: Guidelines for Good Practice.
• Naciones Unidas y ONG, marco Saving Lives Together, revisado en 2015.